Zarzadzanie Lancuchem Dostaw

1
Zarzadzanie Lancuchem Dostaw
2
Zarzadzanie lancuchem dostaw
Przeslanki zarzadzania lancuchem
dostaw Rzeczywista konkurencja, to nie
wspólzawodnictwo poszczególnych firm ze soba, ale
konkurowanie lancuchów dostaw Co to jest
zarzadzanie lancuchem dostaw? Filozofia
integracji zarzadzania calym przeplywem w kanale
dystrybucji od dostawcy do ostatecznego
klienta Strategiczna koncepcja polegajaca na
rozpoznaniu i zarzadzaniu sekwencja dzialan
dodajacych wartosci do produktów przeplywajacych
przez ciag dostawczy od dostawcy do
klienta Zintegrowane zarzadzanie sekwencjami
przeplywu logistycznego, przetwarzaniem i
czynnosciami zwiazanymi z obsluga, od dostawców
do klientów ostatecznych, niezbednymi do
wytworzenia produktu lub uslugi w sposób sprawny
i efektywny
3
Co to jest lancuch dostaw?
Lancuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje
zwiazane bezposrednio lub posrednio z
zaspokojeniem potrzeb klienta Lancuch dostaw
obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale
takze transportowców, hurtowników, detalistów i
samych klientów
U producenta, lancuch dostaw obejmuje wszystkie
funkcje zwiazane z zaspokojeniem potrzeb klienta
Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja,
Dystrybucja, Finanse, Obsluga klienta
4
Lancuch logistyczny (lancuch dostaw)
Dzialalnoscprodukcyjna(wytwórcza)
Lancuchlogistycznyzewnetrzny
Lancuchlogistycznywewnetrzny
Przeplyw materialów
Przeplyw informacji
Przeplyw pieniedzy
5
Lancuch dodawania wartosci w przedsiebiorstwie

6
Lancuch dostaw i jego uczestnicy
Uczestnik okreslonego lancucha dostaw moze byc
uczestnikiem innych lancuchów dostaw
Dostawcy II - go stopnia
Dostawcy I - go stopnia
7
INTEGRACJA PROCESÓW W LANCUCHU
DOSTAW
Przeplywy produktów i ich czesci moga takze
wystepowac w kierunku przeciwnym
recykling
8
PROBLEMY ZARZADZANIA LANCUCHEM DOSTAW
Przejrzystosc Zadania zarzadzania lancuchem
dostaw Koordynacja dzialan Monitorowanie
zapasów Ograniczanie niepewnosci Redukcja zapasów
bezpieczenstwa Ograniczanie zakupów na zapas

• Cena produktu wraz z kosztami wyladunku
• Stanowi kryterium optymalizacji lancucha dostaw
• Laczny koszt faktycznie ponoszony przez klienta w
  miejscu gdzie produkt bedzie uzytkowany
  (konsumowany)
• Powszechne podejscie
• koncentracja przedsiebiorstw na wewnetrznych
  kosztach
• brak swiadomosci, ze relacje z dostawcami lub
  klientami wplywaja na ostateczna cene produktu
  wraz z kosztami wyladunku
• niedostarczanie dostawcom informacji o
  planowanych terminach dostaw
• dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów w
  duzych ilosciach towaru prowadzace do zwiekszenia
  kosztów utrzymania zapasów
• przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych
  posredników i na ostatecznego odbiorce

Zapasy Koordynacja poziomu zapasów (poziomu
przeplywu) dla ograniczenia kosztów i nakladów na
zapasy Wymiana informacji o oczekiwanym popycie,
o zamówieniach, harmonogramach produkcji itd.
Ogranicza niepewnosc i prowadzi do zmniejszenia
zapasów bezpieczenstwa. Bariery opory
przedsiebiorstw w wymianie strategicznych
informacji, obawy, ze konkurencja zdobedzie za
duzo informacji i zmniejszy sie przewaga
konkurencyjna
9
PROBLEMY ZARZADZANIA LANCUCHEM DOSTAW
Sojusze sojusze strategiczne i partnerstwo z
dostawcami, z przewoznikami, z uslugodawcami
logistycznymi (third-party providers) w wyniku
rozwijania strategii JIT firmy zmniejszaja liczbe
dostawców ale zaciesniaja wspólprace dla
osiagania celów w zakresie kosztów i
jakosci ograniczanie liczby dostawców i
przewozników spedytorzy drastycznie ograniczaja
liczbe przewozników i przydzielaja do
przewiezienia wieksze, bardziej regularne i
zrównowazone ladunki Efekty - koszty
przewozników sa nizsze i w efekcie moze nastapic
obnizka stawek lub cen za przewóz - przewoznicy
moga lepiej swiadczyc uslugi (dzieki wiekszej
niezawodnosci i zakupowi lepszego sprzetu), co
moze dac zaladowcom dodatkowe oszczednosci na
zapasach
Podzial ryzyka dzielenie sie informacjami
kluczowy czynnik sukcesu lancucha dostaw Bariery
dostawcy i/lub klienci maja do czynienia z
konkurentami producenta uczestnictwo w danym
lancuchu dostaw wymaga wspólnego ponoszenia
ryzyka koncepcje podzialu ryzyka z uslugodawcami
logistycznymi zagwarantowanie im pewnej
wielkosci obrotów w okreslonym przedziale
czasu wspólne inwestowanie w aktywa
przedsiebiorstwa

• Projektowanie w lancuchu dostaw
• rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejscia
  dostawców w sklad zespolów sluzacych fachowa
  pomoca w fazie rozwojowej nowych modeli aut
• klienci biora udzial w internetowych wywiadach
  grupowych i wypelnianiu kwestionariuszy
  ankietowych
• dealerzy odgrywaja wieksza role w projektowaniu i
  innych rozwiazaniach w obsludze klienta
  dostarczajac niezbednych informacji zwrotnych
  zadowoleniu klientów

