STUDI DI FATTIBILIT

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STUDI DI FATTIBILITÀ DI SISTEMI INFORMATIVI

• Paolo Atzeni
• Dipartimento di Informatica e Automazione
• Università Roma Tre
• (con materiale di C. Batini, M. Gentili, G.
  Lazzi, M. Mecella)
• 10/11/2008

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Riferimento principale

• Linee guida sulla qualità dei beni e dei servizi
  ICT per la definizione ed il governo dei
  contratti della Pubblica Amministrazione
• Manuale applicativo Analisi di Fattibilita per
  lAcquisizione delle Forniture ICT
• CNIPA, Maggio 2008, versione 1.1
• http//www.cnipa.gov.it/site/_files/820Manuale20
  applicativo20Analisi20Fattibilita20ICT20v1.12
  027-05-08.doc

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Studio di fattibilità

• attività volta a determinare la convenienza della
  realizzazione di un intervento
• o, meglio,
• a fornire ai responsabili le informazioni
  necessarie alla decisione per leffettivo avvio
  della realizzazione di un progetto e quindi
  sullinvestimento necessario

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Perché lo studio di fattibilità

• uno strumento importante per ottenere un
  miglioramento nellutilizzo dei sistemi
  informativi e nellefficienza, nellefficacia e
  nelleconomicità delle iniziative
• aumenta la consapevolezza nelle decisioni di
  investimento e consente quindi di valutare gli
  effettivi obiettivi (e i benefici attesi) a
  fronte dei costi richiesti
• diminuisce lincertezza dei progetti e fornisce
  strumenti per governare la complessità e ridurre
  i rischi
• purché sia uno strumento di lavoro in cui si
  crede e non un mero adempimento formale

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Aspetti della fattibilità

• Tecnica  verifica la realizzabilità esistono
  strumenti, quantitativamente e qualitativamente
  idonei?
• Organizzativa  verifica se la proposta è
  realizzabile nellambito dellorganizzazione
  esistente
• Motivazionale  verifica quanto il sistema sarà
  accettato e utilizzato
• Economica  verifica se i costi (le risorse
  necessarie) per la realizzazione sono
  giustificate dai benefici (ritorni attesi)
• Temporale  verifica se la realizzabilità si può
  concretizzare in tempi accettabili (rispetto ai
  quali il sistema continua ad essere utile)
  ovviamente tempo e costo non sempre sono
  indipendenti

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Tipi di progetto

• I progetti informatici sono di tanti tipi, ad
  esempio
• Realizzazione (o reingegnerizzazione) di sistemi
  applicativi
• Realizzazione (o reingegnerizzazione) di
  infrastrutture tecnologiche
• Installazione e diffusione su larga scala di
  sistemi applicativi o di infrastrutture
  tecnologiche
• Informatizzazione di base e diffusione di servizi
  di base (automazione d'ufficio, posta
  elettronica, intranet)
• Gestione operativa dei sistemi (e outsourcing)
• Formazione informatica
• La struttura standard che vediamo va quindi
  adattata al caso specifico

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Collocazione dello studio di fattibilità

• Lo studio di fattibilità parte da un'idea di
  progetto
• Dove?
• Nell'ambito della pianificazione (come visto a
  suo tempo)
• Dall'analisi dei processi e la relativa diagnosi
• Dal rilevamento di situazioni insoddisfacenti, ad
  esempio a seguito di controllo di qualità o
  valutazioni di costi
• A seguito di riflessioni e considerazioni non
  sempre formalizzate, magari in situazioni di
  urgenza

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Dove si colloca
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Avvertenza

• Si parla di studio di fattibilità in contesti
  diversi e si distingue talvolta (ad esempio il
  DoD degli USA) fra
• pre-fattibilità, finalizzata alla decisione
• fattibilità, finalizzata all'approvvigionamento e
  al piano realizzativo
• Uno studio di fattibilità ha di solito entrambi
  gli obiettivi, ma potrebbe averne uno solo

