ZARZADZANIE PROJEKTAMI

1

• ZARZADZANIE PROJEKTAMI
• dr inz.. Jan Betta
• I-23

2
Cel wykladu

• Wprowadzenie w problematyke zarzadzania
  projektami i zapoznanie sluchaczy
  z zasadniczymi metodami oraz wybranymi
  narzedziami z tej dziedziny

3
Plan wykladu

• Swiat projektów
• 1.1. Wprowadzenie
• 1.2. Definicje, ujecie procesowe,
• struktura projektu
• Metodyka PMI cz. I
• 2.1. Zarzadzanie integralnoscia
• 2.2. Zarzadzanie komunikacja
• 2.3. Zarzadzanie jakoscia
• 2.4. Zarzadzanie zakresem
• 2.5. Zarzadzanie czasem

4
Plan wykladu c.d.

• Metodyka PMI cz. II
• 3.1.Zarzadzanie kosztami
• 3.2. Zarzadzanie ryzykiem
• Metodyka PMI cz. III
• 4.1. Zarzadzanie ludzmi

5
Literatura

• 1.   Kompendium wiedzy o zarzadzaniu projektami,
  PMBOK Guide 2000 Edition, Warszawa 2003
• 2.   Z. Chróscicki, Zarzadzanie projektami
  zespolami zadaniowymi. C.H. Beck, Warszawa, 2000
• 3.   J.D. Frame, Zarzadzanie projektami w
  organizacjach. WIG-PRESS, Warszawa, 2001
• 4.   R.W. Darnall, Najwspanialszy projekt swiata
  DIFIN, Warszawa, 2002
• 5.   Lock D., Podstawy zarzadzania projektami,
  Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003
•  
• 6.  

6

• M. Trocki M., B. Grucza., K. Ogonek, Zarzadzanie
  projektami, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003
• H. Kerzner, Zarzadzanie projektami. Studium
  przypadków. Helion, Gliwice, 2005
•  8.   H. Kerzner, Advanced Project Management.
  Edycja polska. Helion, Gliwice, 2005
•  9.   K. Kozminski, W. Piotrowski (ed.),
  Zarzadzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa,
  2000
•   

7

• 10. Y.Y. Chang, E.M. Brown, Zarzadzanie ryzykiem
  projektu. Dom Wyd. ABC, Kraków, 2001
•  11. E.M. Goldratt, Lancuch krytyczny. Werbel,
  Warszawa, 2000
•  12. www.spmp.org.pl Materialy konferencji
  Zarzadzanie projektami (strony Stowarzyszenia
  Project Management Polska).
•  
•   

8
Swiat projektów1.1. Wprowadzenie

• Metodyki zarzadzania projektami, organizacje
• Standard PMI (Project Management Institute)
  www.pmi.org
• Wytyczne IPMA (International Project Management
  Association) www.ipma.ch
• Metodyka PRINCE2 (PRojects IN Controlled
  Environments) http//prince2.technorealism.org/

9

• APM (Association for Project Management) w
  Wielkiej Brytanii www.apmgroup.co.uk
• AFITEP (Association Francophone de Management de
  Projet) we Francji www.afitep.fr
• GPM (Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement
  e.V.) w Niemczech www.gpm-ipma.de
• SPM (Schweizerische Gesellschaft für
  Projektmanagement) w Szwajcarii www.spm.ch
• AIPM (Australian Institute of Project Management)
  w Australii www.aipm.com.au
• SPMP (Stowarzyszenie Project Management Polska) w
  Polsce www.spmp.org.pl

10

• 1. Standard PMI (Project Management Institute)
• Jednym z najbardziej popularnych standardów, na
  którym w znacznej mierze oparto te materialy,
  jest standard prowadzenia projektów amerykanskiej
  organizacji Project Management Institute (PMI)
  opublikowany m.in. w postaci ksiazki A Guide to
  the Project Management Body of Knowledge.
  Standard ten zostal przyjety przez organizacje
  standaryzacyjna ANSI jako obowiazujacy
  w zakresie prowadzenia projektów w USA.

11

• Wedlug PMBOK Guide projekt to ograniczony w
  czasie wysilek podejmowany w celu wytworzenia
  unikatowego produktu lub dostarczenia uslugi.
  Zarzadzanie projektami natomiast polega na
  stosowaniu wiedzy, umiejetnosci, narzedzi
  i technik w dzialaniach projektowych, w
  dazeniu do osiagniecia wyznaczonego celu.
• Wedlug PMI na zarzadzanie projektami sklada sie
  9 obszarów, w ramach których zdefiniowano
  charakterystyczne dla nich procesy.

12

• 2. Wytyczne IPMA (International Project
  Management Association)
• Inna organizacja, która za cel obrala sobie
  promowanie i popularyzowanie wiedzy z zakresu
  zarzadzania projektami jest Miedzynarodowe
  Stowarzyszenie Zarzadzania Projektami (ang.
  International Project Management Association -
  IPMA). Dokumentem o charakterze zblizonym do
  PMBOK Guide sa wytyczne kompetencji IPMA (ang.
  IPMA Competence Baseline ICB).
•  

13

• International Project Management Association
  (IPMA) - Miedzynarodowe Stowarzyszenie
  Zarzadzania Projektami jest organizacja
  non-profit zarejestrowana w Szwajcarii, z
  sekretariatem i centrala operacyjna w Wielkiej
  Brytanii. Poprzez krajowe organizacje
  stowarzyszone (ang. National Associations), jak
  np. Stowarzyszenie Project Management Polska,
  stara sie promowac wiedze z zakresu
  zarzadzania projektami.
•  

14

• Definicje projektu wedlug ICB przytoczono
  ponizej
• Projekt jest przedsiewzieciem, w którym zasoby
  ludzkie, rzeczowe i finansowe sa zorganizowane
  w nowatorski sposób, w celu wykonania unikatowego
  zakresu prac, z dana specyfikacja, z
  ograniczeniami kosztu i czasu, w okresie pelnego
  cyklu trwania projektu, dla uzyskania korzystnych
  zmian okreslonych przez cele jakosciowe
  i ilosciowe

15

• Projekt jest przedsiewzieciem, które jest
  zasadniczo scharakteryzowane poprzez unikalnosc
  swoich uwarunkowan, tzn. celów, czasu, kosztów,
  jakosci (...)
• Projekt jest unikatowym zestawem skoordynowanych
  dzialan, ze zdefiniowanym poczatkiem i koncem,
  przedsiewzietych przez osobe lub organizacje, aby
  osiagnac okreslone cele w obrebie zdefiniowanego
  harmonogramu, kosztu i parametrów wykonania

16

• Zarzadzanie projektami jest definiowane jako
  planowanie, organizacja, monitorowanie
  i kierowanie wszystkimi aspektami projektu
  oraz motywowanie wszystkich jego uczestników,
  prowadzace do pewnego osiagniecia celów projektu
  bezpiecznie i w ramach uzgodnionego czasu, kosztu
  i kryteriów wykonania. Pod tym pojeciem mieszcza
  sie wszelkie dzialania zarzadcze, organizacja
  zarzadzania, techniki oraz metody zarzadzania
  realizacja projektu.

17

• ICB definiuje 28 obszarów wiedzy dotyczacej
  zarzadzania projektami
• Ø zarzadzanie projektem i produktem
• Ø kontekst projektu
• Ø cykl zycia projektu
• Ø ocena projektu
• Ø cel i strategia projektu
• Ø kryteria sukcesu i kleski projektu
• Ø normy i procesy

18

• Ø podejscie systemowe i integracja
• Ø rozpoczecie projektu
• Ø strukturyzacja i definicja pracy
• Ø tworzenie schematów
• Ø zasoby
• Ø koszty i finansowanie
• Ø pomiar wyniku

19

• Ø kontrola projektu
• Ø zamkniecie projektu
• Ø organizacja
• Ø informacja i komunikacja
• Ø praca zespolowa
• Ø przywództwo
• Ø zarzadzanie konfliktami

20

• Ø rozwój kadr
• Ø zarzadzanie zmianami i konfiguracja
• Ø administracja kontraktami
• Ø zarzadzanie ryzykiem
• Ø zarzadzanie jakoscia
• Ø bezpieczenstwo, zdrowie i srodowisko
• Ø zarzadzanie wieloma projektami.

