ORGANIZACIONES ALTAMENTE COMPETITIVAS De paradigmas, cambios y gesti

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ORGANIZACIONES ALTAMENTE COMPETITIVASDe
paradigmas, cambios y gestión del conocimiento
Trabajo publicado en www.ilustrados.com La mayor
Comunidad de difusión del conocimiento

• Lic. Mauricio Lefcovich
• E-mailMmlefcovich_at_hotmail.com
• 2006

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Recurriendo al deporte

• Corría 1968 y se estaban desarrollando los Juegos
  Olímpicos de Verano en la Ciudad de México.
• Las pruebas venían teniendo lugar sin mayores
  sorpresas.
• Hasta que en la prueba de salto en alto masculino
  un inglés sorprendía a propios y extraños con un
  estilo totalmente nuevo e inimaginable hasta
  entonces.

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• La técnica hasta ese momento utilizada
  consistente en saltar en rodillo frente a la
  barra fue superada con una nueva técnica el
  salto de espalda a la misma.
• El atleta inglés superó a sus contrincantes
  batiendo los record olímpico y mundial en la
  especialidad.
• Cuál cree que fue la reacción de sus
  contrincantes?
• Acertó. Se quejaron pidiendo la descalificación
  del atleta inglés pues su técnica de salto no
  estaba contemplada o algunos inclusive adujeron
  que no estaba permitida.

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• El reglamento en ninguna de sus partes hablaba
  nada acerca de cómo debía efectuarse el salto.
• Los participantes habían asumido restricciones
  que en ningún lugar figuraban.
• Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado
  con la presea dorada.
• En las siguientes competiciones muchos
  continuaron tratando de ganar con el salto en
  rodillo, como producto de su fuerte resistencia
  al cambio.
• Actualmente todo competidor que participa en
  competencias atléticas en dicha especialidad lo
  hace con el salto estilo Fosbury

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• No importa su nacionalidad, sexo o raza, realizan
  el salto con la técnica Fosbury.
• Hasta 1968 el paradigma vigente concebía el salto
  en rodillo y de frente a la valla en función de
  una visión y mecanismo fisiológico. Fosbury
  rompió con dicho paradigma instaurando uno nuevo
  en su lugar.

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CUÁL ES EL MENSAJE Y ENSEÑANZAS DE LO RELATADO ?
CUÁL SERIA SU REACCION SI EL CAMBIO LO REALIZARA
UN COMPETIDOR SUYO ?
SE QUEJARIA? PEDIRIA PROTECCION? SE RESISTIRIA
AL CAMBIO? TRATARIA DE INSISTIR CON LO MISMO?
TRATARIA DE COPIAR LO ANTES POSIBLE AL
COMPETIDOR? TRATARIA DE EVITAR QUE LE
SORPRENDAN? CÓMO?
PREFIERE REACCIONAR A LOS CAMBIOS, EVITAR SER
SORPRENDIDO, O GENERAR UD. LAS NUEVAS REGLAS DE
JUEGO?
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UNA LOS NUEVE PUNTOS CON UN MÁXIMO DE CUATRO
SEGMENTOS RECTOS, SIN LEVANTAR EL LÁPIZ DEL PAPEL
EL MENSAJE ES NO SE IMPONGA RESTRICCIONES QUE
NADIE LE HA ESTABLECIDO, Y EN SEGUNDO LUGAR NO
PIENSE O ACTUE DENTRO DE LOS LÍMITES, TRATE DE
MODIFICAR LOS LÍMITES.
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SORPRENDIDO?
Pues bien, muchos exclaman yo no creí que se
pudiera.
LO QUE NOS OCURRE A TODOS ES QUE NOS IMPONEMOS
IMPLÍCITAMENTE MÁS REGLAS DE LA QUE NOS
EXPLICITAN.
OTRA FUENTE DE INTERFERENCIA NEGATIVA ES LA
EXCESIVA FAMILIARIDAD CON EL PROBLEMA. SI BIEN EL
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO ES FUNDAMENTAL PARA
RESOLVER LA MAYORÍA DE LAS CUESTIONES DERIVADAS
DEL DESEMPEÑO DE UNA FUNCIÓN, SE VUELVE EN SU
CONTRA CUANDO SE TRATA DE ENCONTRAR UN CAMINO
NUEVO.
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Ahora un ejemplo de la industria

• Sí en 1968 se le preguntaba a alguien qué nación
  dominará en 1990 la fabricación mundial de
  relojes?
• La respuesta sería SUIZA
• Por qué?
• Porque Suiza había dominado el mundo de la
  fabricación de relojes durante los últimos
  sesenta años.

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• Los suizos hacían los mejores relojes. Todo aquel
  que quisiera un buen reloj, un reloj exacto,
  adquiría un reloj suizo.
• Los suizos perfeccionaban continuamente sus
  relojes. Ellos habían inventado las manecillas
  para los minutos y segundos. Ellos encabezaban la
  investigación para descubrir mejores maneras de
  fabricar los componentes.
• Los suizos eran innovadores constantes. No se
  durmieron sobre los laureles, trabajando
  constantemente en la fabricación de mejores
  relojes.

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• En 1968 los suizos tenían más del 65 de las
  ventas en unidades en el mercado mundial.
• Disfrutando de más del 80 de las utilidades.
• Por amplio margen eran los líderes mundiales en
  la fabricación de relojes, muy lejos de quienes
  ocupaban el segundo lugar.

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• Sin embargo, en 1980 su participación en el
  mercado había descendido del 65 a menos del 10.
• Y su inmenso dominio de las utilidades cayó de
  más del 80 a menos del 20.
• Los suizos acababan de ser destronados como
  líderes del mercado mundial.

