STRATEGIE SIECI I LANCUCH - PowerPoint PPT Presentation

1 / 97
About This Presentation
Title:

STRATEGIE SIECI I LANCUCH

Description:

STRATEGIE SIECI I A CUCH W DOSTAW Marek Ciesielski KLiT UEP * * * Z pocz tku podej cie takie przynosi o imponuj c popraw ostatecznych wynik w finansowych ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:92
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 98
Provided by: Elzbiet6
Category:

less

Transcript and Presenter's Notes

Title: STRATEGIE SIECI I LANCUCH


1
STRATEGIE SIECI I LANCUCHÓW DOSTAW
  • Marek Ciesielski
  • KLiT UEP

2
  • lancuch dostaw ciag czynnosci
    (wykonywanych przez
    rózne dzialy lub przedsiebiorstwa)
  • siec dostaw zbiór przedsiebiorstw

3
  • finanse
  • logistyka
  • produkcja
  • marketing
  • badania i rozwój
  • ...............inne

operacje
lancuch podazy
4
  • wewnetrzny lancuch dostaw
  • wspólpraca z bezposrednimi dostawcami i
    odbiorcami
  • wspólpraca z prochu w proch

f l p m
br
5
  • Sieci dostaw nie moga byc dluzej traktowane jako
    swoiste, odrebne zjawiska gospodarcze. Musza
    ,,wpisac sie we wspólczesna wiedze ekonomiczna.

6
SIECI DOSTAW SA RODZAJEM SIECI GOSPODARCZYCH
7


sieci gospodarcze
KTN
sieci dostaw
8
Hybryda skladajaca sie z KTN i LD
9
Sieci poziome i pionowe na tle branz
10
Przykladowa mapa lancucha dostaw
11
  • W analizie lancuchów dostaw, a w tym zwlaszcza
    globalnych lancuchów dostaw, bardzo wazne jest
    uwzglednienie dwu zjawisk
  • powszechnej presji cenowej, która zmusza liderów
    lancuchów dostaw do ciaglego dazenia do obnizki
    cen, nawet gdy strategia konkurencyjna jest
    ukierunkowana przede wszystkim na takie cechy jak
    jakosc czy czas dostawy,
  • skupianie sie zysku w jednym ogniwie lancucha
    wartosci.

12
  • To ostatnie zjawisko wystepuje w bardzo duzej
    liczbie sektorów. Na przyklad w branzy komputerów
    osobistych wiaze sie z
    mikroprocesorami i oprogramowaniem, w
    chemikaliach z produkcja i dystrybucja, w
    towarach powszechnego uzytku z produkcja
    i dystrybucja.

13
  • Tak wiec przestrzenno-branzowy uklad lancucha
    dostaw, rozmieszczenie zasobów i procesów
    w lancuchu jest ksztaltowane w ramach
    koniecznych powiazan technologicznych przez
    dazenie lidera do powierzenia produkcji partnerom
    o niskich kosztach, przy zachowaniu rentownych
    fragmentów lancucha wartosci.

14
  • To dazenie jest tym bardziej skuteczne, im
    wieksza jest sila przetargowa lidera. Warto
    podkreslic, iz w tej sytuacji zmiany znaczenia
    i rentownosci poszczególnych elementów lancucha
    wartosci moga bardzo silnie wplywac na
    przeksztalcenia lancucha dostaw.

15
PRZYPOMNIENIE
  • W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach
    gospodarczych) wystepuje zarówno konkurencja
    (walka negocjacyjna), jak i
    kooperacja. Niekiedy firmy o duzej sile
    przetargowej staraja sie zdominowac partnerów z
    sieci.

16
K K K
  • clustering

shitanke ijime
17
Dominacja Alterglobalizm
  • Naomi Klein (No logo)

NIKE projektowanie marketing marka
para butów 150
Rosario (Filipiny) produkcja
dniówka 2
18
IKEA
zabiega o tansze i lepsze surowce i materialy
IoS
po zaprojektowaniu podejmuje decyzje o wyborze
dostawcy
Dostawca
wspiera dostawców zabiegajacych o kontrakt
TSO
19
  • Mozna sformulowac dluga liste czynników
    ksztaltujacych globalne sieci dostaw i globalne
    sieci logistyczne. Korzystaja wprost z pewnych
    stwierdzen M. Christophera i D.R. Towilla, za
    trzy najwazniejsze determinanty funkcjonowania i
    rozwoju globalnych sieci dostaw i sieci
    logistycznych nalezy przyjac
  • nature popytu, a w tym przede wszystkim jego
    zmiennosc i wrazliwosc (NP),
  • charakterystyke produktu standardowy,
    nietypowy, zróznicowany itd. (CP)
  • calkowity czas uzupelniania (L), który przyjmuje
    w globalnych sieciach logistycznych
    bardzo duze wartosci i powoduje wielkie
    trudnosci.