21

• 3. Metodyka PRINCE 2
• Metodyka zarzadzania projektami PRINCE2 powstala
  w Wielkiej Brytanii. Jest ona ogólnie dostepna i
  moze byc uzywana przez wszystkich, chociaz prawa
  autorskie pozostaja w posiadaniu Korony
  Brytyjskiej, a PRINCE jest marka zastrzezona
  przez Office of Government Commerce (dawniej
  przez Central Computer and Telecomunications
  Agency CCTA). Jej nazwa to akronim od PRojects
  IN Controlled Environments, czyli projekty w
  sterowalnych srodowiskach.

22

• Mozna odniesc wrazenie, ze metodyka PRINCE2
  wywodzi sie bezposrednio ze standardów PMI.
  Dokonuje ona jednak pewnego zagregowania i
  usystematyzowania zasad organizacji i zarzadzania
  projektem i przelozenia ich na zasady bardziej
  odpowiadajace rynkowi europejskiemu. Jesli chodzi
  o definicje, to wg PRINCE2 projekt to sposób
  prowadzenia przedsiewziec gospodarczych
  zmierzajacy do wytworzenia produktu uzasadnionego
  biznesowo, w ramach okreslonego
  czasu, budzetu, z odpowiednia struktura
  organizacyjna, rolami i zakresami
  odpowiedzialnosci.

23

• Podstawa PRINCE2 jest osiem procesów, które
  w mniejszym lub wiekszym stopniu powinny wystapic
  w czasie realizacji kazdego projektu, przy czym
  procesy te sa ze soba powiazane i zwykle
  wystepuja przemiennie w kolejnosci, wynikajacej
  ze zlozonosci projektu oraz fazy i stanu jego
  realizacji.

24

25

• 4. Metodyka CMMI (Capability Maturity Model
  Integration)
• Wsród standardów okreslajacych sposób
  prowadzenia projektów informatycznych coraz
  wiekszego znaczenia nabiera model CMMI
  (Capability Maturity Model Integration). Zostal
  on opracowany w projekcie sponsorowanym przez
  Departament Obrony Stanów Zjednoczonych. Glówna
  organizacja zaangazowana w realizacje tego
  projektu jest Software Engineering Institute
  dzialajacy w ramach Carnegie Mellon University.

26

• Zgodnie z modelem CMMI, projekt to zarzadzany
  zbiór powiazanych ze soba zasobów, które
  dostarczaja jeden lub wiele produktów do nabywcy
  lub koncowego uzytkownika. Ten zbiór zasobów
  dziala zgodnie z pewnym planem. Taki plan ma z
  reguly postac dokumentu, który okresla produkt,
  który ma byc dostarczony lub wdrozony, niezbedne
  zasoby i fundusze oraz czynnosci do wykonania i
  harmonogram prac.

27

• Procesy w ramach CMMI zgrupowano w 4 kategorie
• zarzadzanie procesami (ang. Process Management)
• zarzadzanie projektem (ang. Project Management)
• inzynieria oprogramowania (ang. Engineering)
• zarzadzanie pomocnicze (ang. Support).

28
1.2. Definicje, ujecie procesowe, struktura
projektu

• Proces jest to zespól zasobów i dzialan,
  przeksztalcajacych wejscia w wyjscia
• Projekt jest zbiorem skonczonych w czasie
  procesów, prowadzacych do wykonania unikalnego
  produktu, wyswiadczenia unikalnej uslugi badz tez
  realizacji specyficznego celu

29

• Zarzadzanie projektem to zastosowanie dostepnych
  i wlasciwych wiedzy, umiejetnosci, metodologii,
  technik i narzedzi, tak, by zapewnic przebiegi
  skladowych procesów projektu, prowadzace do
  realizacji celu.
• Skladaja sie nan planowanie, przydzial zadan,
  nadzór i kontrola, uzywanie specyficznych
  narzedzi (w tym informatycznych), podejmowanie
  decyzji

30

• Zarzadzac projektem to utrzymywac równowage
  triady technika-czas-koszty
• Zarzadzanie przez projekty to traktowanie
  wszystkich form dzialalnosci przedsiebiorstwa
  jako projekty
• Udzialowcy projektu to osoby fizyczne badz
  organizacje, zwiazane z projektem, majace wplyw
  na jego przebieg lub zainteresowane jego wynikiem
  (klient - sponsor - inwestor, uzytkownik koncowy,
  kierownik projektu, ekipa projektowa,
  dostawcy,...)

31

• Dla wygody i skutecznosci zarzadzania wydziela
  sie w projekcie jego fazy, wynikajace z czasowego
  podzialu jego realizacji. Wynik kazdej fazy to
  kamien milowy (punkt kontrolny).
• Okresy pomiedzy kamieniami milowymi to fazy
  projektu. Suma faz to cykl zycia projektu.

32
Cechy projektów

• potrójne ograniczenia - czasu, kosztów, zasobów
• przebieg poprzeczny przez przedsiebiorstwo
• specyficzna, wyodrebniona z przedsiebiorstwa
  organizacja - tymczasowa, elastyczna i ewoluujaca
• zlozonosc - juz sredniej wielkosci projekt
  wymaga wielozadaniowej ekipy i szefa-generalisty
• zarzadzanie antycypacyjne (wyprzedzajace)
  i zapobiegawcze (prewencja)

33
Klasyfikacja projektów

• duze projekty
• programy (skladaja sie z wielu duzych projektów)
• projekty zewnetrzne (kontraktowe)
• projekty wewnetrzne

34
Sukces projektu, przyczyny niepowodzen

• WARUNKI KONIECZNE SUKCESU
• elementy socjokulturowe motywacja, komunikacja,
  praca grupowa, zespoly interdyscyplinarne
• elementy metodologiczne umiejetnosci kierownicze
  menedzera, metodologia zarzadzania projektami,
  szkolenia pracowników, dobór czlonków zespolu

35

• PRZYCZYNY PORAZEK
• slaba motywacja czlonków zespolu
• zmiany wymagan zwiazanych z produktem projektu
• slabe zaangazowanie kadry kierowniczej
• fluktuacja kadry
• zbyt napiety harmonogram
• niedokladne oszacowanie kosztów

36
Procesy zarzadzania projektem, grupy procesów

• procesy inicjacji
• procesy planowania
• procesy wykonawcze
• procesy sterujaco-kontrolne
• procesy zamykajace

37

• Rys. 1. Procesy zarzadzania projektem

38
Rys. 2. Nakladajace sie grupy procesów i ich
intensywnosc w projekcie (fazie projektu)
39
Rys. 3. Glówne obszary tematyczne zarzadzania
projektami
40
Mozliwe rozwiazania organizacyjne
Rys. 4. Model organizacji projektowej z
posrednikiem
41
Rys. 5. Model organizacji projektowej z
koordynatorem
42
Rys. 6. Model macierzowej organizacji projektowej
43
Rys. 7. Model zadaniowej organizacji projektowej
(task-force)
44
Metodyka PMI cz. I2.1 Zarzadzanie integralnoscia

• Procesy zarzadzania integralnoscia
• Opracowanie planu projektu
• Wejscia procesu
• wyniki innych procesów planowania (m. in.
  zstepujaca struktura podzialu pracy - WBS)
• informacje historyczne, bedace kapitalizacja
  wczesniejszych doswiadczen
• ograniczenia (czasu, budzetu, zasobów)

45

• Transformacje wejsc procesu
• metodologia planowania
• wiedza i umiejetnosci planistów
• Wyjscia procesu
• plan projektu
• Wykonanie planu projektu
• Wejscia procesu
• plan projektu
• modyfikacje

46

• Transformacje wejsc procesu
•       ogólne umiejetnosci zarzadzania
•       znajomosc produktu/uslugi/celu projektu
•       przeglady
•       procedury organizacyjne.
• Wyjscia procesu
•       wyniki prac
•       wnioski o zmiane planu.