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Viéndolo gráficamente
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• Qué sucedió?
• Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un
  cambio paradigmático, un cambio en las reglas
  fundamentales de la fabricación de relojes.
• El mecanismo mecánico había dado paso al
  mecanismo electrónico. Todo aquello en que los
  suizos eran buenos produciendo engranajes, ejes
  y resortes- paso a ser irrelevante en la nueva
  concepción.

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• En menos de diez años el futuro suizo en la
  fabricación de relojes, que parecía tan seguro,
  tan provechoso, tan dominante, fue destruido.
• Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y
  dos mil puestos de trabajo en la industria
  relojera habían desaparecido.

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• Qué había ocurrido?
• Japón que hasta 1968 tenía menos del 1 del
  mercado mundial de relojes (aunque sus relojes
  eran casi tan buenos como los suizos), se
  encontraba en pleno desarrollo de la tecnología
  electrónica.
• El reloj de cuarzo electrónico fue por lo tanto
  una consecuencia natural de tal desarrollo.
• Seiko lideró la acometida y actualmente los
  japoneses tienen más del 30 del mercado y una
  participación equivalente en los beneficios.

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• La ironía de esta historia para los suizos radica
  en que la situación hubiera sido totalmente
  evitable si los fabricantes de relojes suizos
  hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio
  futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de
  cambio que estaban enfrentando un cambio
  paradigmático.
• Porque fueron los propios suizos quienes
  inventaron el movimiento del cuarzo electrónico
  en su instituto de investigaciones en Neuchatel.

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• Cuando los investigadores suizos presentaron esta
  revolucionaria idea a los fabricantes suizos en
  1967, la idea fue terminantemente rechazada.
• Después de todo, no tenía resortes, no
  necesitaba ejes, prácticamente no requería
  engranajes, funcionaba con pilas, era
  electrónico. De ninguna manera podría ser el
  reloj del futuro.
• Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal
  conclusión que permitieron que sus investigadores
  exhibieran su inútil invento en el congreso
  mundial de relojería de aquel año.
• La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es
  historia.

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• Cómo puede evitar el error cometido por los
  suizos?
• Piense que la industria relojera suiza no es la
  única que ha cometido tal error. Naciones enteras
  lo han hecho. Muchas sociedades y organizaciones
  lo han hecho. Muchas personas. Todos somos
  susceptibles.

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Qué es un paradigma ?

• Un conjunto compartido de suposiciones. El
  paradigma es la manera cómo percibimos el mundo.
  El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a
  predecir su comportamiento.
• Es la forma básica de percibir, pensar, valorar
  y actuar con base en una visión particular de la
  realidad.
• Un paradigma es un armazón del pensamiento...un
  esquema para comprender y explicar ciertos
  aspectos de la realidad.
• Un paradigma es un conjunto de reglas y
  disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas
  1) establece o define límites, y 2) indica cómo
  comportarse dentro de los límites para tener
  éxito.

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• Un modo simple de pensar los paradigmas es
  considerarlos como mapas.
• Los paradigmas son los filtros con que
  percibimos las cosas y crean nuestra realidad
  subjetiva.
• El paradigma es una concepción adquirida por
  nuestra experiencia, influencia socio-cultural, y
  ámbito educativo, que nos sirve para comprender y
  actuar.
• Los paradigmas son como anteojos mentales a
  través de los cuales contemplamos la realidad.

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• Un paradigma es útil y válido en tanto y en
  cuanto nos ayuda a adoptar decisiones útiles y
  positivas.
• Cuando un paradigma comienza a ser incapaz de
  resolver una serie de problemas que nos gustaría
  ver resueltos, la solución es encontrar otro
  paradigma que lo haga.

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Qué es un mito?

• Un mito es una creencia mal fundamentada,
  defendida sin sentido crítico

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• El fonógrafo....carece de valor comercial
  Thomas Edison, 1880.
• Volar en máquinas más pesadas que el aire es
  inútil, insignificante y totalmente imposible
  Simon Newcomb
• No existe posibilidad de que el hombre pueda
  liberar el poder del átomo Robert Millikan
  Premio Nobel de Física, 1920.
• Pienso que existe mercado en el mundo para
  aproximadamente cinco computadores Thomas
  Watson, presidente de la IBM, 1943.

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• Ahora bien, el entorno cambia. Nuevas
  tecnologías, nuevos descubrimientos científicos,
  nuevas realidades sociales, políticas,
  culturales, económicas y legales dan lugar a la
  necesidad de destruir los paradigmas
  inconducentes dando lugar a nuevos paradigmas.

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Qué cambios se hany se están generando?

• El avance de la teleinformática.
• El fulminante avance de Internet.
• La ingeniería en materiales.
• La ingeniería genética y la biotecnología.
• Reducción en el coste del transporte.
• La caída de la URSS.
• Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asiático
  (China India Malasia Filipinas
  Indonesia).
• Las grandes migraciones.
• Nuevas enfermedades y peligros de epidemias.
• Graves problemas ecológicos.

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• Acelerada globalización de las economías.
• Ampliación y profundización de las crisis
  económico-financieras.
• Incremento en los riesgos de seguridad por el
  extremismo fundamentalista.
• Incremento del nivel de estudios en la población.
• Gran incremento en las comunicaciones a nivel
  mundial. Sistemas satelitales. Cantidad de
  canales de televisión.
• Cambios en la composición demográfica de los
  países. Conformación por etnias, nacionalidades,
  edades y sexo.
• Mayor participación de la mujer.
• Fuerte eclosión de fenómenos especiales en
  materia de sexo, droga, y otros patrones
  socioculturales.