10
ETAPY ROZWOJU ZARZADZANIA LANCUCHEM DOSTAW
Koncepcje bazowe zarzadzania lancuchem
dostaw Analiza systemów Analiza lancucha
wartosci Analiza kosztu calkowitego Integracja Zar
zadzanie procesowe
11
Etap I dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy
dystrybucji)
Systemowe zarzadzanie sekwencja powiazanych
dzialan manipulacje materialami, pakowanie,
sterowanie przeplywami wyrobów gotowych i
poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja,
transport, aby sprawnie dostarczac wyroby gotowe
klientom Przyczyny Rozszerzanie asortymentu
produkowanych wyrobów Wzrost stawek
przewozowych Wytwarzanie produktów o wyzszej
wartosci
Firmy zaczely dostrzegac zaleznosc miedzy
kosztami zapasów a kosztami transportu z
systemowego punktu widzenia, czy tez z punktu
widzenia kosztu calkowitego i zaczely wprowadzac
kierowników ds. dystrybucji fizycznej. Dazyli oni
do obnizenia calkowitego kosztu dystrybucji
fizycznej przez zarzadzanie systemowymi relacjami
trade-off (cos, kosztem innego) Np. korzystanie
z kosztownego transportu lotniczego umozliwiloby
dokonanie radykalnych oszczednosci w zapasach i
magazynowaniu przez ograniczenie miejsc
skladowania. Równiez, powiazane dzialalnosci
takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje
materialami oraz obsluga klienta oceniano pod
katem potencjalnych oszczednosci.
12
Etap II zintegrowane zarzadzanie logistyczne
Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze
sfera dystrybucji w jeden system
logistyczny Korzysci Mozliwosc zarzadzania
calym procesem od materialów nabywanych, poprzez
produkcje w toku do wyrobów gotowych jako jedna
caloscia i zastosowanie podejscia
systemowego Efektywniejsze stosowanie takich
strategii i metod zarzadzania, jak just in time
(JIT), lean production (odchudzona produkcja),
oraz kompleksowe zarzadzanie jakoscia (TQM)
13
Etap III zarzadzanie lancuchem dostaw
Rozszerzone podejscie do procesów logistycznych
uwzgledniajace wszystkie firmy uczestniczace w
dostarczaniu ostatecznemu klientowi wlasciwego
produktu, po wlasciwym koszcie, we wlasciwym
czasie, we wlasciwym stanie i we wlasciwej
ilosci Koncepcja polegajaca na scislej wspólpracy
lub aliansach miedzy firmami produkcyjnymi i ich
dostawcami, klientami (kanalami dystrybucji) oraz
innymi uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe,
magazyny publiczne (centra logistyczne) i
hurtownie Analiza relacji trade off/kosztu
calkowitego i analiza lancucha wartosci moga byc
wykorzystane w lancuchu dostaw Cel realizowac
optymalna strategie w calym ciagu logistycznym
Problemy jak podejmowac decyzje, aby wszyscy
uczestnicy lancucha dostaw byli zadowoleni ze
swojej pozycji Np. Zastosowanie ECR (efektywnej
obslugi klienta) w przemysle zywnosci paczkowanej
Zwiekszenie szybkosci przeplywu produktów
zywnosci paczkowanej poczawszy od hurtowników,
dystrybutorów do ostatecznego klienta Koniecznosc
wyeliminowania praktyk zakupów na zapas
stosowanych przez duzych hurtowników i
detalistów, którzy przywykli do promocyjnych
rabatów cenowych na koniec kwartalu, co
zwiekszalo ich marze
14
Integracja procesów logistycznych w lancuchach
dostaw
15
Integracja procesów logistycznych - poziom 0
IZOLACJA FUNKCJONALNA
Przeplyw surowców i materialów (obsluga
dostawców)
Przeplyw towarów (obsluga klientów)
Przeplyw pólfabrykatów
ZAOPATRZENIE
DYSTRYBUCJA
PRODUKCJA
Niezaleznosc poszczególnych dzialów realizujacych
wlasne cele i zadania Brak kompleksowej
koordynacji dzialalnosci wyróznionych
dzialów Wlasna obsluga informatyczna
poszczególnych dzialów (wlasne bazy danych)
16
Integracja procesów logistycznych - poziom I
INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA
ZAOPATRZENIE
DYSTRYBUCJA
PRODUKCJA
Zakupy
Kontrola materialów
Produkcja
Sprzedaz
Spedycja
Zarzadzanie zaopatrzeniem Purchasing Management
Zarzadzanie produkcja Production Management
Zarzadzanie dystrybucja Distribution Management
Integracja wewnetrzna procesów logistycznych w
podsystemachzaopatrzenia, produkcji i
dystrybucji (wyspy automatyzacji) Wlasna obsluga
informatyczna wyróznionych faz przeplywu
materialowego
17
Integracja procesów logistycznych - poziom II
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1
ZAOPATRZENIE PRODUKCJA
DYSTRYBUCJA
Zarzadzanie zaopatrzeniem
Zarzadzanie produkcja
Zarzadzanie dystrybucja
Zarzadzanie materialami Materials Management
Zarzadzanie dystrybucja Distribution Management
Integracja procesów logistycznych podsystemów
zaopatrzenia i produkcji (tradycyjne podsystemy
gospodarki materialowej lub administracji
materialowej) Wlasna obsluga informatyczna
wyróznionych faz przeplywu materialowego
18
Integracja procesów logistycznych - poziom III
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA
WEWNETRZNA)
ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA
Zarzadzanie materialami
Zarzadzanie dystrybucja
Zarzadzanie logistyczne wewnetrzne Internal
Logistics Management
Integracja procesów logistycznych podsystemów
gospodarki materialowej i dystrybucji
(integracja wszystkich faz wewnetrznego
przeplywu materialowego) Kompleksowa obsluga
informatyczna zintegrowanego wewnetrznego
lancucha dostaw
19
Integracja procesów logistycznych - poziom IV
INTEGRACJA ZEWNETRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE
BLIZSZE)
ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA
Zarzadzanie logistyczne wewnetrzne
DostawcyI rzedu
OdbiorcyI rzedu
Zarzadzanie logistyczne zewnetrzne External
Logistics Management
Integracja procesów logistycznych
przedsiebiorstwa z otoczeniem logistycznym
blizszym (integracja wewnetrznego przeplywu
materialowego z dostawcami i odbiorcami I
rzedu) Kompleksowa obsluga informatyczna
zintegrowanego zewnetrznego lancucha dostaw
20
Integracja procesów logistycznych - poziom V
INTEGRACJA ZEWNETRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE
DALSZE)
ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA
Zarzadzanie logistyczne wewnetrzne
Posrednicy odbiorców
Rynek odbiorców
Posrednicy dostawców
Rynek dostawców
Zarzadzanie lancuchem dostaw (lancuchem
logistycznym) Supply Chain Management (Logistics
Chain Management)
Integracja procesów logistycznych
przedsiebiorstwa z otoczeniem logistycznym
dalszym (integracja wewnetrznego przeplywu
materialowego z lancuchami dostawców i
dystrybucji) Kompleksowa obsluga informatyczna
pelnego zintegrowanego lancucha dostaw
21
Filary integracji procesów logistycznych
LOGISTYKA
TECHNIKA
INFORMATYKA
ZARZADZANIE
INFRASTRUKTURATECHNICZNA PROCESÓW
INFRASTRUKTURAINFORMATYCZNA PROCESÓW
INFRASTRUKTURABIZNESOWA PROCESÓW

• transportowa
• magazynowa
• manipulacyjna
• opakowan

• sprzet
• oprogramowanie
• srodki orgatechniczne
• srodki komunikacji

strategie i metody skutecznego i efektywnego
zarzadzania przeplywem materialowym
ZARZADZANIE LANCUCHEM DOSTAW Koncepcja
planowania, sterowania i kontroli przeplywów
materialowychobejmujacego wszystkie fazy
tworzenia i dostarczania wartosci logistycznych
-- od miejsca pozyskania surowców, poprzez
produkcje do ostatecznego klientaw celu
zaoferowania odpowiednich towarów, we wlasciwej
ilosci i jakosci,we wlasciwym miejscu i czasie,
przy uzasadnionych kosztach,z wykorzystaniem
nowoczesnej technologii informacyjnej
22
Logistyczne systemy informacyjne
Zarzadzanie produkcja
Zarzadzanie dystrybucja
Zarzadzanie zaopatrzeniem
I
Poziom integracji procesów logistycznych
SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami
(Stock Control Systems)
Zarzadzanie materialami (Materials Management)
II
MRP - planowanie potrzeb materialowych (Material
Requirements Planning)
Zarzadzanie logistyczne wewnetrzne (Internal
Logistics Management)
III
MRP II/ERP - planowanie zasobów przedsiebiorstwa
(Enterprise Resource Planning)
Zarzadzanie logistyczne zewnetrzne (External
Logistics Management)
IV
LRP - planowanie potrzeb logistycznych (Logistics
Requirements Planning)
Zarzadzanie lancuchem dostaw (Supply Chain
Management)
V
SCMS system zarzadz. lancuchem dostaw (Supply
Chain Management system)
23
CECHY LANCUCHA DOSTAW
TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY
Cecha
LANCUCH DOSTAW
Zarzadzanie zapasami
Lokalne w przedsiebiorstwie
Koordynacja w lancuchu dostaw
Przeplyw materialów
Stosunkowo wolny, przerywany
Szybki, ciagly/przejrzysty
Informacje
Kontrolowane przez firme
Wspólne/dzielone
Koszt
Minimalizowany lokalnie w firmie
Koszt calkowity produktu
Wspólne/dzielone
Skoncentrowane lokalnie
Ryzyko
Zorientowane na zasoby lancucha dostaw
Planowanie
Zorientowane lokalnie
Relacje miedzy przedsiebiorstwami
Przedsiebiorstwo zorientowane na minimalizacje
kosztów
Relacje partnerskie zorientowane na minimalizacje
kosztów calkowitych
Zgodnosc kulturyprzedsiebiorstw
Wazna dla podstawowychzwiazków kooperujacych firm
Niewazna (nieznaczna)
24
Lancuch dostaw w ujeciu cykli definiuje
wystepujace procesy oraz wlascicieli kazdego
procesuUjecie wedlug cykli specyfikuje role
i odpowiedzialnosc kazdego uczestnika lancucha
dostaw i wymagany rezultat kazdego procesu
Cykle lancucha dostaw
25
Cykl zamówienia klienta
26
Zadaniem cyklu uzupelnienia jest uzupelnienia
zapasu u detalisty po minimalnym koszcie przy
jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu
dostepnosci produktu dla klienta
Cykl uzupelnienia zapasu
27
Cykl produkcji
28
Cykl nabycia
29
Cykle lancucha dostaw w lancuchu dostaw
producenta na zamówienie (Dell Company)
30
Pchajace i ssace procesy lancucha dostaw
Ssace procesy wykonanie jest inicjowane w
odpowiedzi na zamówienie klienta. W momencie
wykonania popyt jest znany. Procesy
reaktywne Pchajace procesy wykonanie
wyprzedzajace zamówienia klienta. W momencie
wykonania popyt nie jest znany i musi byc
prognozowany. Procesy spekulatywne Glebokosc
penetracji zamówienia klienta w lancuch dostaw
wyznacza granice rozdzialu miedzy ssacymi i
pchajacymi procesami
31
Procesy pchajace i ssace w lancuchu dostaw Dell
Company
Rozpoznanie granicy rozdzialu procesów ssacych i
pchajacych (glebokosc oddzialywania zamówienia
klienta) ma duze znaczenie przy rozwazaniu
decyzji strategicznych zwiazanych z
projektowaniem lancucha dostaw
32
Pchajace i ssace lancuchy dostaw
Pchajacy lancuch dostaw
Zamówienia
Popyt zewnetrzny
Producent
Detalista
Produkt