47

• Zarzadzanie zmianami planu projektu
• Wejscia procesu
• plan projektu
• raporty wykonania
• wnioski o zmiane planu
• Transformacje wejsc procesu
• system kontroli i sterowania zmianami
• pomiary wykonania
• dodatkowe planowanie
• Wyjscia procesu
• uaktualniony plan
• dzialania korygujace

48
2.2 Zarzadzanie komunikacja

• Procesy zarzadzania komunikacja
• Planowanie komunikacji
• Wejscia procesu
• wymagania komunikacyjne projektu
• dostepne technologie komunikacyjne
• Transformacje wejsc procesu
• analiza udzialowców projektu
• Wyjscia procesu
• plan zarzadzania komunikacja

49

• Dystrybucja informacji
• Wejscia procesu
• wyniki prac
• plan zarzadzania komunikacja
• plan projektu

50

• Transformacje wejsc procesu
• umiejetnosci komunikacyjne udzialowców
• system wyszukiwania informacji
• system rozpowszechniania informacji
• Wyjscia procesu
• dostepne informacje (teczka projektu)

51

• Raportowanie wykonania
• Wejscia procesu
• plan projektu
• wyniki dzialan
• Transformacje wejsc procesu
• przeglady wykonania
• analiza odchylen
• analiza tendencji

52

• analiza wartosci uzyskanej (budzet, planowany
  koszt planowanej pracy, rzeczywisty koszt
  wykonanej pracy, planowany koszt wykonanej pracy,
  a na ich podstawie odchylki kosztowe,
  harmonogramu, itd.)
• narzedzia i techniki dystrybucji informacji
• Wyjscia procesu
• raporty
• wnioski o zmiane

53

• Zamkniecie projektu
• Wejscia procesu
• plan projektu
• wyniki prac
• Transformacje wejsc procesu
• niezbedne dzialania prawne, ksiegowe,
  strategiczne i logistyczne

54

• Wyjscia procesu
• zamkniecie prawne projektu
• zamkniecie ksiegowe projektu
• zamkniecie strategiczne projektu
• zamkniecie logistyczne projektu

55

• Kapitalizacja doswiadczen, zarzadzanie wiedza
• Wejscia procesu
• wyniki prac
• raporty
• niesformalizowane doswiadczenia udzialowców
  projektu

56

• Transformacje wejsc procesu
• przelozenie i formalizacja umiejetnosci
• klasyfikacja i organizacja zgodnie ze struktura
  zapewniajaca dostepnosc innym osobom
• Wyjscia procesu
• zbiornik doswiadczen, umiejetnosci i wiedzy
• przewodnik poruszania sie po nim

57
2.3 Zarzadzanie jakoscia

• Procesy zarzadzania jakoscia
• Planowanie jakosci
• Wejscia procesu
• polityka jakosci
• zakres projektu
• opis produktu/uslugi/celu projektu
• normy

58

• Transformacje wejsc procesu
• analiza zysku i kosztów
• benchmarking
• diagramy przeplywów
• i przyczynowo-skutkowe (Ishikawa)
• Wyjscia procesu
• plan zarzadzania jakoscia
• definicje operacyjne
• listy kontrolne

59

• Zapewnienie jakosci
• Wejscia procesu
• plan zarzadzania jakoscia
• wyniki pomiarów jakosci
• definicje operacyjne
• Transformacje wejsc procesu
• metody i techniki planowania jakosci
• audyty jakosci
• Wyjscia procesu
• doskonalenie jakosci

60

• Kontrola jakosci
• Wejscia procesu
• wyniki prac
• plan zarzadzania jakoscia
• definicje operacyjne
• listy kontrolne

61

• Transformacje wejsc procesu
• kontrole i karty kontrolne
• statystyczna kontrola jakosci
• diagramy Pareto i inne
• analiza tendencji
• Wyjscia procesu
• doskonalenie jakosci
• decyzje o akceptacji
• zmiany
• wypelnione listy kontrolne
• dostosowanie procesów

62

• 1. ZGODNOSC - dzialaj zgodnie z przyjetymi
  standardami i specyfikacjami
• 2.   CZYTELNOSC - jasno opisuj procesy, stosuj
  klarowne zasady, jednoznaczne procedury
• 3.   ZAPOBIEGANIE - wytwarzaj tylko to, co sie da
  sprzedac, produkty z defektami wycofuj jak
  najwczesniej, nie dodawaj wartosci do produktów,
  nie spelniajacych wymogów jakosci
• 4.   POMIARY - postep mozesz osiagnac tylko w
  stosunku do punktu odniesienia, usytuuj go i
  wyznacz pozycje celu
• 5.   ODPOWIEDZIALNOSC - jestes odpowiedzialny za
  produkt, jaki dostarczasz w projekcie klientowi
  wewnetrznemu
• 6.   ARCHIWIZACJA - musisz umiec odnalezc
  wszystkie sciezki projektu, dokument, móc
  zrobic pewne rzeczy na nowo. Rób dobrze od
  poczatku do konca i kazda rzecz!

63
2.4 Zarzadzanie zakresem

• Procesy zarzadzania zakresem
• Inicjacja
• Wejscia procesu
• opis produktu
• plan strategiczny
• kryteria wyboru projektu
• informacje historyczne
•     

64

•      Transformacje wejsc procesu
• 1.    Metody ilosciowe wyboru projektów. Naleza
  one do jednej z dwóch kategorii
• metody pomiarów zysku - ujecia porównawcze (w tym
  benchmarking), modele wynikowe, wklad w
  zyski, rózne modele ekonomiczne,
• metody optymalizacji z ograniczeniami - metody
  matematyczne takie jak programowanie liniowe i
  nieliniowe, programowanie calkowitoliczbowe,
  programowanie dynamiczne czy wielokryterialne.

65

•       2. Ocena przez ekspertów.
• Ekspertyza moze byc dzielem zarówno pojedynczych
  osób, jak tez calych grup, wywodzacych sie
  sposród rozmaitych jednostek organizacyjnych
  wewnetrznych i zewnetrznych.
• Wyjscia procesu
• karta projektu (project charter)
• menedzer projektu
• ograniczenia
• zalozenia

66

•       2. Planowanie zakresu
• Wejscia procesu
• opis produktu
• karta projektu
• ograniczenia
• zalozenia
• Transformacje wejsc procesu
• opis produktu (uslugi, celu)

67

•       Wyjscia procesu
• 1.   Definicja zakresu (scope statement). Winna
  obejmowac ponizsze elementy
• uzasadnienie projektu.
• skrócony opis produktu projektu.
• lista podproduktów, skladajacych sie na
  pelny produkt.
• krytyczne czynniki sukcesu.

68

•      2. Podstawowe szczególy.
• 3. Plan zarzadzania zakresem.
• Moze byc sformalizowany badz nie, bardzo
  szczególowy lub o granicach ogólnikowo
  zakreslonych na podstawie wymogów projektu.

