PROJE Y

1
PROJE YÖNETIMI

• Doç.Dr.Aydin Ulucan

2

• Bu bölümde, proje yönetiminde kullanilan Kritik
  Yol Metodu (Critical Path Mehod-CPM) ve Proje
  Degerlendirme ve Irdeleme Teknigi (Project
  Evaluation and Review Technique-PERT) teknikleri
  açiklanacak, Excelde bu teknikler kullanilarak
  modelleme yapilacaktir.
• Ayrica, projelerin maliyet/süre iliskileri
  Projelerin Hizlandirilmasi yaklasimiyla
  açiklanacaktir.

3

• Proje, birbiriyle iliskili isler grubunun belli
  bir hedefe ulasmak üzere planli bir sekilde
  minimum süre ya da maliyetle tamamlanmasi
  sürecidir. Hepimizin projeleri vardir. Ayni
  sekilde is dünyasinda faaliyet gösteren
  isletmeler de sürekli proje tabanli isler yapmak
  zorundadirlar. Isletmelerin yaptiklari isleri
  proje tabanli isler ve operasyonel (rutin) isler
  olarak ikiye ayirabiliriz.
• Projeler, operasyonel islere göre daha
  risklidirler.

4

• Burada ögrenecegimiz teknikler, proje
  yöneticisine, planlama sürecinde pekçok önemli
  bilgi saglayacaktir. Bu bilgiler söylece
  özetlenebilir
• Projenin tamamlanabilecegi minimum beklenen süre,
• Projeyi olusturan faaliyetlerden kritik olanlar
  ve olmayanlar,
• Projeyi olusturan tüm faaliyetlerin en erken ve
  en geç baslangiç ve bitis tarihleri,
• Faaliyetler üzerindeki serbestlik miktari,
• Projeyi en düsük maliyetle tamamlama seçenegi,
• Proje süresini kisaltmak için harcanmasi gereken
  ekstra maliyet düzeyi,
• Projenin istenen bir tarihte bitirilebilme
  olasiligi.

5

• Kritik Faaliyet Zamanlamasindaki herhangi bir
  gecikmenin tüm projeninin bitisini geciktirecegi
  faaliyet.
• Kritik Olmayan Faaliyet Zamanlamasindaki bir
  miktar gecikmenin projenin tamamlanma süresini
  geciktirmeyen faaliyet.
• Faaliyet Süresi (t) Bir faaliyeti
  tamamlayabilmek için gerekli olan süre.
• Kritik Yol Herhangi birisinin gecikmesinin tüm
  projeyi geciktirecegi birbirine bagli faaliyetler
  dizisi.
• En Erken Baslangiç Zamani (EB) Bir faaliyete,
  öncelik iliskisi dogrultusunda baslanabilecek en
  erken süre.
• En Geç Baslangiç Zamani (GB) Bir faaliyetin,
  projeyi geciktirmeden baslayabilecegi en geç
  süre.
• En Erken Sonlanma Zamani (ES) Bir faaliyetin
  sonlanabilecegi en erken süre.
• En Geç Sonlanma Zamani (GS) Bir faaliyetin,
  projeyi geciktirmeden sonlanabilecegi en geç
  süre.
• Faaliyet Serbestligi (FS) Bir faaliyetin
  zamanlamasindaki gecikebilme serbestligidir.
  Kritik faaliyetlerin serbestligi sifirdir. FS
  EGS EEB - t

6
CPM Kritik Yol Metodu

• Ege Dijital sirketi elektronik aletler
  üretmektedir. Yeni üretmeyi planladigi
  tasinabilir MP3 çalar için üretim, egitim ve
  tanitim asamalarini kapsayan, gerçeklestirmesi
  gereken temel faaliyetler, bu faaliyetlerin
  öncelikleri ve tahmini süreleri, sirket
  uzmanlarinin yaptigi çalismalar sonucu
  hazirlanmistir.
• Sirket yönetimi projenin ne kadar süre içinde
  sonlanacagini, hangi faaliyetlerin kritik
  oldugunu ve tüm faaliyetlerin hangi tarihlerde
  baslayip, hangi tarihlerde bitecegini bilmek
  istemektedir.