20
Jesli do tej listy dodamy ryzyko to graficzny
model czynników ksztaltujacych globalne sieci
logistyczne wyglada jak na rysunku.
Te czynniki decyduja o pozadanej predkosci
przeplywu v i elastycznosci sieci e oraz
o koszcie uzyskania odpowiedniej predkosci i
elastycznosci c.
21
DETERMINANTY FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU GLOBALNYCH
SIECI DOSTAW
22
  • Determinanty funkcjonowania i rozwoju lancuchów
    dostaw w duzym stopniu decyduja o pozadanej
    wartosci atrybutów lancuchów dostaw
  • q przepustowosci calego lancucha i jego
    elementów,
  • k gestosci czyli liczby jednostek (pojazdów,
    palet, sztuk towaru itd.) przeplywajacych przez
    caly lancuch,
  • v predkosci przeplywu przez caly lancuch i jego
    elementy,
  • t czasie przeplywu przez elementy lancucha i
    czasie przeplywu przez caly lancuch (oznaczanym
    zwykle jako L),
  • p poziomie obslugi ostatecznego klienta,
  • e elastycznosci czyli zdolnosci do
    przystosowania sie do zmian wywolywanych przez
    czynniki wewnetrzne i zewnetrzne,
  • c koszcie funkcjonowania lancucha.

23
  • Wyliczone siedem atrybutów pozostaje ze soba w
    róznych zwiazkach, z których najwazniejsze
    przedstawiono na rysunku.

24
(No Transcript)
25
  • Ustalenie pozadanej kombinacji siedmiu
    wyróznionych atrybutów lancucha dostaw mozna
    uznac za sformulowanie schematu analitycznego
    strategii lancucha. Natomiast lista
    najwazniejszych decyzji strategicznych
    przedstawia sie nastepujaco
  • okreslenie kluczowych kompetencji calego lancucha
    i jego elementów,
  • ustalenie standardów obslugi ostatecznego
    klienta,
  • dostosowanie lancucha do natury popytu
    i charakterystyki produktu,

26
  • wybór modelu relacji w lancuchu,
  • opracowanie ogólnej koncepcji lancucha
    kombinacji funkcji i procesów,
  • wybór dostawców i posredników
    w dystrybucji,
  • wybór koncepcji zarzadzania zapasami,
  • okreslenie lokalizacji i wyposazenia magazynów,
  • sformulowanie zasad zarzadzania transportem,
  • wybór instrumentów zarzadzania lancuchem dostaw.

27
(No Transcript)
28
  • Rozwój sieci dostaw wymaga nowego paradygmatu
    konkurencji i nowego rozumienia konkurencyjnosci.
    Mozna tu przykladowo wykorzystac
  • koncepcje strategii firmy odwolujaca sie do
    pozycjonowania i dopasowania,
  • podejscie modularne,
  • teorie migracji wartosci,
  • koncepcje modelu zysku.

29
  • pozycjonowanie firmy powiazane z
    okresleniem kluczowych modulów (kluczowych
    zasobów)
  • dopasowanie pozostalych elementów lancucha
    wartosci (lancucha dostaw)

30
  • pozycjonowanie
  • rozpoznanie sfer zysku i bez zysku
  • dopasowanie
  • ustalenie kombinacji KKK w relacjach z
    partnerami
  • budowa lancuchów i sieci dostaw

31
SCHEMAT ANALITYCZNY STRATEGII LANCUCHÓW DOSTAW
32
Dekonstrukcja lancuchów wartosci nakazuje
rozpatrywanie konkurencyjnosci jego ogniw, które
staja sie nowymi jednostkami analizy
strategicznej. Powoduje tez wyksztalcenie sie
nowych form organizacyjnych biznesu, w tym przede
wszystkim sieci dostaw. Biorac to pod uwage,
mozna przyjac, ze w warunkach zdekonstruowanego
lancucha wartosci odpowiednim kontekstem analizy
otoczenia i konkurencji staje sie grupa firm
koncentrujacych sie na okreslonych ogniwach
lancucha wartosci, posiadajacych podobne zasoby i
umiejetnosci, oferujacych podobne rozwiazania
problemów oraz zorganizowanych w formie
konkurujacych miedzy soba jednostek modularnych.
Zródlo E. Cyrson
33
  • koncentracja na podstawowych modulach lancucha
    wartosci
  • odpowiednie zespolenie innych modulów
    pozostajacych w rekach innych przedsiebiorstw