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Contenuti dello studio e finalità
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Fattibilità e BPR (o origine "tecnologica")
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Fattibilità ed esame delle alternative
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Tipi di studi di fattibilità, a seconda di input
e output

• Valutazione di una soluzione data
• Formulazione di soluzioni e scelta
• Formulazione e analisi di diverse soluzioni

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Studio a partire da soluzione data

• Input
• soluzione tecnica, o almeno organizzativa, già
  data (ad esempio dal BPR)
• Output
• fattibilità della soluzione
• rischi
• costi
• benefici
• scelta "make or buy" (e relativi dettagli)

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Proposta di scelta tra diverse soluzioni

• Input
• diagnosi dell esistente
• Output intermedio
• un insieme di soluzioni tecnico organizzative
• Output finale
• analisi comparata della fattibilità, dei rischi,
  dei costi, dei benefici
• una soluzione scelta
• scelta del make or buy

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Analisi di diverse soluzioni

• Input
• diagnosi dell esistente
• Output intermedio
• un insieme di soluzioni tecnico organizzative
• Output finale
• analisi comparata della fattibilità (senza scelta
  della soluzione), dei rischi, dei costi, dei
  benefici delle diverse soluzioni
• analisi del make or buy

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Tipici input allo studio di fattibilità

• Piano progetti e budget
• BPR processi da modificare
• Assessment (processo mediante il quale
  un'organizzazione valuta l'efficacia e
  l'efficienza del proprio sistema informativo e
  individua le cause di disfunzioni)

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Possibili conclusioni di uno studio di
fattibilità

• il progetto si può realizzare con un intervento
  sostanzialmente organizzativo
• il progetto non si può realizzare, perché ...
• il progetto si può realizzare con questa
  soluzione, con questi costi, con questi rischi
• il progetto si può realizzare con varie
  soluzioni, ..., "scegli tu"

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Prodotti dello studio di fattibilità

• Analisi di fattibilità tecnico organizzativa e
  rischi
• Progetto di massima dei prodotti, dei servizi e
  della loro qualità
• Costi
• Benefici
• Analisi degli investimenti
• Forma di acquisizione (make or buy e )
• In caso di buy Capitolato tecnico e contratto

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Prospettive alternative

• Un fornitore vuole partecipare ad una gara
  bandita da una amministrazione oppure rispondere
  ad una richiesta di offerta di un committente
• deve studiare i costi dal proprio punto di vista
  e la propria capacità di risolvere il problema
• Una azienda vuole offrire un prodotto sul
  mercato
• lo studio di fattibilità è finalizzato a
  determinare la convenienza dell'iniziativa i
  benefici sono i possibili ritorni economici

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Soprattutto per le pubbliche amministrazionisi
può affidare allesterno?

• lo studio di fattibilità è una attività di valore
  strategico, e quindi essere sotto stretto
  controllo del committente (azienda o
  amministrazione)
• ove possibile, non andrebbe affidato allesterno
• spesso, però, non si hanno le forze per
  realizzarlo bene in casa e allora è meglio
  affidarlo allesterno

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 Studio di fattibilità e successiva realizzazione

• Chi svolge lo studio può poi realizzare il
  progetto/sistema?
• lo studio deve fornire una prima definizione del
  progetto e una valutazione dei costi chi lo
  svolge non deve avere condizionamenti e altri
  interessi
• lo studio di fattibilità può (e spesso deve)
  lasciare spazio a realizzazioni diverse,
  proponibili dai fornitori
• la legge ha indicato una incompatibilità fra le
  due attività (D. L.vo 39/93, art 13)
• lincompatibilità riguarda singoli progetti, non
  il rapporto fra ente e fornitore in generale

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 Unalternativa concorso di progettazione

• L'amministrazione emana un bando di gara per la
  formulazione di proposte di soluzione di un
  problema, con incluse valutazioni di costi e
  benefici, individuando premi e sceglie una
  soluzione (o un'integrazione di soluzioni), su
  cui poi basa la realizzazione (con altra gara)
• il governo rimane ancor di più allamministrazione
  ma i contributi esterni sono molteplici e
  valorizzati
• Per quanto questa possibilità sia indicata da
  tempo, non sembra sia stata utilizzata