7
(No Transcript)
8
(No Transcript)
9

• A faaliyeti 1 gün gecikirse projenin tamamlanma
  süresi ne olacaktir?
• A faaliyeti kritik bir faaliyet oldugu için
  projenin tamamlanma süresi de 78 günden 79 güne
  uzayacak, Aya bagli tüm faaliyetler 1er gün
  ertelenecektir.
• D 7 gün gecikirse projenin tamamlanma süresi ne
  olacaktir?
• D kritik bir faaliyet olmadigi için, bu
  faaliyetin faaliyet serbestligi süresine
  bakmaliyiz. FSD 8 gün oldugu için, Ddeki 7
  günlük gecikme projenin süresini uzatmayacaktir.
• J 25 gün gecikirse projenin tamamlanma süresi ne
  olacaktir?
• J kritik bir faaliyet olmadigi için, bu
  faaliyetin faaliyet serbestligi süresine
  bakmaliyiz. FSJ 26 gün oldugu için, Jdeki 25
  günlük gecikme projenin süresini uzatmayacaktir.
  Burada önemli bir noktayi vurgulamaliyiz. Kritik
  bir faaliyetteki 1 günlük bir gecikme proje
  süresini uzatirken, kritik olmayan bir
  faaliyetteki 25 günlük gecikme yukarida oldugu
  gibi projeyi geciktirmeyebilmektedir. Hatta proje
  yöneticisi zaman zaman kritik olmayan
  faaliyetleri geciktirmeyi tercih de edecektir.
  Çünkü o faaliyetlere harcayacagi miktari da
  geciktirecektir. Fakat kritik olmayan
  faaliyetleri geciktirdikçe de proje riski
  artmaktadir. Çünkü geciktirilen faaliyetin
  yapilmasi esnasinda ortaya yeni bir gecikme
  çikarsa bu proje süresini uzatabilecektir. Bu
  noktada yönetici deneyimini kullanarak kritik
  olmayan faaliyetlerin süresini kendi lehine
  ayarlayabilir.
• D 7 gün, J 25 gün gecikirse projenin tamamlanma
  süresi ne olacaktir?
• Her ikisi de kritik olmadigi için ve gecikmeler
  Faaliyet Serbestilgi (FS) içerisinde kaldigi için
  proje gecikmeyecektir.
• K 6 gün gecikirse projenin tamamlanma süresi ne
  olacaktir?
• K kritik bir faaliyet olmadigi için, bu
  faaliyetin faaliyet serbestligi süresine
  bakmaliyiz. FSK 5 gün oldugu için, Kdeki 6
  günlük gecikme projenin süresini uzatacaktir.
  Proje süresi 6-5 1 gün artarak 79 güne çikacak
  ve K artik kritik bir faaliyet olarak kritik yolu
  degistirecektir.

10
Dogrusal Programlama Modeli
11
(No Transcript)
12
PERT Program Degerlendirme ve Irdeleme Teknigi

• Bir önceki bölümde inceledigimiz CPM yaklasimi
  tüm faaliyetlerin sürelerinin kesin olarak
  bilindigini varsaymaktadir. Oysa bu her zaman
  mümkün olamamaktadir. PERT yaklasiminda ise
  faaliyet süreleri üç-süre tahminli rassal
  degisken olarak alinir. Bu yaklasimda her
  faaliyet için asagida gösterilien üç adet süre
  tahmin edilir
• ai faaliyeti gerçeklestirmek için gereken
  iyimser (optimistik) süre
• mi faaliyeti gerçeklestirmek için gereken olasi
  süre
• bi faaliyeti gerçeklestirmek için gereken
  kötümser (pesimistik) süre

13

• BTZ insaat sirketinin teklif verdigi bir binanin
  yapim asamalari asagida tabloda özetlenmistir.
  Sirket planlamalarini yaparken faaliyetlerin
  beklenen süreleri için iyimser, kötümser ve olasi
  olmak üzere üç tahminde bulunmustur. Sirket
  öncelikle projenin beklenen bitirilme süresini ve
  standart sapmasini bulmak istemektedir.

14
(No Transcript)
15

• Sekilde görüldügü gibi sebekenin kritik yolu
  A-C-D-E-G-H-I-K faaliyetlerinin olusturdugu
  zincirdir.
• Projenin beklenen süresi,
• ?P ?A ?C ?D ?E ?G ?H ?I ?K
• 3 3.5 7 5 6.5 3 5 3
• 36 haftadir.
• Projenin varyansi,
• vP vA vC vD vE vG vH vI vK
• 0.111 0.694 0.445 1.777 0.694 0.111
  0.111 0.111
• 4.053 dür.