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Se ha preguntado o se pregunta acerca de cómo
pueden afectar estos cambios el presente y futuro
de vuestra empresa e industria? Cómo así también
en vuestra realidad social, económica, política y
cultural?
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Las empresas que no sintonizan con un cambio, que
no se adaptan y responden a él, no sobreviven,
sino que se convierten en posibles presas de
empresas mayores o se hunden en la bancarrota y
en el olvido. La verdad es que cualquier empresa
puede llegar a hundirse por un cambio, si en el
presente no toma medidas y actúa con arreglo a
éstas para asegurarse un futuro positivo.
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El cambio y su gestión

• Mayor variedad de productos y servicios. Ejemplo
  relojes, calculadoras, calzados deportivos,
  celulares, canales de TV.
• Acortamiento en los ciclos de vida de productos.
  Ejemplo del teléfono negro y el Ford T o Ford
  Falcon, a modelos nuevos todos los años.
• Exigencia de seguridad y confort. Ejemplos
  cajeros automáticos, servicios bancarios on-line,
  compras por Internet.
• Velocidad. La era del nanosegundo. Mayor
  velocidad en desarrollo de producto, de atención,
  de reparación, de transporte, de fabricación. La
  importancia de los códigos de barra.
• Abundancia de información. Internet Multimedios
  Base de Datos.

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Cómo afectan estos cambios a su empresa ?

• Mayor variedad de productos y servicios.
• Acortamiento en los ciclos de vida de productos.
• Exigencia de seguridad y confort.
• Velocidad.
• Abundancia de información.

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Mayor variedad de productos y servicios

• Cuantos nuevos productos (y servicios) o
  modificaciones importantes a los actuales está
  realizando por año como promedio?
• Qué ocurre con sus competidores?
• Qué porcentaje de las ventas anuales representan
  los productos aparecidos en los últimos cinco
  años?

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Acortamiento en el ciclo de vida de los productos

• Realiza el seguimiento continuo del ciclo de vida
  de cada uno de sus productos y servicios?
• Como está evolucionando la duración de dichos
  ciclos?

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Exigencia de seguridad y confort

• Dispone de medios de fácil comunicación de sus
  clientes y usuarios con vuestra empresa y
  servicios técnicos?
• Se han fijado políticas para una prestación en
  tiempo y forma a las necesidades y requerimientos
  de los clientes y usuarios?

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Velocidad

• Tiene establecidos plazos para responder a
  llamadas, pedidos de reparaciones, entrega de
  productos?
• Tiene datos estadísticos para analizar y mejorar
  el cumplimiento en los tiempos de respuestas?
• Qué pasa con la velocidad de introducción de
  nuevos productos, velocidad en los procesos
  productivos, velocidad en los tiempos de
  respuestas, entre otros?

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Abundancia de información

• Los actuales o posibles clientes cuentan con
  información suficiente para tomar decisiones?
• Qué medios se utiliza para informar a su mercado
  objetivo?

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Cómo está cambiando el mundo?

• AYER
• Recursos naturales definieron el poder
• La jerarquía era el modelo
• Los líderes mandaban y controlaban
• Los líderes eran guerreros
• Los líderes exigían respeto
• Los accionistas estaban en primer lugar
• Los gerentes mandaban

• HOY
• El conocimiento es poder
• La sinergia es la orden
• Los líderes otorgan empowerment y dirigen
• Los líderes son facilitadores
• Los líderes estimulan el respeto hacia sí mismo
• Los clientes están en primer lugar
• Los gerentes delegan

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• Los supervisores aumentaban
• Los empleados recibían órdenes
• La antigüedad significaba estatus
• La producción determinaba la disponibilidad
• El valor era adicional
• A todos se les consideraba competidores
• Las utilidades se ganaban a través de ventajas
  momentáneas

• Los supervisores desaparecen
• Los equipos toman decisiones
• La creatividad conduce al progreso
• La calidad determina la demanda
• El valor lo es todo
• A todos se les considera clientes
• Las utilidades se ganan con integridad

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Olvide los planes a cinco años, intente con
planes a cincuenta días

• Estrategia de producción
• -Viejo mundo-
• Mantener las entregas y minimizar los costos
• Supresión de la identidad personal
• Cumplimiento y observación de las normas
• Lealtad a la firma
• Pensamiento convergente
• Indiferencia ante los valores corporativos

• Estrategia de innovación
• -Nuevo mundo-
• Cambio con dolor mínimo
• Reconocimiento de la identidad personal
• Independencia, infringir las normas
• Lealtad hacia sí mismo
• Pensamiento divergente
• Compromiso con los valores corporativos

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• Bajo riesgo, certidumbre
• Mantener el statu quo
• Motivación con premios físicos
• Amor a los premios

• Alto riesgo, fe
• Cambiar el statu quo
• Motivación con premios psicológicos
• Amor a la empresa

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Inclinación personal

• AYER
• Crear un nuevo estándar de vida
• Autogratificación
• Conseguir
• Poder sobre los demás
• Énfasis en la familia
• Codicia
• Imagen
• Éxito

• HOY
• Crear un nuevo estándar para vivir
• Autoconocimiento
• Dar
• Poder compartido
• Énfasis en la comunidad entorno
• Investigación
• Integridad
• Importancia

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ADMINISTRACION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

• EMPRESA TRADICIONAL
• Sólo desarrollan como máximo planes y presupuesto
  a largo plazo.
• No tienen claramente definida su Misión, ni los
  objetivos estratégicos.
• Sólo participan de las decisiones fundamentales
  los más altos niveles de la organización.
• No se comunican ni informan los planes al resto
  de la organización.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Hacen un seguimiento continuo de la evolución de
  los actuales y futuros posibles competidores.
• Desarrollan en forma habitual diversos tipos de
  análisis (Matriz Estratégica de Negocios FODA
  Matriz del BCG otros).
• Desarrollan planes estratégicos.
• Hacen uso del Cuadro de Mando Integral y del
  Tablero de Comando.
• Fijan la Misión, la Visión y los Valores de la
  Empresa. Subordinando los objetivos a aquellos.
• Se hace participar a toda la empresa en la
  planificación.
• Se informa y comunica de los planes al personal.