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Sintesi e dettaglio

• uno studio di fattibilità deve
• assumere un punto di vista complessivo sul
  processo di interesse (non solo sul sistema
  informatico)
• raggiungere un livello di dettaglio che permetta
  di raggiungere gli obiettivi di verifica di
  fattibilità e valutazione dei costi, dei rischi e
  dei benefici (ma senza pretesa di completezza)
• Nota
• lo studio di fattibilità ha i suoi costi e i suoi
  tempi, che non vanno sottovalutati (ma che
  debbono essere contenuti)

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Concretezza dello studio di fattibilità

• Per raggiungere gli obiettivi lo studio di
  fattibilità deve
• individuare soluzioni architetturali,
  organizzative (per il sistema e per la sua
  realizzazione) e le scadenze
• e quindi deve includere un progetto di massima
• lo studio di fattibilità segue lindividuazione
  di un problema e di una idea progettuale
  risolutiva deve quindi riferirsi concretamente
  al problema e alla soluzione
• Inoltre, nel caso di affidamento della
  realizzazione allesterno (questione che va
  valutata nello studio stesso) lo studio di
  fattibilità deve fornire tutte le informazioni
  necessarie a redigere la relativa documentazione
  (capitolato tecnico e criteri di scelta)

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Studio di fattibilità una possibile
articolazione

1. La situazione attuale contesto, problema,
   analisi e diagnosi, vincoli, definizione
   obiettivi
2. Progetto di massima della soluzione requisiti
   (del processo e del sistema), specifiche,
   modalità di realizzazione
3. Analisi del rischio fattori di rischio, analisi,
   modalità di gestione
4. Modalità di attuazione del progetto segmentazione
   , specifiche globali, acquisizioni e
   realizzazioni previste, piano di massima
5. Analisi di impatto costi-benefici valutazione
   dei benefici, stima dei costi, analisi
   dellinvestimento
6. Gestione del cambiamento strategia, strumenti,
   azioni
7. Raccomandazioni per le fasi realizzative per
   lapprovvigionamento (forma di acquisizione), per
   la gestione del progetto, per la stesura del
   capitolato e/o del contratto

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Attività per lo studio di fattibilità

• In linea di massima corrispondono alle sezioni
  documento finale
• Precedute da un piano dello studio (con
  individuazione delle risorse necessarie)
• Debbono prevedere specifici momenti di confronto
  con il committente

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Tempi e risorse

• Tempi relativamente brevi (pochi mesi anche per
  un progetto pluriennale)
• Risorse umane poche ma qualificate (con capacità
  di interlocuzione ad alto livello e competenze
  ampie le competenze specialistiche possono
  essere acquisite ove necessario con contributi
  specifici)
• Coinvolgimento della dirigenza ad alto livello
  (del committente)

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1. La situazione attuale

• Il contesto dello studio
• Ripresa della visione strategica (servizi,
  organizzazione, tecnologia)
• Ripresa dei principali passaggi che hanno portato
  allindividuazione del progetto
• Collocazione del progetto allinterno della
  pianificazione
• Descrizione della problematica
• Descrizione del problema/opportunità
• Rilevanza del problema/opportunità (progetto
  "obbligato"/strategico/)
• Esigenze da soddisfare (rispetto a utenti interni
  e esterni)
• Descrizione della situazione attuale del sistema
  informativo
• Individuazione e rappresentazione dei processi
  coinvolti
• Individuazione e rappresentazione dei flussi
  informativi
• Individuazione e rappresentazione della struttura
  organizzativa e dellutenza coinvolta
• Attuale livello di automazione
• Analisi e diagnosi della situazione attuale
• individuazione dei fenomeni che costituiscono le
  cause del problema
• collocazione di tali fenomeni sulle diverse
  componenti del processo di servizio
• individuazione di metriche atte a rappresentare i
  fenomeni critici e la loro evoluzione
• misurazione della situazione attuale
• Identificazione dei vincoli