16
(No Transcript)
17
(No Transcript)
18
(No Transcript)
19
Projelerin Hizlandirilmasi (Crashing)

• Önceki iki kisimda ögrendigimiz CPM ve PERT
  teknikleri ile proje planlamasi yapildiktan sonra
  elde edilen sonuç her zaman yönetim için kabul
  edilebilir olmayabilir. Örnegin, büyük bir
  holdingin 50. yil kutlamalari projesi planlamasi
  sonucu tüm faaliyetlerin 3 ay içinde bitecegi
  sonucuna ulasilmis ise ve sirketin kurulus
  yildönümü 2.5 ay sonra ise planlamalarin hiçbir
  önemi kalmayacaktir. Bazen 1 günlük bir gecikme
  bile tüm faaliyetlerin bosa gitmesine neden
  olabilecektir.
• Gerçek hayatta böyle bir durumla karsi karsiya
  kalabilecegimizi gördügümüzde muhtemelen bazi
  tedbirler alarak bu gecikmeleri önlemeye
  çalisiriz. Bunun yolu da fazladan maliyete
  katlanip kaynak arttirarak faaliyetleri
  planlanandan önce bitirmektir. Örnegin bir insaat
  projesinin temel atma faaliyetinin 3 hafta olarak
  planlandigini varsayalim. Yönetim isterse ikinci
  bir kazi makinasi kiralayarak bu süreyi 2 haftaya
  indirebilir.

20

• 20 faaliyetten olusan bir projenin 40 haftada
  sonlandigini hesapladigimizi ve bu projeyi 35
  haftada bitirmemiz gerektigini düsünelim.
  Planlayici bu projeyi 40 haftadan 35 haftaya
  kisaltmak için hangi faaliyetleri ek kaynak
  harcayarak kisaltmalidir? Buna ilk vereceginiz
  cevap muhtemelen, hangi faaliyeti kisaltmanin
  maliyeti en düsükse onu kisaltalim, yetmezse
  ikinci, üçüncü en düsük maliyetli faaliyetleri
  kisaltarak projeyi 35 haftaya indirelim
  olacaktir. Ancak bu cevap çogu zaman dogru
  olmayacaktir. Eger kisalttigimiz faaliyetler
  kritik degilse, onlari ek maliyetle kisaltmamizin
  bir anlami olmayacaktir. Çünkü zaten bu
  faaliyetelerin serbest süreleri vardir ve
  projenin 40 haftalik kritik süresinde etkili
  degildirler.

21

• Proje hizlandirilmasi yaklasiminda her faaliyet
  için normal sürenin (NS) yanisira bir de
  kisaltilmis süre (KS) tanimlanir. KS, ait oldugu
  faaliyetin, ek harcama yaparak en fazla
  kisalabilecegi süredir. Ayin sekilde her
  faliyetin bir normal maliyeti (NM), bir de
  kisaltilmis maliyeti (KM) olmak zorundadir. NM,
  faaliyetin normal süresinde tamamlandiginda
  üstlenilecek maliyet iken, KM, faaliyetin
  kisaltilmis süresinde tamamlandiginda
  üstlenilecek maliyettir. Bir örnekle bu
  kavramlari açiklayalim

22
(No Transcript)
23

• Seker Organizsayon sirketi yurtdisindan çesitli
  müzisyenleri getirip, müzik konserleri
  düzenlemektedir. Önümüzdeki dönemde de ünlü bir
  rock grubuna Istanbulda bir konser verdirmeyi
  planlamaktadir. Bir konser organizasyonun ana
  asamalari Tablo 8.6da verilmistir. Sirket
  istedigi sürede organizasyonu gerçeklestirmek
  için gerektiginde ek maliyetlerle faaliyet
  sürelerini kisaltma karari verebilmektedir. Bu
  süre ve maliyeteler de tabloda belirtilmistir.
  Seker A.S. 30 hafta içinde bu projeyi tamamlamak
  istemektedir. Proje normal sürelerle 30 haftada
  tamamlanabilir mi? Eger tamamlanamiyorsa, hangi
  faaliyetler kisaltilmalidir? Yeni maliyet ne
  olacaktir?

24
(No Transcript)
25
(No Transcript)
26
(No Transcript)
27
Problemler
28
(No Transcript)
29

• Projenin beklenen tamamlanma süresinde
  bitirilmesi olasiligi nedir?
• Projenin beklenen tamamlanma süresinden 2 gün
  önce bitirilmesi olasiligi nedir?
• Projenin beklenen tamamlanma süresinden 10 gün
  geç bitirilmesi olasiligi nedir?
• Projenin 99 olasilikla tamamlanacagi gün sayisi
  nedir?

30
(No Transcript)
31
(No Transcript)