34
W PODEJSCIU MODULARNYM MÓWIMY O
  • dostrajaniu do modulu,
  • opanowaniu modulu,
  • tworzeniu modulu.

35
STRATEGIE KONKURENCYJNE W SIECI DOSTAW
Zródlo opracowanie wlasne na podstawie E. Cyrson
36
STAD NOWE PODEJSCIE DO KWESTII KONKURENCJI
  • konkuruja sieci dostaw,
  • konkuruja moduly jednej sieci dostaw,
  • konkuruja moduly róznych sieci dostaw.

37
Do konkurencji miedzy sieciami mozna odniesc
paradygmat stosowany w analizie walki
konkurencyjnej miedzy przedsiebiorstwami.
38
Dla pozostalych rodzajów konkurencji trzeba
opracowac odpowiedni schemat analityczny.
39
(No Transcript)
40
KONCEPCJA MODELU DZIALALNOSCI PRZEDSIEBIORSTWA
WIAZE SIE Z TEORIA MIGRACJI WARTOSCI I W
NAJBARDZIEJ SYNTETYCZNYM UJECIU SPRAWDZA SIE DO
DWU KONSTATACJI
  1. Liczba stref i branz nie przynoszacych zysku
    ciagle wzrasta, gdyz ani duzy udzial w rynku, ani
    dzialanie w szybko rosnacej branzy nie gwarantuja
    juz wysokiej rentownosci.
  2. Sukces i rentownosc to nagroda za stworzenie
    nowego modelu dzialalnosci przedsiebiorstwa.

41
Model dzialalnosci przedsiebiorstwa powinien
odpowiadac na nastepujace pytania
  • jakich klientów chce obslugiwac?
  • w jaki sposób osiagam zysk?
  • w jaki sposób chronie swój strumien zysków?
  • jakie wykonuje czynnosci?

42
LOGISTYKA A MODELE ZYSKU
  • zysk dzieki udoskonaleniom u klienta
  • zysk z modelu niskich kosztów dzialalnosci
  • zysk z pozycji w lancuchu wartosci


43
Strefa zysku
Strefa bez zysku
44
KONCEPCJA ZASOBÓW STRATEGICZNYCH
zasoby strategiczne
zasoby strategiczne
PARTNERSTWO
F2
F1
wykorzystanie sily przetargowej
zasoby niestrategiczne
F3
F4
45
korzysci
koszty
M

JIT
JIT
D1
D1
D1
JIT
JIT
D2
46
Przedsiebiorstwo lider sieci dostaw musi stale
analizowac
  • atrakcyjnosc modelu zysku i sile oraz dopasowanie
    zwiazanych z nim relacji,
  • wplyw relacji na dopasowanie
    i wykorzystanie wszystkich aktywów.

47
SIECI A TEORIA GRON
48
  • ,,Grono jest definiowane jako znajdujaca sie
    w geograficznym sasiedztwie grupa
    przedsiebiorstw i powiazanych z nimi instytucji
    zajmujacych sie okreslona dziedzina, polaczona
    podobienstwami i wzajemnie sie uzupelniajaca.
    Geograficzny zasieg grona moze obejmowac jedno
    miasto lub stan, caly kraj a nawet grupe
    sasiednich krajów.

49
  • Grona maja rozmaita postac w zaleznosci od
    ich glebi i wyrafinowania, jednakze wiekszosc z
    nich obejmuje firmy produkujace wyroby finalne
    lub uslugowe, dostawców wyspecjalizowanych
    srodków produkcji, czesci, maszyn i uslug,
    instytucje finansowe oraz firmy w pokrewnych
    sektorach.

50
  • W sklad gron czesto wchodza firmy zaliczajace
    sie do sektorów w dalszej czesci lancucha
    wartosci (to znaczy kanaly dystrybucji albo
    klienci), producenci komplementarnych wyrobów,
    jednostki tworzace wyspecjalizowana
    infrastrukture, instytucje rzadowe
    i pozarzadowe zapewniajace specjalistyczne
    szkolenia, oswiate, informacje, badania i pomoc
    techniczna (takie jak uniwersytety, osrodki
    naukowe, jednostki szkolenia zawodowego) oraz
    agencje normalizacyjne.