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Commenti

• In buona parte si tratta di elementi preesistenti
  e noti, però da riassumere per garantire la
  consistenza ("autocontenimento") del documento
• Vincoli e obiettivi sono da produrre
  esplicitamente
• Gli obiettivi andrebbero il più possibile
  esplicitati con l'associazione di metriche per la
  verifica

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2. Progetto di massima della soluzione

• Requisiti della Soluzione
• Dettaglio del processo previsto (dopo la
  reingegnerizzazione)
• Interventi sulle componenti non informative
  (flusso, organizzazione, personale, logistica...)
  
• Necessità di modifica della normativa
• Requisiti del sistema informativo da realizzare
• Informazioni trattate - Funzioni informatizzate -
  Modalità di lavoro - Requisiti architetturali -
  Requisiti di qualità
• Specifiche Generali del Sistema
• Specifiche applicative
• Architettura dati -Architettura applicativa -
  Interfaccia utente(con esame e valutazione delle
  eventuali alternative)
• Specifiche tecnologiche
• Architettura tecnologica (con esame e valutazione
  delle eventuali alternative)
• Ambiente e strumenti di sviluppo (con esame e
  valutazione delle eventuali alternative)
• Modalità di Realizzazione
• Make or buy (con esame e valutazione delle
  eventuali alternative)
• Riuso di componenti esistenti (con esame e
  valutazione delle eventuali alternative)
• Avvio del nuovo sistema
• Esercizio e manutenzione del nuovo sistema (con
  esame e valutazione delle ev alternative)
• Formazione ed assistenza utenti

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Requisiti vs specifiche

• Uno studio di fattibilità è spesso il passo
  preliminare per la impostazione di una
  acquisizione attraverso un contratto di fornitura
  (con il fornitore scelto attraverso una opportuna
  modalità ne parleremo più avanti)
• Lo studio di fattibilità si può fermare ad un
  livello intermedio
• Il capitolato (documento che descrive ai
  fornitori le caratteristiche del sistema su cui
  basare l'offerta) recepisce questo livello
  intermedio
• I fornitori nell'offerta tecnica arricchiscono le
  specifiche fornendo specifiche e soluzioni
  complete (valore aggiunto)

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Soluzioni tecnologiche ed applicative

• Aspetti tecnologici
• Architettura di rete
• Architettura elaborativa
• Ambienti di sviluppo
• Aspetti applicativi
• Architettura dati
• Architettura applicativa
• Architettura di sicurezza
• Interfaccia utente
• Interfaccia verso altri sistemi
• Aspetti di servizio
• specifica dei servizi richiesti e livelli di
  servizio

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Modalità di realizzazione/acquisizione

• Per ogni servizio e prodotto richiesto, vari
  aspetti
• da una parte, con riferimento agli attori
  principali
• fare in proprio
• affidarsi a fornitori esterni (vedremo meglio in
  seguito)
• dall'altra con riferimento all'oggetto da
  produrre o acquisire (in particolare per il
  software, un accenno)
• Discorso simile per la gestione del sistema
• in proprio o affidata all'esterno
• Queste alternative possono essere esaminate e
  valutate nello studio di fattibilità e la scelta
  preferenziale può costituire
• elemento vincolante (diventa requisito della
  richiesta di fornitura)
• elemento di preferenza nella scelta della
  fornitura

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Alternative tipiche in un progetto di sviluppo
software per cambio di architettura

• Sviluppo ad hoc
• Porting del software nella nuova architettura
• Affidamento ad un application service provider
• Reingegnerizzazione del software, attraverso
  ridocumentazione (reverse engineering)
• Personalizzazione di prodotti ERP
• Soluzione mista
• Riuso dei dati
• Riuso delle specifiche dati/funzioni
• Ricostruzione delle specifiche dati/funzioni

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Esempio (superato, ma interessante)