69

• Okreslenie struktury zakresu
• Okreslenie struktury zakresu polega na rozbiciu
  glównych rezultatów projektu na mniejsze, a przez
  to latwiejsze do zarzadzania skladowe. Celami
  takiego postepowania sa
• podniesc dokladnosc szacowania kosztów, czasu
  trwania i zasobów projektu
• okreslic podstawy pomiarów i kontroli parametrów
• zwiekszyc przejrzystosc przypisanych
  odpowiedzialnosci

70

• Wejscia procesu
• definicja zakresu
• ograniczenia
• zalozenia
• inne wyjscia
• informacje historyczne

71

• Transformacje wejsc
• Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach
• identyfikacja zasadniczych rezultatów projektu
• decyzja, czy na danym poziomie szczególowosci
  poszczególnych rezultatów mozna wlasciwie
  oszacowac koszty i czasy trwania
• identyfikacja elementów skladowych rezultatów
• sprawdzenie poprawnosci dekompozycji
• Wzorzec podzialu pracy (WBS)

72

• Wyjscia procesu
• struktura podzialu pracy WBS (Work Breakdown
  Structure)
• Weryfikacja zakresu projektu
• Wejscia procesu
• wyniki prac
• dokumentacja produktu

73

• Transformacje wejsc
• przeglad
• Wyjscia procesu
• Formalna akceptacja

74

• Kontrola zmian zakresu
• Kontrola zmian zakresu projektu dotyczy
• wplywania na czynniki wywolujace zmiany zakresu
  tak, by owe zmiany byly korzystne (prewencja),
• stwierdzenia zmiany zakresu (diagnoza),
• zarzadzania zmianami juz zaistnialymi (synteza).

75

• Wejscia procesu
• WBS
• raporty o wynikach
• Informacje dotyczace zmian ich rodzaj (czego sa
  wynikiem)
• zdarzen zewnetrznych
• bledu lub pominiecia przy okreslaniu zakresu
  produktu
• bledu lub pominiecia przy okreslaniu zakresu
  projektu
• zmiany niosace wartosc dodana
• plan zarzadzania zakresem

76

• Transformacje wejsc
• system kontroli zmian zakresu
• pomiary wyników
• dodatkowe planowanie
• Wyjscia procesu
• zmiany zakresu
• dzialania korygujace
• doswiadczenia

77
2.5 Zarzadzanie czasem

• Podstawowe cele
• okreslenie listy czynnosci koniecznych do
  wykonania w czasie realizacji projektu
  i zdefiniowanie sieci projektu
• oszacowanie czasu trwania czynnosci
• stworzenie harmonogramu projektu
• kontrola zgodnosci z harmonogramem

78
(No Transcript)
79
(No Transcript)
80
Siec lukowa
81
Siec wezlowa
82

• Podejscie klasyczne - sciezka krytyczna
• najdluzsza droga w sieci
• wyznacza najkrótszy mozliwy czas ukonczenia
  projektu
• czynnosci krytyczne nie maja zapasu czasu
• czynnosci niekrytyczne maja mniejszy lub wiekszy
  zapas czasu

83
(No Transcript)
84
Budowa i aktualizacja harmonogramu
85

• 1. Kontrola realizacji (koniec 1. miesiaca)
• Sytuacja
• Zasób Z1 rozpoczal prace przy zadaniu K w polowie
  1. miesiaca, przepracowal 0,5 miesiaca
  zaawansowanie zadania K 50
• Pozostale zadania nie zostaly rozpoczete
• 2.  Kontrola realizacji (koniec 2. miesiaca)
• Sytuacja
• Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracowal przy
  zadaniu K miesiac zaawansowanie zadania K 100
• Pozostale zadania nie zostaly rozpoczete

86

• 3.  Kontrola realizacji (koniec 3. miesiaca)
• Sytuacja
• Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracowal pól
  miesiaca przy zadaniu A1, a potem pól miesiaca
  przy zadaniu A2 zaawansowanie obu tych zadan
  100
• Pozostale zadania nie zostaly rozpoczete
• 3. Kontrola realizacji (koniec 3. miesiaca)
• Sytuacja
• Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracowal pól
  miesiaca przy zadaniu A1, a potem pól miesiaca
  przy zadaniu A2 zaawansowanie obu tych zadan
  100
• Pozostale zadania nie zostaly rozpoczete

87
(No Transcript)
88

• Podejscie wspólczesne metoda lancucha
  krytycznego
• 1. Mechanizmy marnujace zapas czasu
• 1.1. Szacowanie czasu trwania zadan
• Szacunek nie jest konkretna liczba, lecz jest to
  pewien zakres prawdopodobienstw wielkosc
  statystyczna. Czas, w którym ukonczone zostanie
  zadanie z prawdopodobienstwem 50, jest
  nieproporcjonalnie krótszy niz ten, który
  zapewnia 80 szans na sukces, czyli zakonczenie
  danego etapu w zalozonym czasie.

89
(No Transcript)
90
(No Transcript)
91

• 1.3. Prawo Parkinsona
• Praca zajmuje caly czas, który zostal na nia
  przewidziany, a nawet im wiecej mamy czasu na
  wykonanie konkretnej pracy, tym wiecej czasu
  praca ta zabierze.
• Przyczyny
•    w projekcie zawsze znajdzie sie cos, co mozna
  jeszcze poprawic
•    efekt samospelniajacej sie przepowiedni
•    niechec do ujawniania swoich rezerw
  czasowych
•    brak motywacji do ukonczenia etapu przed
  uzgodnionym terminem.

92

• 1.4. Ludzie nie sa robotami 
•   ludzie zwykli zaczynac prace od tego co lubia
  robic a nie od tego, co powinni
•   ludzie maja swoje wlasne priorytety ulubione
  projekty i wlasny porzadek dnia
•   niektóre zadania wykonuja bardzo dobrze, przed
  innymi z róznych powodów sie wzbraniaja
•  

93

•   jesli przydzielona praca jest zbyt prosta,
  przyziemna, nastepuje szybkie znudzenie sie nia
•    zbyt duza ilosc informacji podana w krótkim
  czasie bywa przytlaczajaca
•    ludzie zle reaguja na zmienne srodowisko
  staja sie nerwowi lub sfrustrowani, gdy wszystko
  wokól nieustannie ulega zmianom
•   wiekszosc ludzi ma sklonnosc do bycia
  niepoprawnymi optymistami.
•  

94

• 1.5. Zaleznosci pomiedzy zadaniami
• 1.6. Srodowisko wielozadaniowe
• 2. Koncepcja lancucha krytycznego
• Autor - Elyahu M. Goldratt (ang. Critical Chain
  Project Management - CCPM).
•  

95

• 2.1. Planowanie zadan wstecz oraz as late as
  possible
•   Harmonogram tworzy sie pod date konca
  projektu nie jest to postepowanie ani
  charakterystyczne jedynie dla tej metody, ani dla
  niej zasadnicze, ale jednak zalecane.
• W CPM rozpoczecie zadania jest umiejscawiane na
  harmonogramie w terminie jak najblizszym daty
  rozpoczecia projektu (ang. as-soon-as possible).
  W przypadku lancucha krytycznego jest inaczej
  rozpoczecie zadania odsuwane jest na termin
  najpózniej jak sie da (as-late-as-possible).
•  

96

• Tworzony harmonogram sklada sie z jak
  najmniejszej ilosci zadan, co ma umozliwic
  zarzadzanie projektem w skali makro.
  Szczególowosc harmonogramu daje zludzenie
  posiadania wiekszej kontroli nad pracami, jednak
  ogólniejsze spojrzenie umozliwia lepsze
  orientowanie sie w sytuacji i podejmowanie na
  biezaco trafnych, efektywnych decyzji.
•  

97

•  

98

• 2.3. Identyfikacja lancucha krytycznego
  projektu
• Lancuch krytyczny to najdluzszy ciag zadan,
  których opóznienie spowodowaloby opóznienie
  calego projektu, przy czym podczas jego
  wyznaczania brane sa pod uwage zarówno wzajemne
  zaleznosci pomiedzy zadaniami, jak i
  zaleznosci wynikajace z dostepnosci zasobów. Jest
  to róznica pomiedzy lancuchem a sciezka
  krytyczna, która rozwaza tylko zaleznosci miedzy
  zadaniami i okresla nieprzerwany ciag zadan
  o najdluzszym czasie realizacji.