• Prognoza zamówien na podstawie zamówien detalisty
• Mala reaktywnosc na zmieniajace sie wzorce popytu
• Przestarzale zapasy w lancuchu dostaw gdy znika
  popyt na dany produkt
• Zmiennosc zamówien od detalistów i hurtowników
  wieksza od zmiennosci popytu klienta (efekt bata
  na byka)
• Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na
  duze zapasy bezpieczenstwa
• Wieksze i zmienne partie produkcyjne
• Przestarzalosc produktów

33
Pchajace i ssace lancuchy dostaw
Ssacy lancuch dostaw
Produkcja zgodna z popytem koordynacja z
aktualnym popytem Lancuch dostaw wykorzystuje
zintegrowany system transferu informacji o
popycie klientów (z punktów sprzedazy) do
zakladów produkcyjnych Redukcja czasów realizacji
poprzez zdolnosc do lepszego wyprzedzania
zamówien od detalistów Redukcja zapasów u
detalistów w miare jak czasy realizacji
maleja Redukcja zmiennosci w lancuchu dostaw w
szczególnosci zmiennosci docierajacej do
producenta, bo czas realizacji maleje Redukcja
zapasów u producenta dzieki redukcji zmiennosci
34
Fazy lancucha dostaw w Dell Company(budowa na
zamówienie)
35
Decyzje lancucha dostawPoziomy podejmowania
decyzji lancucha dostaw

1. Poziom strategiczny lancucha poziom
   projektowania lancucha dostaw
2. Poziom planistyczny - poziom planowania w
   lancuchu dostaw
3. Poziom operacyjny lancucha dostaw

Mapa decyzyjno informacyjna lancucha dostaw
Poziom
Strategiczny
Planistyczny
Operacyjny
Fazy Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient
36
Decyzje lancucha dostawPoziomy podejmowania
decyzji lancucha dostaw

• Decyzje strategiczne projektowe
• Horyzont planowania kilka lat
• Jakie produkty produkowac i dostarczac?
• Na jaki rodzaj popytu orientowac sie?
• Ile zakladów posiadac i o jakiej zdolnosci
  produkcyjnej?
• Gdzie lokalizowac zaklady, magazyny, hurtownie?
• Które funkcje wykonywac w przedsiebiorstwie, a
  które przekazac na zewnatrz (outsoursing)?
• Decyzje planistyczne
• Horyzont planowania kilka miesiecy do roku
• Cel przydzial dostepnych zasobów dla najlepszego
  zaspokojenia przyszlego popytu
• Co, ile, kiedy i gdzie produkowac zagregowane
  wielkosci?
• Decyzje operacyjne
• Horyzont od kilku tygodni do czasu rzeczywistego
• Cel realizacja planów i polityk zdefiniowanych
  na wyzszych poziomach
• Jakie, ile i kiedy produkowac oraz dostarczac
  wyroby?
• Jakie, ile i kiedy produkowac, dostarczac oraz
  nabywac materialy?
• Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw
• Egzekucja transakcji

37
Partnerstwo w lancuchu dostaw
38
Partnerstwo z dostawcami wedlug Drogi Toyoty

• Rozwój dostawców i partnerów jako rozszerzenie
  przedsiebiorstwa
• Inwestowanie w glebokie partnerstwo z dostawcami
• Kazdy nowy dostawca musi przejsc surowe testy i
  udowodniac, ze zasluguje na wejscie do
  partnerskiej sieci na przestrzeni dziesiatków lat
• Z dostawców wykonujacych dobra robote nie
  rezygnuje sie gdy pojawia sie tansze zródla
  dostaw i posiadaja oni bezpieczenstwo pracy
  podobne do zatrudnianych w Toyocie
• Nastawienie na dlugookresowe korzysci zamiast
  krótkookresowych i jednorazowych dlugoterminowe
  partnerstwo z dostawcami nawet poprzez
  poswiecenie krótkoterminowej redukcji kosztów

39
Przyczyny partnerstwa z dostawcami wedlug Drogi
ToyotyTraktowanie dostawców jako partnerów w
biznesie kluczem dlugoterminowego sukcesu

• Jakosc Toyota wymaga od swoich dostawców aby
  posiadali kompatybilna kulture znajdowania i
  eliminowania problemów poprzez ciagle
  doskonalenie. Wiekszosc firm nabywa duza czesc
  skladowych produktów, które sprzedaja i ich
  jakosc jest determinowana jakoscia nabywanych
  komponentów. Inwestowanie w jakosc przyczynia sie
  takze do redukcji kosztów poprzez redukcje
  kosztów kontroli, poprawek i kosztów napraw
  gwarancyjnych. Nagroda Malcolma Baldrige
  wprowadzila partnerstwo oraz komunikacja z
  kluczowymi dostawcami i klientami jako jedno z
  glównych kryteriów przyznania nagrody.
• Projektowanie oraz inzynieria produktów i
  procesów integracja produktów i procesów w
  etapach projektowania i inzynierii ma wielki
  wplyw na caly cykl zycia produktu. Dazy sie aby
  kazda czesc, od pierwszego do ostatniego
  samochodu zjezdzajacego z linii, byla lepszej
  jakosci i osiagala wyzsze wskazniki. Nawet po
  latach od wyprodukowania ostatniego samochodu
  koszty gwarancyjne moga zabic firme, jezeli byly
  bledy w projektowaniu przed wyprodukowaniem
  pierwszego auta. Integracja projektowania i
  rozwijania produktu miedzy Toyota i jej
  dostawcami oraz integracja rozwoju produktu i
  procesu dostawcy jest krytycznym czynnikiem
  sukcesu i wymaga wielu lat inwestowania dla
  osiagniecia jej prawidlowego poziomu

40
Przyczyny partnerstwa z dostawcami wedlug Drogi
ToyotyTraktowanie dostawców jako partnerów w
biznesie kluczem dlugoterminowego sukcesu

• System dostaw JIT JIT nie ma na celu tylko
  zredukowanie zapasów, ale ujawnienie problemów,
  aby ludzie je rozwiazali. Toyota rozszerza ta
  filozofie na dostawców. Dostawcy sa rozszerzeniem
  linii montazowej i strata w jakimkolwiek etapie
  strumienia wartosci od surowca do dostawy do
  klienta jest zawsze strata. Toyota od poczatku
  uczyla sie jak eliminowac straty. Jezeli dostawca
  nie potrafi eliminowac strat stanowi slabe ogniwo
  w lancuchu wartosci. Toyota dazy do tego aby
  kazde ogniwo bylo równie mocne i zdolne do
  eliminacji strat. Lean dazy do wprowadzenia
  laczacych przeplywów miedzy stabilnymi procesami.
  Dostawca musi byc stabilny i polaczony z danym
  stabilnym zakladem producenta
• Innowacje. Rdzeniem dlugoterminowego sukcesu jest
  innowacja w produktach, procesach i niezliczonych
  malych udoskonaleniach w calym przedsiebiorstwie.
  Przed dostawcami stawia sie wyzwania, aby ich
  produkty byly w czolówce swoich parametrów przez
  10 lat.
• Kondycja finansowa dostawców. Toyota odkryla, ze
  ogólna kondycja finansowa przedsiebiorstwa Toyota
  zalezy od kondycji kazdego elementu tego
  przedsiebiorstwa. Slaby dostawca, co prawda
  bedzie w stanie sprawdzac i budowac zapasy i
  wysylac dzieki temu dobre czesci just in time i
  zapewniac redukcje ceny, ale w pewnym momencie
  dostawca ten upadnie. Dlatego Toyota chce aby
  dostawcy byli silni i zdolni do przyczyniania sie
  do sukcesu calego przedsiebiorstwa.