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• No existen planes de contingencia.
• Se corre siempre detrás de los sucesos.

• Se desarrollan planes de contingencia.

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ORGANIZACION

• EMPRESA TRADICIONAL
• De tipo piramidal.
• Decisiones centralizadas.
• Con numerosos niveles o escalafones.
• Concepción mecanicista.
• Sumamente normatizadas.
• Organización tipo silos (desarrollo de la
  incapacidad entrenada).
• Alta especialización

• EMPRESA COMPETITIVA
• Tienen un enfoque de pirámide invertida.
• Organización horizontal.
• Concepción organicista.
• Decisiones descentralizadas. Empowerment.
• Gestión por proyectos y procesos.
• Organización plana.
• Alta polivalencia

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Concepciones organizativas
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Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso por Producto o Servicio
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CALIDAD

• EMPRESA TRADICIONAL
• Se inspecciona y controla.
• Concentrado en los productos y servicios.
• Participación mayor de especialistas.
• No utilización o muy limitada de SPC.
• Objetivos de calidad a nivel de porcentajes.
• La calidad es contraria a la productividad.
• La define la empresa.
• Se conforma con un nivel inferior a 6 Sigma.
• Entregar productos de calidad

• EMPRESA COMPETITIVA
• Se planifica y produce.
• Enfocado a todos las sectores, actividades y
  procesos.
• Participan todos.
• Uso preponderante de SPC.
• Objetivos de parte por millón.
• La calidad genera mayores niveles de
  productividad.
• La define el cliente o consumidor.
• Búsqueda del nivel 6 Sigma.
• Obtener productos de calidad a la primera.

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Qué es la calidad?

1. La calidad es un proceso para toda la compañía.
2. La calidad es lo que el cliente define como tal.
3. La calidad y el costo son una suma, no una
   diferencia.
4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en
   el trabajo de equipo.
5. La calidad es una forma de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente
   dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere mejoramiento continuo.
9. La calidad es la vía más efectiva y menos
   intensiva en capital, para llegar a la
   productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema conectado
    con clientes y proveedores.

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Costes de CalidadEfectos de incrementar la
prevención
Coste
Fallos (int.y ext.) Evaluación Prevención
Mejora en el tiempo
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El Modelo Kano
Gran satisfacción
Detalles extras
Más es mejor
Indiferencia
Características necesarias
Insatisfacción
Ausente
Realizado
Presencia de la característica
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Ahora piense en su empresa o sector

• Cuáles son las características necesarias de sus
  productos o servicios (tanto internos como
  externos)?
• Cuáles son los detalles Más es mejor que está
  ofreciendo?
• Qué detalles extras está generando para los
  clientes internos y externos?
• Cuáles son los niveles de satisfacción en cada
  caso?
• Para cada caso qué podría hacer para generar una
  ventaja competitiva?

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MANTENIMIENTO

• EMPRESA TRADICIONAL
• Fundamentalmente reactiva.
• Participan especialista.
• Carece de información para monitoreo.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Practica el TPM.
• Participación de todo el personal.
• Seguimiento y análisis continuo en la evolución
  de costos, averías, y tiempos de disponibilidad.

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Mantenimiento Productivo Total

• Implica la participación de todo el personal de
  la empresa.
• Busca la eficacia total y constituye un Sistema
  Total de Gestión del mantenimiento de equipos
  desde su diseño hasta la corrección y la
  prevención.
• Objetivo del TPM Cero Averías. Eliminar las
  seis grandes pérdidas de los equipos.

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TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIO DE HERRAMIENTAS

• EMPRESA TRADICIONAL
• Largos tiempos de preparación.
• Producción en lotes.
• Altos costes de inventarios.
• Sin objetivos ni mejoras en los tiempos.
• No es tenido mayormente en cuenta.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Reducidos tiempos de preparación.
• Producción sincronizada.
• Bajos costes de inventarios.
• Búsqueda sistemática de menores tiempos.
• Aspecto fundamental en la reducción de costes y
  mejora de la rentabilidad.
• Facilita la flexibilidad y variedad productiva.

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Comparación de cambios de troqueles en la
industria automovilística
Categoría 1985 1986 1987
Automatizada
Nissan 25 13 17 6 33
GM-BOC 4 hs. 10 36 9 31
Semiautomatizada
Honda 8 5 14 4 38
GM-BOC 90 13 7 10 44
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LAYOUT

• EMPRESA TRADICIONAL
• Organización en función de los procesos o
  funciones.
• Largos recorridos.
• Importante cantidad de productos en proceso.
• Recepción en zonas especiales y posterior envío a
  almacenes.
• Uso de grandes superficies.
• Imposibilidad de ver la zona productiva con
  claridad.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Organización enfocada al producto.
• Recorridos breves. Células en U.
• Cantidad mínima de productos en proceso.
• Recepción de materiales en zona de procesamiento.
• Uso de escasas superficies.
• Gestión VISUAL.

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COMPRAS

• EMPRESA TRADICIONAL
• Basada fundamentalmente en los menores precios.
• Numerosos proveedores por componente o insumos.
• Hace competir a los proveedores entre sí.
• Los proveedores no participan activamente del
  proceso.
• Entrega en grandes cantidades.
• Relación confrontativa.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Enfocada en reducir los costes totales.
• Reducción del número de proveedores (Objetivo
  igual a UNO por insumo).
• Los proveedores participan activamente en la
  cadena de valor.
• Entrega en pequeñas cantidades. Uso del kanban.
• Relaciones estratégicas. Gano-ganas.