99

• 2.4. Rozmieszczenie buforów
• Zadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych
  rezultatów losowosci charakterystycznej dla
  projektu. Wielkosc tych buforów zalezy od stopnia
  niepewnosci i ryzyka, jakim obarczony jest
  projekt. Projekty innowacyjne, realizowane w malo
  znanym srodowisku lub przez nowy zespól, powinny
  byc chronione duzym buforem (stanowiacym nawet
  50 czasu na sciezce krytycznej).

100

• Trzy rodzaje buforów bufor projektu, bufor
  zasilajacy i bufor zasobu.
• Bufor projektu jest to zapas czasu, chroniacy
  caly projekt. Wszelkie opóznienia, które wystapia
  w lancuchu krytycznym projektu, zostana przez
  niego zaabsorbowane i w ten sposób zostanie
  ochroniona zaplanowana data zakonczenia projektu.

101

• Bufory zasilajace to zapasy czasu, chroniace
  lancuch krytyczny projektu. Maja one za zadanie
  przeciwdzialac skutkom opóznien, wystepujacych
  przy realizacji zadan, które nie naleza do
  lancucha krytycznego, ale które w pewnym momencie
  sie z nim lacza. Zadania krytyczne to ZK1, ZK2,
  ZK3 i ZK4, zadania lezace poza lancuchem
  krytycznym - Z5, Z6, Z7 oraz bufor projektu i
  bufory zasilajace (B).

102

103
(No Transcript)
104

• 2.5. Srodowisko wielozadaniowe
• Sposoby rozwiazywania konfliktów w srodowisku
  wielozadaniowym proponowane w koncepcji
  Goldratta, to
• synchronizacja projektów wokól kluczowego
  zasobu (zwanego dobosz lub werbel, ang. drum
  resource), limitujacego mozliwosci realizacyjne
• ograniczanie wielozadaniowosci poprzez
  przydzielanie zasobów do zadan priorytetowych
•    jezeli jest problem z ustaleniem, które
  zadania sa priorytetowe, zasoby nalezy
  przydzielac w sposób minimalizujacy wyczerpywanie
  sie buforów projektu.

105

• Glówna zasada jest przydzielanie zasobów kolejno
  do zadan, które maja najwieksze znaczenie dla
  pomyslnego ukonczenia projektu. Dzieki
  przydzielaniu zasobów zgodnie z priorytetami
  ogranicza sie wielozadaniowosc i poprawia
  efektywnosc pracy nad projektem. Zadanie
  o najwyzszym priorytecie jest realizowane w
  czasie znacznie krótszym. Zadanie o najnizszym
  priorytecie jest ukonczone w tym samym momencie
  lub wczesniej.

106
(No Transcript)
107

• Firma realizuje jednoczesnie trzy rózne projekty
  A, B, C, które maja zblizony charakter i
  zlozonosc (np. projekty informatyczne). Kazdy
  projekt sklada sie z czterech, realizowanych
  sekwencyjnie, zadan o okreslonym czasie trwania,
  tj. analiza (10 dni), projektowanie (12 dni),
  implementacja (30 dni), testowanie (10 dni), do
  których przydzielono 4 rózne zasoby analityka,
  projektanta, programiste, testera.

108
Rysunek 14. Praca w srodowisku wieloprojektowym
bez ustalenia priorytetów
109
    Rysunek 15. Praca w srodowisku
wieloprojektowym przy ustaleniu priorytetów
110

• 2.6. Monitorowanie postepów projektu

          Rysunek 16. Monitorowanie stanu buforów
111

• Realizacja projektu zgodnie z zalozeniami
  lancucha krytycznego okreslana jest czesto mianem
  biegu w sztafecie
•    celem jest zwyciestwo - osiagniecie
  najkrótszego mozliwego czasu realizacji projektu
  
•    negocjowany jest czas, a nie termin
  realizacji nie jest istotna realizacja scisle
  wedlug harmonogramu wazny jest wyscig z czasem
•    wazny jest nie tylko szybki bieg, ale i
  sprawna zmiana - zupelnie jak w sztafecie.

112

• wyeliminowane zostaly kamienie milowe, wiec
  kazdy rozpoczyna i wykonuje swoje zadanie jak
  najszybciej, bez patrzenia na planowany termin
  zakonczenia jesli zadanie zostalo juz
  rozpoczete, to celem jest jego jak najszybsze
  zakonczenie
•    zasób ma za zadanie przygotowac sie do
  plynnego przejecia paleczki od poprzednika,
  poprzez sledzenie badz otrzymywanie informacji o
  postepie zadania poprzedzajacego

113

• Metodyka PMI cz. II
• 3.1. Zarzadzanie kosztami
• Cele
• Konstrukcja budzetu
• Kontrola budzetowa

114
Budzetowanie

• Nalezy zaczac od próby oceny kosztów zwiazanych z
  projektem

115
Estymacja powinna byc rzetelna

• Jesli zawsze zbyt optymistyczna przewiduje sie
  rezerwy (czy potrzebne?)
• Jesli zawsze pesymistyczna uspiona czujnosc
• Niska cena przy optymistycznej estymacji nie
  oplaca sie na dluzsza mete

116
Metody szacowania kosztów

• Dokladna estymacja nigdy nie jest mozliwa!

117
Szacowanie wstepujace (bottom-up)

• Dekompozycja projektu na najmniejsze skladowe
• Szacowanie kosztów na poziomie szczególowych
  elementów
• Sumowanie kosztów od szczególu do ogólu
• Dokladnosc oszacowania rzedu 5
• Metoda bardzo pracochlonna, zwlaszcza w
  pierwszych oszacowaniach
• Dobre udokumentowanie analizy moze byc
  wykorzystane w przyszlych projektach
  (kapitalizacja wiedzy)

118
Do szacowania kosztów metoda bottom-up potrzebne
sa dokladne informacje o

• zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji
  poszczególnych zadan
• zasobach ludzkich
• wszystkich wydatkach (tez administracyjnych)

119
Szacowanie przez analogie (top-down)

• Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów
  wczesniejszych projektów
• Jezeli oszacowanie oparte jest na podobnym
  projekcie z przeszlosci sredni blad oszacowania
  wynosi /- 15w przeciwnym przypadkublad jest
  rzedu /- 35
• Wymaga banku wiedzy o kosztach róznego typu
  projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych
  projektach)

120
Szacowanie na podstawie modelowania
parametrycznego

• Szukane koszty projektu (podprojektu, zadan) sa
  zadane wzorem analitycznym
• Wystarczy podstawic do wzoru odpowiednie wartosci
  (parametry)
• Przyklady parametrów
• w budownictwie np. powierzchnia, objetosc
• w informatyce ilosc instrukcji w kodzie
  zródlowym
• w kazdej dziedzinie zlozonosc projektu,
  innowacyjnosc, stopien znajomosci (trudnosci)
  klienta
• Modele parametryczne wymagaja przetestowania na
  wielu projektach
• Zweryfikowane modele sa bardzo uzyteczne

121
Szacowanie ocena ekspercka

• Pojedynczy ekspert moze sie bardzo pomylic (do
  70), dlatego usrednia sie oceny wielu ekspertów
• Dokladnosc oszacowania rzedu 15-20 zapewnia
  udzial okolo 70 ekspertów (!)
• Metoda droga

122
Kto powinien podawac oszacowania kosztów?

• Wykonawcy?
• Zewnetrzni eksperci?
• Ceny zakupu materialów dzial zaopatrzenia

123
Przyklad - pakiet Szalowanie i usuniecie
szalowania, metoda bottom-up

• Robocizna bezposrednia 920 h 10
• Robocizna posrednia 900 h 20
• Materialy 180 j 100
• Te zasoby sa niezbedne do wykonania zadan z
  tego pakietu

124
Budzet w czasie

• Budzet wiaze sie z harmonogramem
• W oprogramowaniach zwykle zalozenie o
  równomiernym zuzyciu zasobów w danym zadaniu
• Uzytkownik moze to zmienic