• Il Ministero delle Finanze deve acquisire ogni
  anno circa 20 milioni di dichiarazioni dei
  redditi dei soggetti fiscali
• Attualmente i tempi di acquisizione sono elevati,
  il tasso di errore porta a lunghi ricicli
• Alternative
• Tramite data entry (soluzione precedente
  potenziata)
• Tramite acquisizione telematica
• Tramite dischetti
• Tramite acquisizione ottica

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2. Progetto di massima della soluzione

• Requisiti della Soluzione
• Dettaglio del processo previsto (dopo la
  reingegnerizzazione)
• Interventi sulle componenti non informative
  (flusso, organizzazione, personale, logistica...)
  
• Necessità di modifica della normativa
• Requisiti del sistema informativo da realizzare
• Informazioni trattate - Funzioni informatizzate -
  Modalità di lavoro - Requisiti architetturali -
  Requisiti di qualità
• Specifiche Generali del Sistema
• Specifiche applicative
• Architettura dati -Architettura applicativa -
  Interfaccia utente(con esame e valutazione delle
  eventuali alternative)
• Specifiche tecnologiche
• Architettura tecnologica (con esame e valutazione
  delle eventuali alternative)
• Ambiente e strumenti di sviluppo (con esame e
  valutazione delle eventuali alternative)
• Modalità di Realizzazione
• Make or buy (con esame e valutazione delle
  eventuali alternative)
• Riuso di componenti esistenti (con esame e
  valutazione delle eventuali alternative)
• Avvio del nuovo sistema
• Esercizio e manutenzione del nuovo sistema (con
  esame e valutazione delle ev alternative)
• Formazione ed assistenza utenti

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3. Analisi del rischio

• Individuazione e valutazione dei fattori di
  rischio
• La dimensione progettuale
• Il grado di innovazione tecnologica
• La complessità generale
• Individuazione e quantificazione dei rischi di
  progetto
• Probabilità di accadimento
• Impatto
• Individuazione della strategia di gestione del
  rischio
• Graduatoria dei rischi (maggiore esposizione)
• Matrice di gestione del rischio
• Individuazione delle tipologie di contromisure
• Approccio prevalente al contenimento del rischio
• Tipologie di contromisure progressivamente
  applicabili

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Rischio

• Misura dell'incertezza di un progetto riguardo al
  raggiungimento dei risultati entro i costi, tempi
  e qualità definiti
• In generale
• mancata conclusione
• prodotti realizzati diversi da quelli richiesti
• mancato rispetto di costi e i tempi
• problemi di integrazione (tecnologico-applicativa,
  organizzativa)
• mancato rispetto delle caratteristiche previste
  di qualità/economicità dei prodotti/servizi
  realizzati o il loro mantenimento nel tempo.
• La gestione del rischio è onerosa ma è
  fondamentale
• deve essere disciplinata da regole e non lasciata
  al caso.

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Analisi, valutazione e gestione dei rischi
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Fattore di rischio

• Situazione che può causare il mancato
  raggiungimento dei risultati
• Insieme di caratteristiche di un contesto che può
  generare rischi
• Una classificazione
• dimensione progettuale
• numero di persone coinvolte, dimensione del
  prodotto in termini tecnici, dimensione economica
• innovazione tecnologica
• limitata esperienza con gli strumenti/ambienti/tec
  nologie
• complessità generale
• livello di comprensione degli obiettivi e dei
  risultati, nonché dell'impatto organizzativo

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Valutazione dei fattori di rischio

• Dettaglio
• Quantificazione (ad esempio alto, medio, basso)

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Fattori di rischio dimensione progettuale

• Rilevanza strategica del progetto
• Dimensione economica (costo di sviluppo)
• Tempo di sviluppo
• Effort (numero complessivo di mesi/persona
  previsti)
• Dimensione del prodotto/servizio (p.e. FP o LOC
  per il sw, n. server per lhw, )
• Dimensione gestionale (n. di committenti, utenti,
  località, installazioni, ecc.)
• Numero di persone coinvolte nel coordinamento
• Adeguatezza dei tempi e delle risorse finanziarie
• Interconnessione con altri progetti.