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Política y Sistema de Producción

• EMPRESA TRADICIONAL
• Enfocada a la producción o venta.
• Producción por empuje.
• Sobreproducción. Exceso de inventarios de insumos
  y productos terminados.
• Fábricas Fantasmas.
• Buscan el máximo aprovechamiento de la capacidad
  instalada.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Enfocada al marketing.
• Producción por arrastre.
• Producción Justo a Tiempo.
• Fabricación Magra.
• Persigue la máxima rentabilidad mediante la
  eliminación de desperdicios y despilfarros.

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POLITICA DE PERSONAL

• EMPRESA TRADICIONAL
• Considera la capacitación como un gasto.
• El personal está para obedecer y cumplir con sus
  tareas. Debe dejar su cerebro a la entrada de la
  empresa
• Basan su funcionamiento en la suma de labores
  individuales.
• Sin una política definida en materia de
  participación.
• Supervisores elegidos en función a sus
  comportamientos y rendimientos.
• Gestionan al personal basándose en la Teoría X
  (D. McGregor).

• EMPRESA COMPETITIVA
• La capacitación es una inversión..
• El personal hace uso tanto de sus manos como de
  su cerebro.
• Basan su esfuerzo en el trabajo en equipo.
• Altamente participativas.
• Se seleccionan los supervisores por sus
  capacidades de liderazgo, motivación,
  planificación e inspiración. (Facilitadores).
• Aplican en su gestión la Teoría Y.

60

• EMPRESA TRADICIONAL
• Dejan totalmente de lado la gestión de la cultura
  organizacional.
• Carecen de gestión de Relaciones Humanas.
• No se toma en consideración ni el comportamiento
  organizacional, ni la inteligencia emocional.
• Alto grado de especialización.
• Escasa implementación de equipos de trabajo.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Hacen un fuerte hincapié en la gestión y
  desarrollo de la cultura organizacional.
• Hacen de la Gestión de Relaciones Humanas un
  factor primordial para el éxito.
• La comprensión y aplicación de los principios
  atinentes al comportamiento organizacional y la
  inteligencia emocional resultan críticos.
• Búsqueda de máxima tasa de polivalencia.
• Implementación de diversos equipos de trabajo
  tales como los Círculos de Control de Calidad o
  los Equipos de Mejora de Servicios.

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La clave de una gestión de personal conducente a
beneficios, productividad, innovación y
aprendizaje organizativo real está finalmente en
la forma en que se considera la empresa y su
gente.
En el mundo de hoy casi todas las fuentes de
éxito empresarial tecnología, estructura
financiera, estrategia competitiva- se pueden
imitar con sorprendente rapidez. Lo que no es
posible copiar es la química especial existente
en las relaciones que mediante el trabajo en
equipo y la inteligencia grupal, logra el grupo
humano.
Las organizaciones eficaces son organizaciones
agradables.
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Lo que hace una estrategia basada en las personas
Dificultad de imitación
Rentabilidad sostenida

• Prácticas de gestión de alto rendimiento
• Seguridad en el empleo
• Contratación selectiva
• Equipos autodirigidos y descentralización
• Amplia formación
• Reducción de diferencias por categorías
• Información compartida
• Retribución alta y condicionada

• Resultados de la actividad
• Innovación
• Flexibilidad
• Servicio al cliente
• Productividad
• Reducción de costes
• Desarrollo del aprendizaje y de las habilidades

63
UNA EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA HACE DE LA
MEJORA CONTINUA DE LAS RELACIONES HUMANAS TANTO
UN FIN COMO UN MEDIO
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CONTROL DE GESTION

• EMPRESA TRADICIONAL
• Sin participación plena de todos el personal
  (directivos, empleados y obreros).
• No se cuenta con información suficientemente
  actualizada.
• Se toman decisiones de manera reactiva.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Participan todos.
• En tiempo real y utilizando al máximo la
  informática.
• Se adoptan decisiones preventivas y proactivas.

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COSTOS

• EMPRESA TRADICIONAL
• Centradas más en la contabilización que en la
  gestión.
• No toma debidamente en cuenta los distintos tipos
  de improductividades.
• Reducción de costos en base a conceptos.
• Los costos son vistos individualmente.
• No se hace uso de SPC.
• No se analizan los costes de calidad.
• Costeo Absorbente, Estándar y Variable

• EMPRESA COMPETITIVA
• Centradas en su análisis, gestión y reducción.
• Con un claro y profundo enfoque en la eliminación
  sistemática de desperdicios.
• Reducción de costos en base a valores agregados
  de actividades y procesos.
• Los costos son vistos y analizados desde una
  visión SISTEMICA.
• Se utiliza el SPC para controlar y reducir los
  costes.
• Se calculan los costes de calidad (o mala
  calidad).
• Costeo Basado en Actividades, Costeo Objetivo y
  Costo Kaizen.

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• Sólo están al tanto de los costes las jefaturas.
• Suele encargarse a un funcionario en especial la
  labor de reducir los costes.
• No existe la diferenciación entre costes
  estratégicos y no estratégicos.

• Todo el personal debe estar concientizado del
  control y reducción de los costes.
• Todas las áreas son responsables.
• Los costos son vistos desde una visión sistémica.
• Se diferencian los costes en estratégicos y no
  estratégicos.

67
Costes Totales y su productividad
68
Costos Totales en relación aVentas
69
Ventas en relación a losCostes Totales
70
Control y reducción de costos mediante la
utilización de SPC
Coste
Tiempo
71
Efecto del incremento de los costes estratégicos
Costes Estratégicos
Costes No Estratégicos
72
Efecto de reducir los Costes Estratégicos
AUMENTO DEL COSTE TOTAL
Costes No Estratégicos
Costes Estratégicos
73
Análisis y tratamiento de los costes

1. Determine cuáles costes son estratégicos.
2. Reduzca los costes no estratégicos.
3. Enfóquese en lograr el máximo aprovechamiento o
   productividad de los costes estratégicos.