125
Z1 80 h 2 dni Z2 240 h 6 dni Z3 80 h
4 dni Z4 360 h 4 dni
1-8 dzien po 40h 9-12 dzien po 20 h 13-16
dzien po 90 h
126
Tak powstaje krzywa S
127
Etap realizacji

• Bedzie dobrze przeprowadzony tylko wtedy, gdy
  bedzie dostepna dokladna (PRAWDZIWA!!!)
  informacja. Obejmuje ona
•  informacje o poniesionych kosztach (zuzyciu
  zasobów)
•  informacje o postepie prac
•  informacje o odchyleniach i niezbednych
  zmianach
•  informacje na temat produktywnosci prac

128
Informacje o kosztach (konieczne powiazane z
pakietami)

• zuzyte (przepracowane) godziny
• zuzyte materialy
• amortyzacja
• inne wydatki 

129
Zbieranie informacji o kosztach projektu

• to nie to samo co ksiegowanie informacji o
  kosztach przez ksiegowosc, bo opiera sie na
  kodach z WBS, a nie kodach kont ksiegowych

130
Zbieranie informacji o kosztach projektu

• Jest wazne równiez ze wzgledu na kapitalizacje
  wiedzy
• Trzeba zbierac informacje równiez o kosztach
  pozabudzetowych - najwazniejsza jest prawdziwa
  informacja o kosztach

131
Kazda pozycja musi byc zwiazana z konkretnym
pakietem

• Niby oczywiste, ale
• Brak zainteresowania poprawnoscia informacji
• Przypisywanie godzin do innego pakietu po
  przekroczeniu budzetu danego pakietu
• Suma drobnych przeinaczen sfalszuje obraz
  projektu (na teraz i na przyszlosc)

132
Rózne momenty ujecia kosztu

• Faktura (normalne)
• Zaplata (normalne)
• Zamówienie (koszt ukryty)
• Ustna rozmowa telefoniczna (koszt ukryty)

133
Raporty - pozycje(w trakcie trwania projektu)

• Numer zadania (pakietu)
• Budzet planowany
• Koszy poniesione
• Zaawansowanie
• Koszty ukryte
• Przewidywane koszty calkowite

134
Kontrola postepu prac

• Stwierdzenie, ile procent danego zadania
  (pakietu) zostalo zrealizowane bywa
• Latwe (ilosc jednostek)
• Trudne (np. praca doktorska, podwykonawcy) -
  metoda punktów posrednich
• Plan 5
• 1. rozdzial 10, 2. rozdzial 20 (w czasie
  pisania 2. rozdzialu 10).....
• zlozenie pracy 100

135
Odchylenia miedzy planem a rzeczywistoscia

• Trzy przyczyny
• Zmiany w zakresie (jedno pietro wiecej, jeden
  modul wiecej)
• Zmiany w ilosci zuzytych zasobów (niezalezne od
  zmian w zakresie - trzeba wiecej godzin, by
  wykonac ten modul)
• Zmiany w produktywnosci (produkt/godzine pracy,
  gorsze bo np. opóznienia w dostawie,
  niedostepnosc zasobu)

136
Sens kontroli realizacji polega na tym, by
zrozumiec

• Z której przyczyny wystapilo dane odchylenie
• Jakie sa jego przewidywalne konsekwencje dla
  projektu
• Co nalezy zrobic teraz, by zmniejszyc
  (zlikwidowac) skutki odchylen negatywnych

137
Kontrola kosztów w trakcie realizacji

• Kiedy zostanie przekroczony budzet, zlo juz sie
  stalo! Trzeba reagowac wczesniej, uprzedzajac
  problemy
• Skad brac szybkie i dobre informacje?
• Formularze godzin
• Zuzycie materialów
• Kontrola postepu zlecen zewnetrznych
• Skladane zamówienia
• Jak z nich korzystac? Metoda Earned Value

138
Metoda Earned Value kontroli budzetu

• Zadanie A polega na polozeniu 10 km kabla A
  (planowane koszty polozenia 1 km kabla - 3
  j.p).
• Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t
  substancji B
• (planowane koszty produkcji 1 t substancji
  3 j.p.)
• Aktualna wartosc budzetu koncowego (BAC)
• Zadanie A 10 km x 3 30 j.p.
• Zadanie B 10 t x 3 30 j.p.

139
Stan w dniu 30.09.2005 roku

• Planowano
• wyprodukowanie 3 t substancji B
• polozenie 3 km kabla A
• Wykonano
• polozono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty
  koszt polozenia 1 km kabla wynosil 4 j.p
• wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym
  rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosil 2 j.p
• Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)
• 3 km x 3 9 j.p.
• 3 t x 3 9 j.p.
• Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)
• 2 km x 4 8 j.p.
• 4 t x 2 8 j.p.

140
Ocena stanu projektu

• Porównanie kosztów planowanych
  i rzeczywistych (BCWS ACWP)
• 9 8 1 j.p.
• 9 8 1 j.p.
• Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)
• BCWP 2 km x 3 j.p. 6 j.p.
• BCWP 4 t x 3 j.p. 12 j.p.

141
Parametry metody

• Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Planowany
  koszt planowanej pracy
• Actual Cost of Work Performed (ACWP)Rzeczywisty
  koszt wykonanej pracy
• Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned
  Value)Planowany koszt wykonanej pracy (wartosc
  uzyskana, wypracowana, przerób)

142
Ocena stanu projektu
Wartosc PlanowanaBCWS RzeczywistaACWP WypracowanaBCWP
A 9 8 6
B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartosc BCWS ACWP CVBCWP ACWP SVBCWP BCWS
A 1 -2 -3
B 1 4 3
Projekt 2 2 0
143
Odchylenia budzetu

• Schedule Variance SVBCWP-BCWSOdchylenie
  harmonogramu
• Cost Variance CVBCWP-ACWPOdchylenie kosztu
• Tradycyjne odchylenie kosztuBCWS-ACWP CV-SV

144
Szacowanie (prognozowanie) koncowego kosztu
projektu

• EAC (szacowany koszt koncowy) ACWP (to, co
  wydalismy do tej pory) ETC (to, co jeszcze
  przewidujemy wydac)
• Zalozenia przy szacowaniu pozostalego kosztu
• Rzeczywiste stawki, te, które wystapily do tej
  pory, prawdopodobnie sie juz nie zmienia.
• Rzeczywiste stawki, jakie wystapily do tej pory,
  byly wyjatkiem

145
Szacowanie koncowego kosztu projektu

• Zadanie A
• ETC 8 km (tyle zostalo do zrobienia) x 4 j.p.
  (nowa cena, która uwazamy za obowiazujaca) 32
  j.p
• EAC 8 j.p. (tyle zaplacono do tej pory) 32
  j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zaplacic) 40
  j.p.
• Zadanie B
• ETC 6 t (tyle zostalo do zrobienia) x 3 j.p.
  (planowana cena, która uwazamy za nadal
  obowiazujaca) 18 j.p.
• EAC 8 j.p. (tyle zaplacono do tej pory) 18
  j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zaplacic) 26
  j.p.