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Fattori di rischio innovazione tecnologica

• novità della soluzione tecnica (HW/SW/reti)
• livello di conoscenze e esperienza degli
  specialisti disponibili
• livello di competenza dei progettisti,
  realizzatori e gestori del sistema
• livello di familiarità di utenti e Direzione con
  la tecnologia adottata
• utilizzo di nuovo software dambiente e di nuovi
  strumenti di sviluppo
• necessità di integrazione di tecnologie
  eterogenee
• necessità di software ad hoc
• utilizzo di strumenti contrattuali innovativi.

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Fattori di rischio complessità generale

• livello di criticità (misura del danno
  potenziale) indotto
• grado di autonomia dellutente, intesa come
  maggiore/minore indipendenza dal Fornitore nella
  fruizione dei risultati
• strutturabilità dati/processi/decisioni del
  sistema
• integrazione del progetto nella organizzazione
  (con complessità crescente dei sistemi)
• sistemi di base interni alla stessa area
  organizzativa
• integrazione orizzontale più aree allo stesso
  livello organizzativo
• integrazione verticale più livelli organizzativi
  di una struttura/responsabilità
• integrazione con altre strutture più aree di
  diverse strutture (dipartimenti, ecc.)
• integrazione con lesterno collegamento con
  altre organizzazioni (Enti, Imprese, cittadini)
• impatto della soluzione
• sui sottosistemi organizzativo, informativo,
  tecnologico
• sulle componenti aziendali (struttura, procedure,
  risorse, prodotti, personale)
• grado di innovazione (tecnologica/organizzativa/fu
  nzionale)
• capacità di coinvolgimento (utente/Direzione
  committente) nella gestione del progetto
• presenza di vincoli (rilevanti) su costi/tempi di
  esecuzione del progetto
• implicazioni legali e normative (ad es. la
  produzione di documenti con valore legale)
• incertezza dei requisiti
• stabilità dellambiente e dei processi
• disponibilità, chiarezza e stabilità dei
  requisiti

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Valutazione dei fattori di rischio
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Identificazione e quantificazione dei rischi

• Sulla base dei fattori di rischio, si possono
  individuare i rischi
• esistono dizionari e tassonomie
• Per ciascuno si deve valutare
• la probabilità di accadimento
• l'impatto, cioè le conseguenze nel caso di
  concretizzazione della situazione indesiderata
• Si può così definire una graduatoria dei rischi,
  concentrandosi su quelli più probabili e a
  maggiore impatto

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Contromisure

• Vari approcci (a seconda del tipo di rischio)
• integrazione esterna contenimento delle
  problematiche organizzative e di interrelazione
  con altre iniziative esterne al progetto in esame
• integrazione interna contenimento delle
  problematiche organizzative e gestionali interne
  al progetti
• programmazione formale gestione formale e
  rigorosa del progetto
• controllo di qualità
• Inoltre
• segmentazione del progetto
• definizione dei punti di decisione (check-point)

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3. Analisi del rischio

• Individuazione e valutazione dei fattori di
  rischio
• La dimensione progettuale
• Il grado di innovazione tecnologica
• La complessità generale
• Individuazione e quantificazione dei rischi di
  progetto
• Probabilità di accadimento
• Impatto
• Individuazione della strategia di gestione del
  rischio
• Graduatoria dei rischi (maggiore esposizione)
• Matrice di gestione del rischio
• Individuazione delle tipologie di contromisure
• Approccio prevalente al contenimento del rischio
• Tipologie di contromisure progressivamente
  applicabili

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4. Modalità di attuazione del progetto

• Segmentazione del progetto
• Specifiche globali del sistema informativo da
  realizzare
• Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni
  previste
• Piano di massima del progetto
• Piano dei rilasci
• Punti di controllo
• WBS, Pert, Gantt
• Definizione del modello organizzativo di massima