41
Partnerstwo w lancuchu dostawEtapy rozwoju
wspólpracy

1. Wspólpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym
   obejmuje pojedyncze dziedziny, np. skladowanie,
   przesylanie zamówien czy dystrybucje. Efekt
   wzrost zaufania miedzy partnerami
2. Wspólpraca procesowa na poziomie procesowym
   efekt wzrost zaufania miedzy partnerami
3. Wspólpraca strategiczna na poziomie lancucha
   dostaw
4. Wspólpraca strategiczna na poziomie wspólnej
   strategii konkurencji obejmuje integracje
   strategii rynkowych obu przedsiebiorstw
   praktycznie relacje o charakterze pelnego joint
   venture obejmujace wszystkie sfery
   wspólpracujacych przedsiebiorstw

42
Partnerstwo w lancuchu dostawEtapy rozwoju
wspólpracy
Strategia rynkowa
Etapy formowania powiazan kooperacyjnych
Strategia lancucha dostaw
Zintegrowane procesy
Powiazania funkcjonalne
Wspólpraca strategiczna
Wspólpraca procesowa
Poziomy rozwoju wspólpracy miedzy
przedsiebiorstwami
Wspólpraca transakcyjna
43
Hierarchia partnerstwa dostawców wg Toyoty
Kaizen i uczenie sie
Wspólne dzialania doskonalace
Hierarchia partnerstwa dostawców poszczególne
cechy stanowia fundamenty dla rozwijania innych
Dzielenie sie informacjami
Kompatybilne zdolnosci
Hierarchia wymogów lancucha dostaw wymogi dla
dostawców, aby stali sie dobrymi partnerami
Systemy sterujace
Powiazane struktury
Wzajemne zrozumienie i zaufanie
44
Cechy partnerstwa Toyoty z dostawcami
Cecha partnerstwa Kluczowe elementy
Kaizen i uczenie sie Dzielenie sie doswiadczeniami PDCA Roczne redukcje kosztów
Wspólne dzialania doskonalace Analiza wartosci/Inzynieria wartosci VA/VE Rozwój dostawcy Grupy badawczo-doskonalace
Dzielenie sie informacjami Zbieranie akuratnych danych i ich rozprowadzanie Wspólny jezyk Komunikacja na czas
Kompatybilne zdolnosci Doskonalosc techniczna Doskonalosc procesowa Umiejetnosci rozwiazywania problemów
Systemy sterujace Systemy mierzenia Petle zwrotne Ukierunkowanie na ceny Modele zarzadzania kosztami
Powiazane struktury Struktura aliansowa Wzajemnie zalezne procesy Równolegle zródla (dual sourcing)
Wzajemne zrozumienie Zaufanie Zaangazowanie we wzajemne korzysci Respekt dla zdolnosci innych Genchi genbutsu (wlasciwa czesc, wlasciwe miejsce)
45
Budowa rozszerzonego odchudzonego przedsiebiorstwa
Przedsiebiorstwa, które chca nauczyc sie od
Toyoty budowac wysoce wydajne systemy dostawcze
powinny nastawic sie na ciezka prace rozwijania
partnerskich relacji z dostawcami, której nie
mozna przeskoczyc poprzez latwe rozwiazania typu
software lancucha dostaw i agresywna redukcja
cen Kroki procesu budowy efektywnego, uczacego
sie, odchudzonego przedsiebiorstwa

• Stac sie modelowym odchudzonym odbiorca
• Rozpoznac swoje rdzeniowe kompetencje
• Rozwijac swoich kluczowych dostawców
• Uzywac systemy kontrolne dla ciaglego
  doskonalenia
• Preferuj podejscie oparte na stopniowym wzroscie
• Rozwijaj mechanizmy dla wspólnego uczacego sie
  przedsiebiorstwa

46
Cechy partnerstwa w lancuchu dostaw Toyoty

• Bycie partnerem Toyoty nie oznacza, ze Toyota
  bedzie wyrozumiala czy tolerancyjna
• Toyota traktuje dostawców uczciwie stawiajac
  wysokie wymagania i wyzwania
• Celem jest zarabianie pieniedzy, ale nie kosztem
  dostawców
• Toyota jest liderem w lancuchu dostaw, a to
  oznacza przywództwo oraz rozwijanie
  dlugookresowych relacji, a takze
• Zaufanie, dbalosc i wzajemne korzysci, ale
  równiez oznacza dyscypline, sprostanie wyzwaniom
  i doskonalenie

47
Tradycyjny model zarzadzania dostawcami
Filozofia Niski koszt czesci
Zasada Dostawca powinien byc pod
presja Oferowania niskiej ceny
Mierniki dzialalnosci Cena czesci, jakosc, czas
dostawy
Strategia Ocena najlepszej ceny czesci dla
kazdego zamówienia
Metoda Wolnorynkowe negocjowanie obnizki cen
Narzedzia Ofertowanie, narzedzia jakosci, karta
zrównowazonych wyników
Cel Najnizsze globalne koszty materialów
Niezamierzone rezultaty Niedobory czesci,
problemy jakosci, konflikt odbiorca-dostawca,
brak innowacji, wzrost strat wyzsze laczne
koszty
Efekt Krótkoterminowa redukcja kosztów
zwiekszajaca zysk
Kontrolowanie Cena czesci, dostawa wg
harmonogramu, jakosc
48
Model procesu odchudzania lancucha dostaw
Filozofia Eliminacja strat w lancuchu d.
Zasada Dostawcy sa rozszerzeniem
przedsiebiorstwa uczacego
Mierniki dzialalnosci Laczne koszty systemu
Strategia Outsourcing z strategicznymi partnerami
Rezultaty Elastycznosc, niezawodnosc, redukcja
strat
Metoda Rozwój 2-4 partnerów na pozycje rodzajowa
Narzedzia System zarzadzania kosztami, VA/VE,
rozwój dostawcy lean. Zwiazek z dostawca
Cel Optymalizacja calego pojazdu dla podwyzszenia
wartosci klienta
Efekt Najlepsze koszty, najlepsza jakosc,
minimalne zapasy
Kontrolowanie Koszt, jakosc, czas i niezawodnosc
dostawy
49
Hansei refleksja Refleksja partnerstwa
dostawcy

• Hansei odpowiedzialnosc, autorefleksja i
  uczenie sie
• Hansei element japonskiej kultury, oznacza
  refleksje
• Hansei nieodlaczny dla Toyoty element uczenia
  sie organizacji
• Hansei to nastawienie umyslu, postawa. Hansei i
  kaizen ida w parze

50
Refleksja i uczenie sie z procesu
Cecha partnerstwa Hansej Refleksja partnerstwa dostawcy
Wzajemne zrozumienie Czy odpowiednio gleboko rozumiesz swoich dostawców i ich zdolnosci? Czy twoi ludzie jezdza i obserwuja procesy dostawców (genchi genbutsu)? Czy ty i twoi kluczowi dostawcy przyczyniaja sie do wzajemnych korzysci? Czy istnieje wzajemne zaufanie w relacjach?
Polaczone struktury Czy wypracowales gladkie powiazania miedzy twoimi i dostawcy procesami? Czy stosujesz odpowiednie struktury aliansowe do sterowania krytycznymi czesciami i procesami?
Systemy sterujace Czy masz efektywne, systemy czasu rzeczywistego do pomiaru dzialan dostawcy które daja natychmiastowe sprzezenie zwrotne? Czy stosujesz system dla pomocy dostawcom ustanowienia ambitnych ale realistycznych celów dla poprawy? Czy istnieje intensywna i motywujaca konkurencja miedzy mala grupa wybranych dostawców? Czy efektywnie wykorzystujesz cenowe cele dla stymulowania doskonalenia tak aby obie strony osiagnely korzysci?
Kompatybilne zdolnosci Czy systemy wytwórcze i logistyczne twoich dostawców sa gladkim rozszerzeniem twoich systemów just in time? Czy inzynierowie dostawcy sa mocno zintegrowani w twoim procesie rozwoju i mówia tym samym jezykiem co twoi inzynierowie? Czy ty i twoi dostawcy pracujecie wspólnie nad rozwojem innowacyjnych produktów i uslug?
Dzielenie sie informacjami Czy istnieje akuratne zbieranie danych i ich rozprzestrzenianie? Czy zawsze ustalasz okreslone terminy, miejsca i agendy dla spotkan dostawcy? Czy masz zrozumiale formaty do dzielenia sie informacjami z dostawca? Czy informacje sa bezladne czy ukierunkowane do okreslonych ludzi w twojej firmie z jasnymi rolami i odpowiedzialnoscia wspólpracy z odpowiednimi ludzmi u dostawcy?
Wspólne doskonalenie Czy twoi ludzie maja wiedze i doswiadczenie w doradzaniu dostawcom? Czy masz z dostawcami wspólne projekty doskonalenia które daja mierzalne rezultaty?
Ciagle doskonalenie i uczenie sie Czy dostawcy pracuje razem w grupach studyjnych aby dzielic sie uczeniem ? Gdy pojawia sie problem i mierniki sa stosowane, czy sa mechanizmy do uczenia sie na tym i dzielenia sie tym co sie nauczono?
51
Lider w lancuchu dostaw