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Costes de diseño
Producto
Producción
Diseño
Coste Producto Efecto sobre Pro_
ducción
Materiales
Diseño 5 70 Materiales 50
20 M.de Obra 15
5 Gtos.Gles. 30 5
M.de Obra
Gtos.Gles.
75
INFORMACION

• EMPRESA TRADICIONAL
• Se cuenta con información financiera y ratios e
  índices económicos, financieros, patrimoniales y
  productivos.
• Se carecen de información estadística de la
  competencia, de los competidores, del mercado y
  de la economía.
• No se poseen datos que permitan calcular
  probabilidades.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Se dispone, aparte de la información financiera
  con datos sobre el comportamiento de los procesos
  (tiempos, productividad, calidad, averías, etc.),
  satisfacción de los clientes y desarrollo de los
  RRHH.
• Se integra la información con los planes
  operativos, tácticos y estratégicos.
• La información es fundamental para resolver
  problemas y tomar decisiones.

76
Software para control y toma de decisiones

• SPC aplicado a la calidad, como así también a la
  productividad, los costos, los tiempos, los
  niveles de satisfacción, ratios operativos y
  financieros entre otros.
• Software para análisis paretiano aplicados a los
  costos, ventas, desperdicios, fallas, accidentes,
  etc.
• Cuadro de Mando Integral Tablero de Comando.
• Costeo Basado en Actividades.
• Kanban Andon.
• Control Presupuestario y de Gestión.
• Mantenimiento Preventivo y Rendimiento de
  Máquinas y Equipos.

77

• El objetivo es no sólo contar con datos
  financieros sino también con información que nos
  permita analizar la composición y evolución de
  los ingresos y egresos.
• Sirve de muy poco saber que se gasto x pesos en
  reparaciones, sino sabemos en que consistieron
  tales reparaciones, su grado de repetición, la
  calidad de los materiales y la capacidad de los
  encargados.
• Contar con información permite no sólo detectar
  la causa raíz de los problemas, sino también
  mejorar la resolución de los mismos, tomar
  mejores decisiones, encarar sistemáticamente la
  reducción de costos o incremento de la
  productividad, aumentar la capacidad de
  negociación, entre otros muchos.

78
Control Estadístico de Procesos
Medición
LCS
Med
LCI
Tiempo
Medición defectos, nivel en sigma, costos,
productividad, tiempos, nivel de satisfacción,
averías, etc.
79
Análisis Paretiano
Concepto Concepto Acumulado Cto.Total Acumulado
Insumos 10 10 42.39 42.39
Sueldos 10 20 24.12 66.50
Energía 10 30 13.79 80.29
Mantenimiento 10 40 9.62 89.92
Teléfono 10 50 3.72 93.64
Papelería 10 60 2.48 96.11
Limpieza 10 70 1.91 98.02
Capacitación 10 80 1.03 99.06
Seguridad 10 90 0.70 99.75
Gtos. Varios 10 100 0.25 100.00
80
Insumos
Concepto Concepto Acumulado Cto.Total Acumulado
Material AG 9.09 9.09 30.68 30.68
Material BW 9.09 18.18 23.65 54.34
Componente T 9.09 27.27 9.82 64.16
Insumo WQE 9.09 36.36 9.66 73.83
Insumo Q12 9.09 45.45 6.50 80.33
Insumo ZP2 9.09 54.55 5.01 85.34
Material X31 9.09 63.64 4.64 89.98
Material T56 9.09 72.73 4.51 84.48
Material KLJ 9.09 81.82 2.96 97.45
Insumo FH39 9.09 90.91 1.42 98.86
Insumos Varios 9.09 100.00 1.14 100.00
81
Desde distintos niveles PORCENTAJE SOBRE EL TOTAL
A
B
C
D
A
A1
A2
A3
A4
82
Análisis Paretiano por Niveles
83
Porcentaje de costos en función de

• Sectores
• Procesos o Actividades
• Productos o Servicios
• Tipo de materiales o insumos
• Conceptos
• Valor agregado
• Otros

84
AUDITORIA

• EMPRESA TRADICIONAL
• Concentrada en el control interno, la exactitud
  de las cifras y el resguardo patrimonial.
• Auditoría enfocada a la era industrial o sea de
  la Segunda Ola.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Concebida para controlar y contribuir al
  mejoramiento del sistema.
• Resguardar el patrimonio incluye proteger
  patrimonios fundamentales de la empresa, tales
  como capital intelectual, la clientela, la
  calidad de los productos.
• Incluye la auditoría interna y financiera, más
  operativa, administrativa, social, de calidad, y
  de sistemas.
• Enfocada a la Tercer Ola.

85

• Concebida como un Coste No Estratégico.
• Enfocada a arqueos, inventarios y punteos.
• Se suelen emplear a personal no profesional.

• Concebida como un Coste Estratégico
• Enfocada a relevamiento y evaluación del control
  interno, cumplimiento de las políticas de la
  empresa, y aseguramiento contra el fraude.
• Utilización de profesionales expertos.
• Posible utilización de servicios tercerizados.

86
DIRECCION

• EMPRESA TRADICIONAL
• Dirige de espalda a los empleados.
• De puertas cerradas.
• No visita regularmente el lugar de trabajo (gemba
  en japonés).
• Destina la mayor parte de su tiempo a mantener
  los estándares.
• Dirección orientada a los resultados.
• Concentrado en el estatus personal.

• EMPRESA COMPETITIVA
• Está en contacto permanente con el personal.
• De puertas abiertas.
• Visita regularmente el gemba y observa
  detenidamente las actividades y procedimientos.
• Destina un elevado porcentaje de su tiempo a la
  mejora continua y la innovación.
• Dirección orientada a la mejora de los procesos.
  Si mejoran éstos los resultados están asegurados.
• Apoyan, inspiran y lideran a sus subordinados.
• Fomentan el trabajo en equipo.