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Segmentazione

• Soluzione unica
• progetto realizzato con una unica attività
  continuativa
• Realizzazione incrementale
• realizzazione e collaudo avvengono per parti
  successive, ma i requisiti non cambiano nel corso
  della realizzazione
• Realizzazione evolutiva
• per parti successive, con i requisiti influenzati
  dal collaudo o dalla sperimentazione

52
Guida alla scelta della soluzione
53
Installazione

• Approcci analoghi
• installazione in soluzione unica
• installazione incrementale (requisiti costanti)
• installazione evolutiva (requisiti possono
  evolvere)

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Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni

• Ad esempio
• le acquisizioni previste in termini di sistemi
  elaborativi
• le acquisizioni previste in relazione alla rete
  (servizi di trasporto, apparecchiature..)
• le acquisizioni previste in termini di software
  di base e dambiente e di pacchetti applicativi
• le realizzazioni di software applicativo ad hoc
• le acquisizioni di servizi professionali
• ...

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Modello organizzativo

• Ad esempio
• struttura organizzativa preposta al progetto per
  il committente
• articolazione, figure chiave, compiti e
  responsabilità e competenze
• valutazione (di massima) degli impegni richiesti
• struttura organizzativa richiesta al fornitore
• articolazione, con chiara individuazione del
  Responsabile di Progetto e, se applicabile, dei
  diversi Responsabili di servizio
• definizione dei compiti e delle responsabilità
• modalità operative di interazione tra
  Amministrazione committente e fornitore
• classificazione delle forme di interazione
  previste (riunioni, prodotti e documenti,
  relative modalità di controllo e accettazione.)
• eventuali strumenti e/o sistemi informatici a
  supporto di dette interazioni

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4. Modalità di attuazione del progetto

• Segmentazione del progetto
• Specifiche globali del sistema informativo da
  realizzare
• Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni
  previste
• Piano di massima del progetto
• Piano dei rilasci
• Punti di controllo
• WBS, Pert, Gantt
• Definizione del modello organizzativo di massima

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5. Analisi di impatto

• (anche chiamata
• Analisi costi-benefici o
• Valutazione della bontà dell'investimento)
• Costi del progetto
• Benefici del progetto
• Benefici monetizzabili
• Benefici misurabili
• Indici per la analisi di impatto
• Indici finanziari
• Indici di risultato

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Classificazione dei costi

• Investimento (sviluppo) vs esercizio (gestione)
• Diretti (del progetto) vs indiretti (altri costi,
  ad esempio spese generali, secondo un criterio di
  ripartizione)
• Fissi (indipendenti dal progetto), di progetto
  (indipendenti dai volumi) e variabili (correlati
  ai volumi del progetto)
• Interni (risorse del committente personale,
  logistica, supporto) vs esterni (pagamenti a
  fornitori)

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Classificazione dei costi
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Stima dei costi

• Approccio
• scomposizione
• utilizzo, per ciascuna voce di elementi il più
  possibile affidabili
• dimensionamento
• costi unitari da ricerche di mercato o esperienze
  precedenti

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Stima dei costi, spunti
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Stima dei costi, esempio

• Esempio

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Benefici classificazione

• Monetizzabili
• possono essere espressi in termini monetari.
• Misurabili
• possono essere espressi in termini diversi da
  quelli monetari facendo riferimento agli
  indicatori di efficienza ed efficacia dei
  processi
• Intangibili
• possono essere valutati solo in base a
  considerazioni qualitative, aziendali, sociali o
  politiche

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Benefici monetizzabili

• risparmi, ad esempio
• riduzione di personale (ev. assegnato ad altre
  funzioni)
• riduzioni di preesistenti spese informatiche
  (interne ed esterne),
• riduzioni di canoni affitto locali, spese di
  archiviazione
• aumenti di entrate, ad esempio
• incrementi (o anticipazione) nella riscossione
• aumento dei servizi a pagamento (parziale/totale)