• W osiagajacym sukcesy lancuchu dostaw lider jest
  wyraznie okreslony, a jego dominujaca rola jest
  uznana przez przyjecie pozycji zaleznej przez
  pozostalych uczestników lancucha dostaw
• Rola lidera moze byc przypisana do
  przedsiebiorstwa inicjujacego powstanie lancucha
  dostaw
• Atrybuty lidera wielkosc przedsiebiorstwa,
  trwale powiazania z klientami, rozlegla siec
  franchisingowa
• Sukces lancucha dostaw jest warunkowany
  konstruktywnymi dzialaniami lidera, który jest w
  stanie stymulowac kooperacyjne zachowania
  wszystkich uczestników lancucha dostaw
• Sednem liderowania w lancuchu dostaw jest
  stymulowanie funkcji logistycznej integracji
  lancucha dostaw u uczestników lancucha dostaw
  przy jednoczesnym realizowaniu nadrzednych celów
  lancucha dostaw
• Stworzenie wizji potencjalnych korzysci wlaczenia
  sie w lancuch dostaw, akceptowanych przez jego
  czlonków, nalezy do krytycznych zadan jego lidera
  

52
Lider w lancuchu dostawBariery rozwoju
integracji w lancuchu dostaw

• Naduzywanie sily przez liderów lub obawa o takie
  naduzycie
• Duze i potezne przedsiebiorstwa w roli liderów w
  lancucha dostaw sa w stanie narzucic wlasne
  reguly integracji (czesto powstrzymuja sie od
  takich dzialan ze wzgledu na to, iz ich sila
  wywoluje brak zaufania u partnerów)
• Liderzy lancucha dostaw czesto groza wycofaniem
  sie z zamówien i wspólpracy, majac na celu
  wymuszenie nizszych cen
• Brak zaufania w przekazywaniu informacji
• Dostarczanie partnerom falszywych informacji
  kosztowych
• Prowadzenie podwójnych ksiag rachunkowych

Osiaganie celów lancucha dostaw zalezy od
stworzenia relacji miedzy partnerami opartych na
pelnym zaufaniu, popartych konsekwentnym uczciwym
urzeczywistnianiem przyjetych zalozen i
eliminowaniem wzajemnych uprzedzen
53
Lider w lancuchu dostawPrzyklady argumentów
potencjalnych liderów przy namawianiu innych
przedsiebiorstw do wejscia do tworzonego lancucha
dostaw

• Producent wyrobów medycznych maksymalizacja
  usatysfakcjonowania klientów i zyskownosci
  poprzez stworzenie lancucha dostaw klasy
  swiatowej, który promuje perfekcje organizacyjna,
  stosujac technologie informatyczne umozliwiajace
  zarzadzanie relacjami w lancuchu oraz fizycznym
  przeplywem w produktów w skali swiatowej
• Producent urzadzen wzajemna wymiana informacji
  i technologii w celu zredukowania globalnego
  czasu cyklu lancucha dostaw oraz jego kosztów,
  które musza odpowiadac unikalnym wymogom
  indywidualnych klientów
• Producent komputerów - bezpieczna, szybka i
  uproszczona dostawa wartosci oczekiwanych przez
  klientów , tak aby lancuch uzyskal czolowa
  pozycje konkurencyjna
• Duzy detalista narzadzi dzielenie sie
  informacjami w celu uzyskania krótkich i
  niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostepnosci
  produktów. Detalista angazuje sie w rozwijanie
  dlugoterminowych relacji partnerskich z
  dostawcami, którzy chca wspólnie planowac
  operacje handlowe i logistyczne
• Przedsiebiorstwo handlujace towarami masowymi
  potrzeba wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa
  i dublowania w stosunkach miedzy preferowanymi
  dostawcami a sluzbami handlowymi i logistycznymi
  przedsiebiorstwa. Uczestnicy lancucha beda w
  pelni dzielili sie informacjami oraz zmodyfikuja
  swe operacje dla poprawy konkurencyjnosci.
  Przedsiebiorstwo oferuje dzielenie sie osiaganymi
  korzysciami z preferowanymi dostawcami
  wychodzacymi naprzeciw wymogom przedsiebiorstwa

54
Strategie lancucha dostaw      
Cel zarzadzania lancuchem dostaw Pojecie
strategii obslugi klienta i jej rodzaje
Strategie konkurencji Strategie lancucha
dostaw Osiaganie dopasowania strategicznego
55
Strategie lancucha dostaw
Strategia lancucha dostaw wynika ze strategii
konkurencji firmy
 
Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb
klienta, które firma zamierza zaspokoic poprzez
swoje produkty i uslugi   Na przyklad
Konkurowanie wysoka dostepnoscia róznorodnych
produktów o dobrej jakosci po niskiej cenie
(Carefour, Tesco)
Strategia lancucha dostaw
56
Kryteria konkurowaniaKwalifikatory zamówien i
zdobywcy zamówien

• Kwalifikatory zamówien kryteria zaistnienia na
  rynku czynniki warunkujace nabycie produktu
  przez klienta
• Zdobywcy zamówien kryteria konkurowania na
  rynku czynniki odrózniajace produkty i uslugi
  firmy od produktów i uslug konkurentów
• Kwalifikatory zamówien i zdobywcy zamówien zaleza
  od typu produktów
• Produkty specjalne produkty modne, produkty na
  zamówienie itd.
• Produkty powszechne produkty codziennego nabycia
  

57
Macierz produktów i kryteriów konkurowania
Produkty specjalne
Produkty powszechne
Kryteria zaistnienia na rynku
Kryteria konkurowania na rynku
58
Strategie lancucha dostaw
59
Strategie lancucha dostaw

• Strategia rozwoju produktu okresla portfolio
  nowych produktów, które firma bedzie próbowac
  rozwijac. Wyznacza takze, czy rozwój bedzie
  realizowany wewnetrznie czy zewnetrznie
  (outsourcing)

Strategia marketingu i sprzedazy okresla jak
rynek bedzie podzielony na segmenty i jaka bedzie
pozycja produktu, jaka cena i jaka
promocja Strategia lancucha dostaw determinuje
sposób nabywania materialów, transportu do i z
zakladu, wytwarzanie produktów lub operowanie dla
zapewnienia serwisu i dystrybucje produktu do
klienta Strategia lancucha dostaw specyfikuje,
co produkcja, dystrybucja i serwis beda robic
szczególnie dobrze Decyzje dotyczace zapasów,
transportu, obiektów produkcyjnych i przeplywu
informacji w lancuchu dostaw sa czescia strategii
lancucha dostaw
60
Strategie lancucha dostaw Osiaganie dopasowania
strategicznego

• Strategia konkurencji bedzie okreslala, wprost
  lub posrednio, jeden lub wiecej segmentów
  klienta, które firma zamierza zadowolic
• Dla osiagniecia dopasowania strategicznego firma
  musi byc pewna, ze zdolnosci jej lancucha dostaw
  wspomagaja jej mozliwosci usatysfakcjonowania
  namierzonych segmentów
• Etapy osiagania dopasowania strategicznego
• Zrozumienie potrzeb klienta
• Zrozumienie potrzeb klienta dla kazdego segmentu
  pozwalaja firmie okreslic koszt i wymogi obslugi
• Zrozumienie lancucha dostaw
• Firma musi zrozumiec do wykonywania najlepiej
  jakich rzeczy zostal zaprojektowany jej lancuch
  dostaw
• Osiagniecie dopasowania strategicznego
• Jezeli nie ma zgodnosci miedzy tym, co lancuch
  dostaw wykonuje najlepiej
• i potrzebami klienta, firma musi
  zrestrukturyzowac lancuch dostaw dla wspomagania
  strategii konkurencji lub zmienic strategie