87
Cuáles son sus paradigmas?

• CREE USTED QUE UNA MAYOR CALIDAD SOLO PUEDE
  LOGRARSE A CAMBIO DE MAYORES COSTOS O MENOR
  PRODUCTIVIDAD?
• CONSIDERA QUE LLEGAR A REGISTRAR FALLAS A NIVEL
  DE PARTES POR MILLON ES ALGO IMPOSIBLE?
• CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON
  INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y
  QUE LE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO?
• CONSIDERA QUE LO MEJOR ES ELEGIR A LOS
  PROVEEDORES EN FUNCION A SUS NIVELES DE PRECIO?
• CREE USTED QUE LA MANERA DE ASEGURAR LA CALIDAD
  DE LOS PRODUCTOS DEBE BASARSE EN LA INSPECCION
  DEL PRODUCTO TERMINADO?

88

• PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENER
  PARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECER
  ORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA?
• CONSIDERA USTED QUE AUMENTAR LOS RESULTADOS EN EL
  CORTO PLAZO ES MAS IMPORTANTE QUE LA MEJORA DE
  LOS PROCESOS?
• CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UN
  GASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION?
• CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOS
  TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS DE HERRAMIENTAS?

89
Ley de Resistencia al Cambio

1. Reingeniería, benchmarking...para qué?
2. Nosotros no necesitamos desarrollar a los
   directivos.
3. Problemas siempre ha habido y habrá.
4. El origen de los problemas está en la política,
   la globalización, la bolsa, el dólar, etc.
5. Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan ISO ya
   veremos.
6. Los cambios traerán problemas.
7. Ahora no podemos, más adelante..tal vez.
8. Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa.
9. Las ISO también tienen sus fallos.
10. Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo
    distinto.

90

1. Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos
   es caro, no podemos gastar.
2. Sí, tenemos fallos, pero... En todas las empresas
   los hay.
3. Ya está todo inventado, no creemos en nuevas
   teorías.
4. Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría
   y en ese sentido la Dirección no puede hacer
   nada.
5. Nosotros somos así.
6. Es estrés de los mandos no nos afecta.
7. Es muy complicado y costoso cambiar la
   organización.
8. Ya lo hemos intentado.
9. Cosas siempre pasan, pero no es grave.
10. No es posible llegar a ser una Empresa modelo.

91
Si su empresa está en la Ley de Resistencia al
Cambio, su supervivencia está en juego. En el
mercado triunfan sólo las organizaciones más
preparadas, que invierten en recursos humanos y
que valoran tanto el desarrollo tecnológico como
la calidad humana.
92
Nivel de competitividad
Baja competitividad
Alta competitividad
93
Desempeño
Tiempo
94
PARTICIPACION DE MERCADO
.........
AÑO 2005
AÑO 200..
95
CURVA DE EXPERIENCIA
COSTO
P 1
P 2
Tiempo Producción Acumulada
96

GANANCIA POTENCIAL
0
PERDIDA
DESPERDICIO
-
97
DESPERDICIO
GANANCIA REAL
GANANCIA POTENCIAL
98
El consejo de Lester Thurow

• Para convertirse en líderes tanto las empresas
  como los países deben estar dispuestos a mejorar
  la actuación de sus industrias o actividades.
• La manera más rápida de avanzar es simplemente
  copiar para ponerse al día. Esto es fácil de
  decir pero difícil de hacer. La mayoría de las
  sociedades se resisten a copiar.
• El primer paso es admitir que hay algo que
  aprender, que alguien lo hace mejor.

99

• Pensar que si algo se ha inventado fuera no puede
  valer la pena copiar, es una falla humana
  universal.
• En la década de los ochenta, las firmas
  norteamericanas cerraron la brecha de calidad
  industrial que tenían con los japoneses
  copiándolos.

100
La palanca más poderosa en el cambio cultural es
querer cambiar sinceramente. La medida de nuestro
éxito en todo esto será cuánto en realidad
queremos que las cosas sean diferentes.
101
Programa para la decadencia competitiva
ANEXO I

• Consultora Lefcovich Asociados

102
Diez lecciones para la decadencia

• Lección Uno No se preocupe por el cliente.
• Lección Dos No invierta en calidad.
• Lección Tres Ignore el diseño.
• Lección Cuatro No haga hincapié en la
  fabricación.
• Lección Cinco Evite la fabricación de productos
  económicos.

103

• Lección Seis Hágalo solo.
• Lección Siete Desestime a la competencia.
• Lección Ocho Organícese de un modo tradicional.
• Lección Nueve No dedique demasiado esfuerzo a
  desarrollar el talento.
• Lección Diez No cuestione los éxitos.

104
Lección Uno No se preocupe por el cliente

• Considere que usted es el dueño del cliente, que
  sabe lo que desea (mejor que él mismo) y que
  seguirá siendo leal a usted no importa lo que
  haga. Usted no tiene por qué pensar en qué
  satisface al cliente y definitivamente no debe
  responder a sus quejas.

105
Lección Dos No invierta en calidad

• Considere que al cliente no le importa la
  calidad. No satisfaga sus requisitos, no
  convierta a la calidad en una estrategia central
  y no invierta en perfeccionar procesos laborales
  o en reducir errores.

106
Lección Tres Ignore el diseño

• Usted no necesita preocuparse por el diseño
  industrial ni por la estética de sus productos y
  servicios. El diseño cuesta dinero y a los
  clientes no les importa.

107
Lección Cuatro No haga hincapié en la fabricación

• No preste atención a la forma en que se realiza
  el producto, al modo en que puede ser
  perfeccionado el proceso de fabricación, o a la
  relación existente entre diseño, desarrollo,
  técnica y producción. No permita que la gente con
  experiencia industrial se acerque a las oficinas
  directivas. El secreto del éxito es permanecer
  completamente alejado del proceso de producción.