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Benefici intangibili

• Esempi
• Miglioramento del servizio all'utenza esterna
• Miglioramento della immagine della organizzazione
• Maggiore motivazione e autonomia del personale
• Migliore disponibilità della informazione
• Affidabilità della informazione
• Riduzione dei supporti cartacei
• Miglioramento della metodologia di lavoro
• Efficacia e rapidità del processo decisionale
• Per essere utili nella valutazione, andrebbero
  ricondotti a benefici tangibili

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Analisi costi-benefici (indici finanziari)

• Richiede una analisi dell'investimento, perché
  costi e benefici si presentano in momenti diversi

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Indici di risultato

• Gli indicatori chiave delle prestazioni (key
  performance indicators), esprimono (o sono
  connessi) al raggiungimento degli obiettivi e,
  anche nelle Amministrazioni pubbliche, sono il
  riferimento per la gestione nel suo complesso,
  secondo criteri di responsabilità ed autonomia
  decisionale.
• Tra questi indicatori, per la P. A. assume
  particolare rilevanza a livello esogeno il
  livello di servizio reso agli utenti interni od
  esterni (altre Amministrazioni, Imprese,
  categorie sociali, singoli cittadini, ecc.), che
  fornisce una misura della qualità (percepita) del
  prodotto/servizio erogato mentre, a livello
  endogeno resta alta lattenzione per le
  iniziative in grado di migliorare la qualità di
  vita e del lavoro degli operatori.
• La variazione indotta dal progetto su queste
  variabili (o su di un loro sottoinsieme)
  rappresenta una differente chiave di valutazione
  della validità del risultato atteso. Si tratta di
  una valutazione ovviamente più ampia rispetto a
  quella condotta tenendo conto delle sole
  variabili monetizzabili e che pertanto richiede
  ladozione di un differente approccio
  metodologico.

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Indici di risultato

• Modelli quantitativi con indici e pesi
• Tre famiglie di benefici da misurare e pesare
• Impatti finanziari o direttamente convertibili in
  denaro in termini di costo-opportunità
• Impatti di tipo organizzativo e sul livello di
  servizio delle pubbliche amministrazioni
• Impatti di tipo sociale in termini di
  miglioramento della qualità e dellofferta
  percepita dai cittadini rispetto ai servizi delle
  pubbliche amministrazioni

69
Indici di risultato, esempi per la P.A.
70
5. Analisi di impatto

• Costi del progetto
• Benefici del progetto
• Benefici monetizzabili
• Benefici misurabili
• Indici per la analisi di impatto
• Indici finanziari
• Indici di risultato

71
6. Gestione del cambiamento

• Definizione della strategia di programma
• Analisi dei destinatari
• Predisposizione degli strumenti
• Definizione delle azioni per realizzare gli
  obiettivi di progetto
• Definizione delle strategie di incentivazione
  alluso

72
7. Raccomandazioni per le fasi realizzative

• Indicazioni per lapprovvigionamento
• criteri per la determinazione della tipologia di
  fornitore
• criteri di selezione delle offerte
• indicazioni sulle modalità di approvvigionamento
• Indicazioni per la gestione del progetto
• indicazioni il piano di qualità e la gestione del
  rischio
• indicazioni sul project management
• esigenze di negoziazione delle varianti
• Riepilogo degli elementi utili alla stesura del
  capitolato

73
Indicazioni per alcune categorie di progetti

• Realizzazione di nuovi sistemi applicativi
• Reingegnerizzazione di sistemi applicativi
  esistenti
• Realizzazione di nuove infrastrutture
  tecnologiche
• Reingegnerizzazione di infrastrutture
  tecnologiche esistenti
• Installazione e diffusione di sistemi applicativi
  e/o infrastrutture tecnologiche
• Affidamento allesterno della gestione operativa
  dei sistemi e di servizi ICT
• Formazione informatica (e-learning)
• Realizzazione nuovi S.I. tramite il riuso del
  software nella PA
• Continuità operativa
• ESEMPI
• (estratti dal documento CNIPA citato sulla slide
  2 )