61
Zrozumienie potrzeb klienta

• Potrzeby klienta z róznych segmentów moga róznic
  sie w zakresie nastepujacych atrybutów
• Ilosc produktu wymagana w kazdej partii
• Czas realizacji, jaki klienci akceptuja
• Wymagane zróznicowanie produktu
• Wymagany poziom obslugi
• Cena produktu
• Pozadany stopien innowacji w produkcie
• Kazdy klient w danym segmencie bedzie mial
  podobne potrzeby, podczas gdy klienci z róznych
  segmentów moga miec znacznie rózniace sie
  potrzeby
• Niepewnosc popytu
• Niepewnosc popytu klienta na produkt
• Implikacyjna niepewnosc popytu
• Niepewnosc, która istnieje z powodu czesci
  popytu, która lancuch dostaw ma zaspokoic
• Np. Firma realizujaca pilne zamówienia na czesci
  zamienne do urzadzen majacych awarie bedzie miala
  do czynienia z wieksza implikacyjna niepewnoscia
  popytu od firmy dostarczajacej ten sam produkt,
  ale o dlugim czasie realizacji

62
Potrzeby klienta a implikacyjna niepewnosc popytu
Potrzeba klienta Wplyw na implikacyjna niepewnosc popytu
Wzrost zakresu wymaganych ilosci Redukcja czasu realizacji Wzrost zróznicowanie produktów Wzrost liczby kanalów, przez, które produkt moze zostac nabyty Wzrost stopnia innowacyjnosci Wzrost wymaganego poziomu obslugi Wzrost, poniewaz implikuje wieksze wahania w popycie Wzrost, poniewaz jest mniej czasu na zareagowanie na zamówienie Wzrost, poniewaz popyt na produkt staje sie bardziej zdezagregowany Wzrost, poniewaz laczny popyt klienta jest dezagregowany na wiecej kanalów Wzrost, poniewaz nowe produkty maja tendencje do wiekszej niepewnosci popytu Wzrost, poniewaz firma musi podolac nieprzewidywalnym skokom w popycie

63
Relacje miedzy implikacyjna niepewnoscia popytu i
innymi atrybutami

Atrybut Niska implikacyjna niepewnosc Wyzsza implikacyjna niepewnosc
Marza produktu Sredni blad prognozy Sredni stopien niedoboru Srednie wyprzedaze wymuszone koncem sezonu Mala 10 1 do 2 0 Wysoka 40 do 100 10 do 40 10 do 25
64
Spektrum implikacyjnej niepewnosci popytu
Pierwszym etapem osiagania dopasowania miedzy
strategia konkurencji i strategia lancucha dostaw
jest zrozumienie klientów poprzez mapowanie gdzie
jest zlokalizowany ich popyt na spektrum
niepewnosci popytu
65
Zrozumienie lancucha dostaw
Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja
popyt Tworzenie strategicznego dopasowania to
tworzenie strategii lancucha dostaw, która
najlepiej zaspokaja dany szczególny rodzaj
popytu, na który firma sie zorientowala Firma
musi znalezc kompromis miedzy wysoka
reaktywnoscia a wysoka efektywnoscia

• Reaktywnosc lancucha dostaw obejmuje zdolnosc do
• Odpowiadania na szeroki zakres wymaganej ilosci
• Reagowania w krótkim czasie realizacji
• Dostarczania duzej róznorodnosci produktów
• Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów
• Zapewniania wysokiego poziomu obslugi

66
Zrozumienie lancucha dostaw
Efektywnosc lancucha dostaw jest kosztem
wytworzenia i dostarczenia produktu do
klienta Zwiekszenie reaktywnosci kreuje dodatkowe
koszty, co obniza efektywnosc
67
Spektrum reaktywnosci
Drugim etapem dopasowania strategicznego jest
zrozumienie lancucha dostaw i zamapowanie na
spektrum reaktywnosci
68
Osiagniecie dopasowania strategicznego
Stopien reaktywnosci lancucha dostaw powinien
byc zgrany z implikacyjna niepewnoscia popytu
Mapa niepewnosci/reaktywnosci
Reaktywny lancuch dostaw
?
Efektywny lancuch dostaw
Pewny popyt
Niepewny popyt
69
Obszar strategicznego dopasowania
Im wieksza implikacyjna niepewnosc popytu, tym
bardziej reaktywny powinien byc lancuch dostaw
70
Dopasowanie strategii konkurencji i strategii
funkcjonalnych
Aby osiagnac kompletne dopasowanie strategiczne
firma musi rozwazyc wszystkie strategie
funkcjonalne w ramach lancucha dostaw Dopasowanie
strategiczne bedzie osiagniete gdy wszystkie
funkcje w lancuchu wartosci posiadaja spójne
strategie, które wspomagaja strategie konkurencji
Wszystkie strategie funkcjonalne musza wspomagac
cele strategii konkurencji i wszystkie strategie
w lancuchu dostaw wytwarzania, zarzadzania
zapasami i zaopatrzenia musza byc spójne z
poziomem reaktywnosci lancucha dostaw
71
Porównanie efektywnych i reaktywnych lancuchów
dostaw
Efektywny lancuch dostaw Reaktywny lancuch dostaw
Nadrzedny cel Zaspokoic popyt przy jak najnizszym koszcie Odpowiadac szybko na popyt
Strategia projektowa produktu Maksymalizacja dzialania przy minimalnym koszcie produktu Budowa modulowa umozliwiajaca róznicowanie produktu
Strategia cenowa Nizsze marze Wyzsze marze
Strategia produkcji Nizsze koszty poprzez wysokie wykorzystanie zdolnosci produk. Utrzymanie elastycznej zdolnosci produk. Dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytu
Strategia zapasów Minimalizacja zapasów dla obnizki kosztów Utrzymywanie zapasów buforowych dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytu
Strategia czasu realizacji Strategia konkurowania czasem Redukcja ale bez zwiekszania kosztów Drastyczna redukcja nawet jezeli koszty znaczaco rosna
Strategia zaopatrzenia Strategia wyboru dostawcy Wybór bazujacy na kosztach i jakosci Wybór bazujacy na szybkosci, elastycznosci i jakosci
Strategia transportu Wieksze opieranie sie na opcjach niskich kosztów Wieksze opieranie sie na opcjach reaktywnosci
72
Dopasowanie strategiczne

• Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest
  zgranie reaktywnosci lancucha dostaw z
  implikacyjna niepewnoscia popytu w obszarze
  strategicznego dopasowania
• Wszystkie strategie funkcjonalne w lancuchu
  dostaw musza wspierac poziom reaktywnosci
  lancucha dostaw
• Nie ma wlasciwej strategii lancucha dostaw
  niezaleznej od strategii konkurencji
• Wlasciwa strategia lancucha dostaw jest tylko dla
  danej strategii konkurencji

73
Rozszerzanie zakresu strategicznego dopasowania

• Zakres strategicznego dopasowania odnosi sie do
  funkcji i faz w lancuchu dostaw, które uznaja
  zintegrowana strategie ze wspólnymi celami
• Ekstrema
• Kazda dzialalnosc operacyjna, w kazdym obszarze
  funkcjonalnym posiada wlasna niezalezna strategie
  z celem optymalizacja wlasnych wyników. Zakres
  dopasowania strategicznego ograniczony do
  dzialalnosci operacyjnej w obszarze funkcjonalnym
  w fazie lancucha dostaw
• Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich
  fazach lancucha dostaw dziela ta sama strategie
  ze wspólnym celem jakim jest maksymalizacja zysku
  lancucha dostaw. Zakres dopasowania
  strategicznego obejmuje caly lancuch dostaw

74
Zakres strategii lancucha dostaw
Wewnetrzny, intraoperacyjny zakres strategii
lancucha dostaw Zorientowanie na minimalizacje
lokalnych kosztów
75
Zakres strategii lancucha dostaw
Wewnatrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres
strategii lancucha dostaw Zorientowanie na
minimalizacje kosztów funkcjonalnych
76
Zakres strategii lancucha dostaw
Wewnatrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres
strategii lancucha dostaw
Zorientowanie na maksymalizacje zysku firmy
77
Zakres strategii lancucha dostaw
Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii
lancucha dostaw Zorientowanie na maksymalizacje
zysku lancucha dostaw Dodatni przeplyw gotówki
nastepuje tylko, gdy klient placi za produkt
Róznica miedzy zaplata klienta i lacznymi
kosztami generowanymi wzdluz lancucha dostaw
reprezentuje zysk lancucha dostaw dzielony przez
wszystkie firmy tego lancucha dostaw
78
Zakres strategii lancucha dostaw

• Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego
  jest niezmiernie wazny wspólczesnie, gdyz pole
  gry konkurencyjnej przesunelo sie z
• firma versus firma na
• lancuch dostaw versus lancuch dostaw
• Partnerzy firmy w lancuchu dostaw moga przyczynic
  sie do sukcesu firmy, gdy ta jest widocznie i
  rozpoznawalnie zwiazana z ich lancuchem dostaw
• Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania
  wymaga od firm oceniania kazdego dzialania w
  kontekscie calego lancucha dostaw. Taki szeroki
  zakres zwieksza rozmiar zysku dzielonego miedzy
  wszystkie fazy lancucha dostaw

79
Rodzaje srodowisk produkcyjnych

• Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)
• Pozycje planu MPS
• produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)
• rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych
  wyrobów)
• czesci zamienne
• Zródla popytu
• Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia
  hurtowni
• Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)
• Pozycje harmonogramu montazu koncowego (HMK)
  wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta
• Pozycje planu MPS wyroby umowne dla obliczenia
  potrzeb materialowych
• Montaz na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)
• Glówny plan produkcji (MPS) PNM
• Pozycje planu MPS moduly opcjonalne i skladniki
  wspólne wyrobów finalnych
• Planowanie w oparciu prognozy zagregowanego
  popytu
• Harmonogram montazu koncowego - PNZ
• Pozycje planu (HMK) wyroby indywidualne wg
  specyfikacji klienta
• Ustalany w oparciu o zamówienia rzeczywisty
  popyt odbiorców

80
ZAKRES ODDZIALYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTAPunkt
indywidualizacji produkcji
PNM Produkcja Na Magazyn MNZ Montaz Na
Zamówienie PNZ Produkcja Na Zamówienie KNZ
Konstrukcja Na Zamówienie
81
Indywidualizacja (kastomizacja) w lancuchu
dostawPunkt indywidualizacji
Projektowanie
Materialy zródlowe
Montaz/ wykanczanie
Wytwarzanie
Dystrybucja
82
Punkt przejscia od dzialan uczestników lancucha
dostaw determinowanych prognoza do dzialan
zaleznych od popytu
Centra dystrybucji
Sklepy
Magazyny
Fabryki
Dzialania uczestników lancucha dostaw
determinowane prognoza
Dzialania uczestników lancucha dostaw
determinowane zamówieniami
Punkt rozdzialu
83
Planowanie produkcji w lancuchu dostaw

• Bazuje na prognozach zagregowanego popytu
• Wymaga znajomosci rzeczywistego popytu
• Musi uwzgledniac ograniczenia w calym lancuchu
  dostaw (ograniczeniem moga byc mozliwosci
  transportu przewoznika, pojemnosc magazynu i
  inne)
• Wymaga planowania jednoczesnego planowanie przy
  jednoczesnym uwzglednianiu popytu (obciazenia) i
  ograniczen, harmonogramowanie ograniczone
• Planowanie sekwencyjne jest niemozliwe poniewaz
  producent nie moze planowac zdolnosci innego
  uczestnika lancucha dostaw

84
Planowanie w lancuchu dostawZastosowanie ERP
85
Planowanie w lancuchu dostaw
Planowanie produkcji w przedsiebiorstwie
Planowanie sekwencyjne
Planowanie jednoczesne
Planowanie zasobów
MRP
86
Planowanie w lancuchu dostaw
Planowanie produkcji w lancuchu dostaw

Planowanie jednoczesne
Prognozowany popyt
Plany produkcji
Ograniczenie w lancuchu dostaw
87
ZASADY TEORII OGRANICZENTOC

1. Zidentyfikuj ograniczenie systemu (lancucha
   dostaw)
2. Zdecyduj w jaki sposób najlepiej wykorzystac
   ograniczenie. Obnizenie przepustowosci procesu
   ograniczajacego to obnizenie przepustowosci
   calego lancucha. Nalezy tak zarzadzac procesem
   ograniczenia, aby nie wystapily zadne straty
3. Podporzadkowanie wszystkiego zarzadzaniu
   ograniczeniem
4. Zwieksz wydajnosc przepustowosc systemu przez
   zwiekszanie wydajnosci ograniczenia
5. Jezeli w poprzednim kroku wyeliminowales
   ograniczenie wróc do kroku 1. W zadnym
   przypadku nie dopusc do tego, aby inercja stala
   sie ograniczeniem

88
DBR - zasada werbla, bufora i liny
Waskie gardlo decyduje o wydajnosci systemu i
zapasach
D - Drum (werbel) - waskie gardlo jest werblem
dyktujacym tempo pracy wszystkich
zasobów w systemie B - Buffor (bufor) - zadaniem
buforów powinno byc utrzymanie ciaglosci pracy
waskiego gardla Bufory czasowe
produkcja z wyprzedzeniem czasowym
Wprowadza sie - przed waskim gardlem
- przed laczeniem wyrobów
waskiego gardla Bufor ilosciowy -
zapasy wyrobów finalnych R - Rope (lina) -
synchronizacja przeplywu poprzez jego koordynacje
zgodnie z harmonogramem dzialania waskiego gardla
89
Planowanie sprzedazy i produkcji (SOP)Integracja
procesu SOP w lancuchu dostaw
W procesie SOP nalezy uwzglednic wplyw realizacji
planu na jednostki funkcjonalne firmy oraz na
podmioty zewnetrzne partnerów przedsiebiorstwa
z lancucha dostaw

• Koordynacja planów w lancuchu dostaw
• Zwieksza calkowita produktywnosc lancucha dostaw
  (obniza koszty)
• Eliminuje niepewnosc
• Poprawia synchronizacje dzialan partnerów

Informacje plyna w dól i w góre l.d. Partnerzy na
podstawie SOP firmy moga zaplanowac wlasne
dzialania (unikaja prognozowania niepewnego
popytu) Informacja o zwiekszeniu zdolnosci
produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w
procesie SOP przedsiebiorstwa
90
Zaawansowany system planowania i
harmonogramowania - APS system

• Planowanie jednoczesne
• Harmonogramowanie ograniczone (skonczone)
  Finite scheduling
• Mozliwosci analityczne
• Mozliwosci optymalizacyjne planów ze wzgledu na
  kryteria przedsiebiorstwa produkcyjnego
• Mozliwosci optymalizacyjne planów ze wzgledu na
  kryteria lancucha dostaw (np. minimalizacja
  kosztów calkowitych w lancuchu dostaw)
• Systemy zaawansowanego planowania i
  harmonogramowania produkcji (APS) w lancuchu
  dostaw wykorzystuja bazy danych systemów ERP
  uczestników okreslonego lancucha dostaw
• Konwencjonalne systemy MRP II/ERP nie zawieraly
  funkcji optymalizacyjnych

91
Zaawansowany system planowania i
harmonogramowania - APS system
APS
ERP DE
ERP D
ERP DY
ERP P
Dane lancucha dostaw
92
Planowanie w lancuchu dostawSystemy zarzadzania
lancuchem dostaw
Poziom
Strategiczny
SCM
Planistyczny

System Planowania Transportu
CRM
Operacyjny
Producent
Dostawca
Dystrybutor
Detalista
Faza
Klient
93
Planowanie w lancuchu dostawSystemy zarzadzania
lancuchem dostaw

• i 2
• Manugistics
• My SAP Supply Chain Management

94
Przypadek wdrozenia Manugistcs w Polsce

• STAR FOODS Polska. Produkcja zlokalizowana w
  Tomaszowie Mazowieckim. Glówny produkt chipsy i
  slone przekaski. 20 udzialu w rynku polskim.
• Lancuch dostaw STAR FOODS grupa kilkunastu
  dostawców surowców i opakowan, dostawcy dla
  których STAR FOODS swiadczy uslugi dystrybucyjne,
  zaklad produkcyjny w Tomaszowie Maz., osiem
  centrów dystrybucyjnych zlokalizowanych w
  Tomaszowie M., Swieciu, Poznaniu, Wroclawiu,
  Sosnowcu, Rzeszowie, Lublinie, Lomzy (szesc
  dziala w systemie cross docking). Okolo 200
  samochodów realizuje dostawy do okolo 20000
  punktów detalicznych.
• 1998 decyzja o wdrozeniu zaawansowanego systemu
  planowania lancucha dostaw (APS) Manugistics.
  Cel obnizenie kosztów logistycznych poprzez
  redukcje poziomu zapasów oraz kosztów transportu.
  Wdrozono nastepujace moduly systemu planowanie
  popytu, planowanie dystrybucji, planowanie
  produkcji oraz planowanie transportu.