108
Lección Cinco Evite la fabricación de productos
económicos

• No se puede ganar mucho dinero fabricando
  productos económicos. Los márgenes son escasos.
  Requieren un perfeccionamiento de los procesos,
  en ocasiones para ahorrar unos centavos, y la
  competencia es grande. Los competidores
  extranjeros que ofrecen productos económicos no
  tienen la capacidad para avanzar en el mercado.

109
Lección Seis Hágalo solo

• Si realmente sabe lo que hace, no se embarcará en
  alianzas complicadas.

110
Lección Siete Desestime a la competencia

• No debe preocuparse demasiado por los
  competidores. Es probable que no sean tan buenos.
  Considere que la competencia permanece inmóvil y
  que usted podrá competir mañana contra lo que hoy
  han puesto en el mercado. Los competidores sólo
  cuentan con la suerte, y ésta no puede durar.

111
Lección Ocho Organícese de un modo tradicional

• Las estructuras y procesos tradicionales para
  organizarse (en particular los trabajos estrechos
  y fragmentados, las jerarquías empinadas, el
  control centralizado, las organizaciones
  funcionales y los funcionarios poderosos)
  funcionan perfectamente bien. Reduzca los costes
  cortando cabezas o eliminando niveles, pero
  utilice los mismos sistemas básicos para
  organizarse.

112
Lección Nueve No dedique demasiado esfuerzo a
desarrollar el talento

• Mantenga a sus directivos concentrados en su
  función, su disciplina, su producto o su
  geografía específica. No se preocupe por el
  desarrollo de las personas.

113
Lección Diez No cuestione los éxitos

• Considero que las causas de éxitos pasados
  continuarán siendo las semillas del triunfo en el
  futuro. No reflexione sobre los fracasos o los
  errores. Si antes funcionó, volverá a funcionar.

114
A primera vista, esta lista parece ridícula.
Quién podría impartir semejantes lecciones? Lo
triste es que muchas empresas parecen trabajar
aferradas a dichas lecciones. Es posible que aún
no dominen todas ellas, pero se han acercado
bastante.
115
NUEVAS TENDENCIAS
ANEXO II
116
TENDENCIAS ACTUALES

• Cambio en el quehacer político
• Resquebrajamiento de las grandes instituciones
• La tecnología permite la conexión global al
  instante
• Sobrecarga de información
• Competitividad extrema, incluso a través de las
  fronteras internacionales
• Aumento del libro comercio entre las naciones
• Presiones ecológicas y del medio ambiente
• Cambio en la organización social desplazamiento
  de los roles de la familia

117

• La más alta calidad posible es la norma
• Gran expansión del proceso corporativo de toma de
  decisiones
• Se desafía y cuestiona más abiertamente a la
  autoridad
• Las expectativas del empleado son mucho mayores
• Los clientes son más exigentes e inteligentes
• Ritmo de vida más rápido

118
En respuesta a un mundo cambiante, las empresas
tratan de adaptarse con

• Fusiones y adquisiciones
• Globalización
• Ingeniería del proceso de negocios
• TQM
• Competencias modulares
• Enunciados de los valores y la misión
• Gerencia por objetivos
• Tercerización
• Reducción de tamaño o crecimiento al tamaño
  apropiado

119

• Benchmarking
• Empowerment
• Equipos
• Servicio al cliente
• El nacimiento de la compañía

120
Preguntas para un Líder
ANEXO III
121
Preguntas que debe hacer un líder

• Qué estamos haciendo bien?
• Cómo podemos captar lo que hacemos bien para las
  épocas en que la situación se torne más difícil?
• Qué podemos hacer mejor?
• Por qué sucedió eso?
• Qué podemos hacer a continuación?
• Qué tipo de persona debemos emplear?
• Qué podemos evitar?
• Qué evitamos?
• De qué podríamos estar más conscientes?
• A dónde se fue la diversión?
• Hacia dónde estamos encaminados?

122

• Estamos exigiéndonos?
• Somos condescendientes?
• Estamos trabajando muy duro?
• De qué tenemos miedo?
• Qué estamos aprendiendo?
• Qué podemos hacer para tomar las decisiones más
  rápido?
• Qué podemos hacer para mejorar la calidad?
• Qué podemos hacer para satisfacer mejor las
  expectativas del cliente?
• Qué quieren hoy nuestros clientes?
• Qué querrán nuestros clientes mañana?
• A dónde más podrían ir por ello y por qué?
• Quiénes somos?
• Qué pretendemos ser?
• Qué podemos hacer para sentir más pasión por
  nuestro trabajo?
• Qué podemos hacer para ser más creativos en
  nuestro trabajo

123

• Lo que hacemos es bastante profundo y complejo?
• Es demasiado complicado?
• Es bastante simple?
• Es demasiado caótico?
• Es demasiado ordenado?
• Es demasiado seguro?
• Contamos con presupuesto?
• Contamos con el tiempo suficiente?
• En dónde están los costos?
• Cuáles son las utilidades?
• Cuál es el retorno sobre la inversión?
• Dónde está el valor?
• Dónde está el propósito?
• Podemos derribar las barreras?
• Qué estamos haciendo acerca del pasado?
• Qué estamos haciendo con respecto del futuro?

124

• Cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo?
• Cómo estamos ganando nuestro dinero?
• Qué damos por sabido?
• Qué estamos preservando?
• Hay claridad en lo que creemos?
• Está funcionando?
• Es correcto?
• Es verdad?
• Estamos vendiendo por debajo de nuestro precio?
• Qué oportunidad estamos perdiendo?
• Cómo puedo demostrar confianza?
• Quién podría darnos una nueva perspectiva?

125
Fin de la presentación