146
Wskazniki wydajnosci realizacji projektu

• Schedule Performance Index SPIBCWP/BCWSWskaznik
  wydajnosci harmonogramu
• Cost Performance Index CPIBCWP/ACWPWskaznik
  wydajnosci kosztu

147
Prognozowane oszacowania

• Estimate At Completion EACSzacowany koszt
  koncowyprzyblizone obliczenie EACBAC /
  CPIEACACWP(BAC-BCWP)/(CPISPI)
• Estimate To Complete ETCSzacowany koszt
  pozostaly EACACWPETC
• Variance At Completion VACBAC-EACOdchylenie
  budzetu

148
Szacowanie (prognozowanie) koncowego kosztu
projektu
BAC EAC VAC
A 30 40 - 10
B 30 26 4
Projekt 60 66 - 6
149
Ocena stanu projektu
Wartosc PlanowanaBCWS RzeczywistaACWP WypracowanaBCWP
A 9 8 6
B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartosc BCWS ACWP CVBCWP ACWP SVBCWP BCWS
A 1 -2 -3
B 1 4 3
Projekt 2 2 0
150
Wskazniki wydajnosci realizacji projektu

• To Complete Performance Index TCPIPozostala
  praca / Pozostale funduszeWymagany wskaznik
  wydajnosci kosztugdzie
• Pozostala praca (planowany koszt pozostalej
  pracy) BAC BCWP
• Pozostale fundusze (1) BAC lub (2) EAC lub
  (3) Nowy fundusz minus ACWP
• Planowany procent wykonania BCWS / BAC
• Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC

151
Ocena stanu projektu
CPI SPI TCPI Plan. Wykon. Rzecz. Wykon.
A 0,75 0,67 1,09 30 20
B 1,50 1,33 0,82 30 40
Projekt 1,125 1 0,95 30 30
152
Tradycyjny sposób kontroli projektów
153
Kontrola terminów, zakresów i kosztów wykonanych
prac
154
Krzywe metody earned value
155
Prognoza wyniku projektu
156
Analiza odchylen
157
Analiza wydajnosci realizacji projektu
158
Stan projektu (wartosc prac)
159
Warianty odchylen budzetu
160
3.2. Zarzadzanie ryzykiem

• Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego
  prawdopodobienstwo wystapienia mozna dosc
  dokladnie okreslic
• Ryzyko trzeba identyfikowac i analizowac przed
  rozpoczeciem projektu, potem jest za pózno
  realizacja projektu sie przeciaga. Ale ten proces
  trwa az do zakonczenia projektu!
• Zarzadzaj ryzykiem inaczej ryzyko bedzie
  zarzadzalo Toba! (J.P. Lewis)
•  

161

• Akceptujemy tylko te projekty, które maja
  akceptowalny poziom ryzyka. Projektów bez ryzyka
  nie ma! Zarzadzanie ryzykiem moze pomóc w
  uzyskaniu pewnosci, ze osiagniemy wyznaczony cel.
  Nie mozna zrezygnowac z projektu, który ma duza
  wartosc, tylko dlatego, ze jest ryzykowny
•  Proces zarzadzania ryzykiem
• Identyfikacja (co sie moze zdarzyc, co nam
  grozi?)
• Kwantyfikacja
• Wlasciwe zarzadzanie

162

• Identyfikacja ryzyka
• Typy ryzyka, jakie nalezy uwzglednic w projekcie
•  Ryzyko techniczne
•   zakres produktu i projektu (bardzo czeste
  zródlo ryzyka, czasem prawdziwa plaga)
•    harmonogram prac - opóznienia sa rezultatem
  zlej struktury podzialu prac WBS i niepoprawnie
  odwzorowanych zaleznosci pomiedzy zadaniami,
  nierealistycznego harmonogramu, opartego na zbyt
  optymistycznych oszacowaniach nakladu prac,
  nizszej niz przyjeta w planie efektywnosci pracy,
  zlego zarzadzania zasobami, zwlaszcza w przypadku
  puli zasobów wspólnej dla wielu projektów,
  blednej estymacji nakladów rzeczowych
  (pracochlonnosc, ilosc), niejednoznacznego
  okreslenia w umowach terminów i warunków
  platnosci, nieefektywnego przydzialu i
  koordynacji zasobów, nieefektywnej komunikacji w
  projekcie
•        

163

•      procedury, technologie (zwlaszcza nowosci
  czy je dobrze znamy?)
•      normy i standardy nieznane lub nie
  wspomniane w umowie
•      jakosc sprzetu, maszyn, urzadzen
•      jakosc prac badawczych i rozwojowych
•      wybór dostawców i kooperantów (zawodnosc,
  dodatkowe koszty, nie wywiazywanie sie z
  gwarancji)

164

• opakowanie i transport
• efektywnosc i produktywnosc pracy,
  doswiadczenie czlonków zespolu
• dostepne zasoby
• czesci zamienne

165

• Ryzyko finansowe
• bledna estymacja kosztów
•   sposób finansowania (kredyty)
•   terminy platnosci nie zwiazane z konkretnym
  zakresem prac
•   warunki platnosci (ceny ustalone lub
  korygowane)
•   terminy platnosci (zmiana stopy procentowej)

166

• kursy walut, waluty niewymienialne
•   brak zaplaty po wykonaniu pracy (brak
  akceptacji, niewyplacalnosc)
•   kary (ryczalt, ograniczenia)
•   przepisy podatkowe (zwlaszcza zagraniczne)
•   zerwanie lub przerwanie umowy
•   problemy spoleczne, posuniecia rzadu i urzedów
  centralnych
•   odpowiedzialnosc cywilna, lokalne przepisy
  bezpieczenstwa, ochrona

167

• Ryzyko prawne
•         obowiazujacy jezyk
•         obowiazujace prawo
•         lokalizacja
•         wady dokumentów
•         wlasnosc przemyslowa (technologie,
  know- how)
•         kto rozsadza
•         interwencja osób trzecich
•         posuniecia rzadu i urzedów centralnych
  (przepisy)

168
Dane wyjsciowe do identyfikacji ryzyka opis
produktu (czy wypróbowana technologia, czy
innowacje), lista kooperantów i dostawców wraz z
ich opisem (zawodnosc?),  oceny kosztów i czasów
trwania zadan, WBS, harmonogram, lista zadan
z przydzielonymi zasobami,, lista trudno
zastepowalnych czlonków zespolu, lista
zapracowanych i rozrywanych czlonków zespolu,
którzy moga nie dotrzymac swoich zobowiazan, dane
historyczne o projektach z przeszlosci i
ryzyku (niekoniecznie na poziomie firmy, czasem w
czyjejs szufladzie), dostepne dane historyczne o
podobnych projektach (Internet), pamiec czlonków
zespolu projektowego.       
169
Narzedzia identyfikacji ryzyka

•  wywiady z udzialowcami projektu
• burza mózgów
• kwestionariusze kontrolne (checklisty)
  specyficzne dla branzy
• audyty produktu i procesów projektu
• zgloszenia indywidualne wynik zaangazowania
  kazdego czlonka zespolu w zarzadzanie ryzykiem
• eksperci (grupa delficka)     

170
 

• Grupa delficka
• Wybór grupy ekspertów z firmy i spoza niej.
  Eksperci nie maja kontaktu miedzy soba, nawet o
  sobie wzajemnie nie wiedza.
• Kazdy ekspert jest pytany o mozliwe ryzyka
• Kazdy ekspert otrzymuje wszystkie odpowiedzi i
  moze zmodyfikowac swoja. Proces jest powtarzany.

171
 

• Burza mózgów
• Krytycyzm jest wykluczony
• Fantazjowanie jest mile widziane
• Chodzi tez o ilosc
• Celem jest nie rozwiazanie problemu, a
  identyfikacja ryzyka (uczestnicy musza rozumiec
  sens identyfikacji ryzyka)
• Sesja powinna byc ukierunkowana (nie pytania
  otwarte, uczestnicy powinni znac strukture
  projektu)
• Prowadzacy powinien zapoznac uczestników z
  dokumentacja
• Sesja nie dluzsza niz 2 godziny (10 min.
  wprowadzenie, 60 minut na 4-6 obszarów zagrozen,
  20 min. podsumowanie).

172
 

• Wywiady
• Osoba prowadzaca wywiad musi dobrze rozumiec
  dziedzine
• Cele wywiadu jasno okreslone i akceptowane prze
  obie strony
• Pytania otwarte (swobodne wypowiedzi rozmówcy)
• Nie dluzej niz 2 godziny.
• Brak konfrontacji (ale lekka doza prowokacji
  dopuszczalna)
• Jasna i rzeczowa dokumentacja po zakonczeniu
  wywiadu.