95
KOORDYNACJA LANCUCHA DOSTAW
96
Cele koordynacji lancucha dostaw

1. Maksymalizacja lacznego zysku lancucha dostaw
2. Poprawa poziomu obslugi
3. Minimalizacja lacznych zapasów w lancuchu dostaw
4. Unikniecie skutków efektu nadmiernej reakcji
   (efekt bata na byka)
5. Plynny przeplyw towarów w calym lancuchu dostaw

97
Koordynacja lancucha dostaw

• Przyczyny braku koordynacji lancucha dostaw
• Konfliktowe cele róznych faz lancucha dostaw
• Kazda faza ma innego wlasciciela i maksymalizuje
  swoje zyski
• Znieksztalcenie informacji przeplywajacych miedzy
  fazami l. d.
• Poszczególne fazy l. d. nie dziela sie
  kompletnymi informacjami miedzy soba
• Wspólczesne lancuchy produkuja szeroki zakres
  róznorodnych wyrobów. Trudnosci w koordynacji
  wymiany informacji z tysiacami dostawców i
  detalistów

Wyzwanie dla lancuchów dostaw osiagniecie
koordynacji mimo wystepujacych wielu wlascicieli
w lancuchu dostaw i zwiekszonej róznorodnosci
produktów
98
Efekt bata na bykaEfekt nadmiernej
reakcjiBull weep effect

• Fenomen w lancuchu dostaw spowodowany brakiem
  koordynacji polegajacy na rosnacej amplitudzie
  popytu od dolnej czesci lancucha dostaw (klient)
  w góre lancucha dostaw (dostawcy)
• Zmniejsza zyskownosc lancucha dostaw powodujac,
  ze zapewnienie okreslonego poziomu dostepnosci
  wyrobu staje sie drozsze

99
Efekt bata na byka w lancuchu dostaw
100
Skoordynowany lancuch dostaw
101
KOORDYNACJA LANCUCHA DOSTAWSposoby koordynacji
lancucha dostaw

• Podporzadkowanie celów i inicjatyw róznych
  obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi
  lancucha dostaw
• Regulowanie decyzji i inicjatyw miedzy obszarami
  funkcjonalnymi i fazami
• Odpowiednia polityka cenowa
• Zmiana sprzedazy do detalisty na sprzedaz
  przez detaliste
• Poprawa akuratnosci informacji
• Wymiana informacji o poziomie sprzedazy
• Kooperacyjne prognozowanie i planowanie
• Wprowadzanie jednego punktu sterowania
  uzupelnieniem
• Poprawa operacyjnego dzialania pod katem redukcji
  czasów realizacji i wielkosci partii
• Ustalanie strategii cenowej dla stabilizacji
  zamówien
• Zastapienie rabatów ilosciowych stalymi niskimi
  cenami
• Stabilizacja cen dla ograniczenia zakupów
  wyprzedzajacych
• Budowa zaufania i strategicznego partnerstwa w
  lancuchu dostaw

102
Podporzadkowanie celów i inicjatyw róznych
obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi
lancucha dostaw Odpowiednia polityka cenowa
103
Podporzadkowanie celów i inicjatyw róznych
obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi
lancucha dostawPolityka cenowa dla koordynacji

• Stosowanie dwuczesciowych taryf przez producenta
  dla uzyskania maksymalnego lacznego zysku
  producenta i detalisty
• Producent obciaza detaliste roczna oplata
  (franchise fee) równa swojemu zyskowi i sprzedaje
  wyroby detaliscie w ciagu roku po swoich
  kosztach. Zysk detalisty nie ulega zmianie ale
  producent uzyskuje wiekszy zysk niz w przypadku
  braku koordynacji

104
Podporzadkowanie celów i inicjatyw róznych
obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi
lancucha dostaw Polityka cenowa dla koordynacji w
przypadku produktów o duzej sile rynkowej (nowy
pozadany przez rynek produkt)
Przyklad Producent wprowadza nowy produkt, malo
konkurentów i cena z jaka detalista sprzedaje
nowy produkt wplywa na popyt. Zalozenie Roczny
popyt detalisty jest wynikiem krzywej popytu
360000 - 60000p gdzie p - cena. Koszt produkcji
u producenta 2 zl/szt. Producent musi ustalic
cene dla detalisty a detalista cene dla
klienta. Przypadek 1. Producent i detalista
ustalaja ceny niezaleznie od siebie. Dla
detalisty optymalna cena bedzie 5 zl/szt. A dla
producenta 4 zl/szt. Laczny popyt rynku w tym
przypadku, wyniesie 360000 - 60000x5 60000 szt.
Zysk detalisty wyniesie 60 000 zl zysk
producenta natomiast 120 000 zl. Przypadek 2.
Producent i detalista koordynuja ceny. Detalista
ustala cene p 4 zl popyt wyniesie 120000 szt.
Laczny zysk lancucha dostaw 120000 x (4 - 2)
240 000 zl. Wniosek ustalajac cene
indywidualnie L. D. traci 60000 zl zysku.
105
Stosowanie dwuczesciowych taryf przez producenta
dla uzyskania maksymalnego lacznego zysku
producenta i detalisty
Przyklad Laczny zysk L.D., gdy koordynacja
obejmuje producenta i detaliste wynosi 240000 zl,
przy cenie u detalisty 4 zl/szt. Zysk
osiagany przez detaliste gdy obie fazy nie sa
koordynowane wynosi 60 000 zl. Producent dla
koordynacji moze wprowadzic dwuczesciowa taryfe,
w ramach której detalista jest obciazany oplata
roczna 180 000 zl i kosztem materialu 2
zl/szt. Detalista zmaksymalizuje swój zysk,
jezeli bedzie sprzedawac po cenie p 4 zl/szt.
Wtedy jego roczna sprzedaz wyniesie 360000 -60000
p 120000 szt, a zysk 60000 zl. Producent
natomiast, osiagnie zysk 180 000 zl przy kosztach
materialu 2 zl/szt.
106
Stosowanie rabatów ilosciowych bazujacych na
wielkosci rocznego zamówienia

• Przyklad koordynacji w oparciu o rabaty
  ilosciowe
• 120 000 szt jest sprzedawane na rok gdy lancuch
  dostaw jest koordynowany. Producent musi
  zaoferowac detaliscie rabat od tej ilosci aby
  zmotywowac go do nabycia takiej ilosci. Jezeli
  wielkosc nabywana przez detaliste jest mniejsza
  niz 120 000 szt/rok, producent oferuje cene p 4
  zl/szt. Jezeli ilosc nabywana jest równa lub
  wieksza niz 120 000 szt/rok, cena wynosi pp 3,5
  zl/szt. Wtedy dla detalisty optymalna wielkoscia
  zamówienia jest 120 000 szt/rok przy ustaleniu
  ceny dla klienta 4 zl/szt.
• Laczny zysk detalisty (360 000 60 000p) (p
  pp) 60 000 zl
• Laczny zysk producenta 180 000 zl
• Laczny zysk lancucha dostaw 240 000 zl

107
Podporzadkowanie celów i inicjatyw obszarów
funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi lancucha
d. Rabaty ilosciowe dla produktów powszednich
(przyklad)
Popyt P 10 000 szt./miesiac
Producent Koszt realizacji zamówienia kz 250
zl Koszt utrzymania ku 20 kp Koszt produkcji
2 zl/szt. Q 6324 szt. Koszty laczne Kz
Ku Kl 6009 zl Koszty zamawiania Kz 4744 zl
Koszty utrzymania Ku 1265 zl
Detalista Koszt zamówienia kz 100 zl Koszt
utrzymania ku 20 c Cena zakupu towaru c 3
zl EOQ 6324 szt. Koszty laczne KzKu Kl
3795 zl/rok
Lancuch dostaw Koszty laczne w lancuchu dostaw
Kll 9804 zl Minimalne laczne roczne koszty w
lancuchu dostaw Kll min 9165 zl przy wielkosci
partii zakupowej detalisty Qopt 9165
szt. Koszty detalisty 4059 zl, koszty producenta
5106 zl (obnizka o 903 zl) Motywacja dla
detalisty do zwiekszenia parti