173
 

• Wyniki identyfikacji ryzyka
• nazwa (identyfikator) ryzyka
• symptomy ryzyka (trygery posrednie wskazówki,
  np. zla atmosfera)
• opis ryzyka (na czym bedzie polegalo)
• wplyw na poszczególne parametry projektu

174
 
175

• Nie nalezy zapomniec o jednym ryzyku - ze projekt
  nie bedzie mógl byc doprowadzony do konca. Nalezy
  miec gotowe scenariusze wyjscia z
  projektu.
•  
• ZLOTA ZASADA FUNDUSZY VENTURE CAPITAL inwestycja
  bez planu rezygnacji jest z definicji
  nieoplacalna nie daje bowiem szansy na
  odzyskanie chocby czesci zainwestowanego kapitalu.

176
Kwantyfikacja WARTOSC RYZYKA (1)
(prawdopodobienstwo wystapienia) ?
(konsekwencje) Prawdopodobienstwo 0
1 Konsekwencje np. 1 - 10      



177

•  Ocena prawdopodobienstwa
• PERT i metody pokrewne
• Drzewa decyzyjne, diagramy przyczynowo-skutkowe
• Symulacja
• Te same narzedzia, co przy identyfikacji.
•  

178

•  Uwaga na indywidualne cechy, przeszlosc i
  jezyk ekspertów
• bardzo male 0- 0,1
• male 0,1-0,3
• srednie 0,3-0,5
• duze 0,5-0,7
• bardzo duze 0,7-1
•  

179
Ocena konsekwencji podobne narzedzia   ilosciow
o (o tyle a tyle wyzsze koszty, taka a taka
kara)   slownie (skutek katastrofalny,
krytyczny, marginalny, nieistotny)  W obu
przypadkach konsekwencje tlumaczymy na liczbe
od 1 (nieistotny problem) do 10 (katastrofa).



180
Wysokie ryzyko wartosc gt5 Srednie ryzyko
wartosc od 1 do 5 Niskie ryzyko wartosc od 0 do
1
        


   

Przykladowa klasyfikacja ryzyka
181
        

• Ocena ryzyka w bardziej zlozonych przypadkach
• LACZNA WARTOSC WIELU RYZYK srednia wazona
  wartosci poszczególnych ryzyk
•  
• LACZNA WARTOSC RYZYKA Z WIELU TYTULÓW (srednia
  wazona prawdopodobienstwa) ? (srednia wazona
  konsekwencji)

   

182
        

• WARTOSC RYZYKA (2) (prawdopodobienstwo
  wystapienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolnosc
  do wczesnego wykrycia)
•  Nasza zdolnosc do wykrycia ryzyka
•  Zdolnosc do wczesnego wykrycia oceniana w skali
  od 1 (na pewno bedziemy o tym wiedzieli
  dostatecznie wczesnie) do 10 (zupelnie nie do
  przewidzenia).
•  Zadanie Ocenic wartosc ryzyk nie udania sie
  niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja
  ryzyka doprowadzila do identyfikacji 3 ryzyk

   

183
        

• zlapiemy gume (G)
• potraci nas samochód (S)
• bedzie brzydka pogoda (P)
•  
•  
•  
•  
•  
• S
•  
•  
•  
•  
• P
•  
•  
•  

   

184

• Wlasciwe zarzadzanie ryzykiem
• Co mozna zrobic z ryzykiem?
• Wyeliminowac lub zredukowac
• Przeniesc na osobe trzecia (kosztuje!)
• Kontrolowac (rezerwy, dzialania korygujace,
• plany kryzysowe)

        



185
Zapobieganie i minimalizacja ryzyka kosztuja.
Kosztuja równiez te ryzyka, których nie da sie
uniknac i które sie zmaterializuja. Ale jesli
wartosc tworzona przez projekt jest dostatecznie
wysoka, nalezy podjac projekt i
zarzadzac ryzykiem.
        



186

• Proces zarzadzania ryzykiem trwa przez CALY CZAS
  REALIZACJI PROJEKTU
• Co jakis czas trzeba zadawac nastepujace pytania
• czy któres z ryzyk stalo sie badz na pewno stanie
  sie rzeczywistoscia?
• czy jakies ryzyko juz przestalo nam grozic?
• czy pojawily sie nowe ryzyka?
• co z tego wynika (koszty, czas, jakosc,
  wykorzystanie rezerwy)?

        



187
        

• Metodyka PMI cz. III
• 4.1 Zarzadzanie ludzmi
• Procesy tej grupy maja za zadanie stworzenie
  warunków, umozliwiajacych udzialowcom projektu
  skuteczne dzialania na rzecz realizacji jego
  produktu/uslugi/celu.

188
        

• Planowanie realizacji zadan
• Omawiany proces okresla role, obszary decyzyjne
  i odpowiedzialnosci, a takze wzajemne relacje
  miedzy udzialowcami projektu.
• Wejscia procesu
•       niezbedne informacje
•       wymagane kompetencje
•       stwierdzone ograniczenia.

189

• Transformacje wejsc procesu
• wzorce (szablony dokumentów wczesniejszych
  projektów)
• obowiazujace procedury wewnetrzne
• metody i narzedzia organizacji pracy
• analiza udzialowców projektu.
• Wyjscia procesu
• okreslenia ról, obszarów decyzyjnych
  i odpowiedzialnosci
• plan zatrudnienia.

        



190

• Pozyskanie ludzi
• Celem procesu jest skompletowanie ekipy
  projektowej.
• Wejscia procesu
• plan zatrudnienia
• przepisy wewnetrzne.
• Transformacje wejsc procesu
• techniki negocjacyjne
• personel wewnetrzny i zewnetrzny.
•  Wyjscia procesu
• przydzial pracowników do projektu.

        



191
        

• Praca grupowa
• Proces ma za zadanie integracje zespolu
  projektowego i rozwój jego potencjalu.
• Wejscia procesu
• pracownicy projektu
• plan zatrudnienia
• plan projektu
• listy kontrolne.

192
        

• Transformacje wejsc procesu
• budowanie zespolu projektowego
• umiejetnosci menedzerskie
• system motywacyjny
• wspólne pomieszczenia robocze
• szkolenia.
• Wyjscia procesu
• bardziej wydajny zespól.

193

• Projekty i zmiany. Zjawisko oporu 
•    
• Czynniki powodzenia zmian

• I. OGÓLNE ZASADY POSTEPOWANIA
• Okreslic czynniki pozytywne zmian i na nich sie
  oprzec
• Antycypowac opór, tzn. raczej zapobiegac,
  anizeli leczyc

194
II. CZYNNIKI SZCZEGÓLOWE

• W odniesieniu do charakteru zmian jednostka
  dokonujaca zmiany ma racje dokonujac ich i zmiany
  sa spójne z ta racja
• W odniesieniu do srodowiska sytuacja kryzysowa
  powoduje, ze ludzie nie maja wyboru gra wladzy
  zmierza w tym samym kierunku, co zmiany

195

• W odniesieniu do zarzadzania zmianami silne
  zaangazowanie najwyzszego kierownictwa dobrze
  okreslony i postrzegany proces ich
  przeprowadzania dobre przygotowanie agentów
  zmian
• W odniesieniu do motywacji osób personel czuje
  sie bezpieczny personel dostrzega w zmianach
  mozliwosc rozwiazania swych problemów
  zawodowych personel jest mlody duchem ogól
  osób podziela te same aspiracje stosowany styl
  zarzadzania jest partycypacyjny ewolucja
  kompetencji jest naturalna stosunki
  miedzyludzkie sa bezposrednie

196

• TECHNIKI I NARZEDZIA ZAPOBIEGANIA OPOROWI
• Potrzeby instytucji
• finansowe utrzymac pozytywne wyniki finansowe,
  kontrolowac koszty
• wynikowe utrzymac (poprawic) produktywnosc,
  terminy, jakosc, skutecznosc, funkcjonalnosc
• dotyczace swego obrazu utrzymac (poprawic)
  reputacje, wiarygodnosc, atmosfere pracy,
  zewnetrzny image

197
Potrzeby osobiste