51
  • Sieci gospodarcze, w tym lancuchy dostaw
    wykorzystuja zalety gron, poprzez odpowiednie
    ,,rozpiecie sieci.

52
  • CO DECYDUJE O
  • konkurencyjnosci
  • efektywnosci
  • róznych wariantów ukladów hybrydowych (lancuchów
    i sieci dostaw) w perspektywie
  • mikro,
  • mezo,
  • makro

53
MIKRO
  • Przedsiebiorstwo lider sieci dostaw musi stale
    analizowac
  • atrakcyjnosc modelu zysku i sile oraz dopasowanie
    zwiazanych z nim relacji,
  • wplyw relacji na dopasowanie
  • i wykorzystanie wszystkich aktywów.

54
MEZO I MAKRO
  • Konieczne sa badania w skali calej gospodarki i
    branz odnoszace sie do konkurencyjnosci i
    efektywnosci w nowych warunkach.
  • czy wystarczy obecny paradygmat i metody?

55
  • LM a AM
  • lean management (LM)
  • i agile management (AM)

56
  • Koncepcja wyszczuplonego zarzadzania narodzila
    sie w polowie lat szescdziesiatych w firmie
    Toyota, gdzie znalazla sobie oddanego promotora w
    osobie Taichi Ohno wroga wszelkiego rodzaju
    marnotrawstwa. Wyszczuplona zarzadzanie moze byc
    postrzegane jako naturalna droga rozwoju
    koncepcji zarzadzania po wczesniejszych sukcesach
    tj. firmy w zakresie wdrazania wpierw koncepcji
    kazein i TQM oraz nieco pózniejszej metody JIT
    stanowiacej fundament LM.

57
  • Ohno za glówny cel wyszczuplonego zarzadzania
    uwazal produkcje samochodu zgodnego ze
    szczególowym zamówieniem klienta, przy
    zalozeniach natychmiastowej dostawy i
    jednoczesnym braku zapasów oraz buforów
    miedzyoperacyjnych.

58
  • Wyszczuplone zarzadzanie dazy do eliminacji
    wszelkiego marnotrawstwa, które przejawia sie w
    szczególnosci jako
  • zapasy robót w toku,
  • nadprodukcja,
  • transport,
  • straty produkcyjne,
  • zbedne czynnosci,
  • oczekiwanie,
  • wytwarzanie wyrobów niezgodnych ze specyfikacja.

  • (patrz
    SPT)

59
  • Z kolei w elastycznym zarzadzaniu
    najwazniejsza jest szybka reakcja na zmiany
    popytu. Wiaze sie to z akceptacja zasady
    utrzymywania rezerw (wyrobów lub mocy
    produkcyjnych).

60
  • LM i AM sa jednoczesnie koncepcjami
    przeciwstawnymi, jak i komplementarnymi. Niekiedy
    stosuje sie je lacznie, przyjmujac okreslone
    zasady rozdzialu produktów na wytwarzane zgodnie
    z LM lub zgodnie z AM. Sytuacje taka opisuje
    rysunek.

61
ROZDZIAL POMIEDZY KONCEPCJA WYSZCZUPLONEGO I
ELASTYCZNEGO ZARZADZANIA Z WYKORZYSTANIEM ZASADY
PARETO
62
  • Niektóre globalne lancuchy dostaw odnosza sie
    wyraznie do LM lub AM. Podobnie jak w
    przypadku koncepcji off-shore sourcing mamy tu
    jednak do czynienia takze z
    rozwiazaniami hybrydowymi.

63
Lancuchy dostaw Griffin Manufacturing Company
64
  • DZIESIEC BLEDÓW
  • W LANCUCHACH
  • DOSTAW
  • (Sumantra Senqupta)

65
BLAD NR 1 SZTYWNE TRAKTOWANIE LANCUCHA DOSTAW
JAKO LANCUCHA WLASNIE
  • Lancuch rozumiany jest potocznie jako
    tworzacy calosc polaczony ciag czegos
    (np. metalowych ogniw, ale tez funkcji badz
    procesów). Definicja taka dosc dobrze sprawdzala
    sie w dotychczasowej praktyce. Lancuch dostaw byl
    tradycyjnie dzielony na tzw. silosy
    planowania, zaopatrzenia, logistyki i uslug,
    poszczególni kierownicy zas skupiali sie na
    wycinkach maksymalnej wartosc w obrebie wlasnych
    ogniw.

66
  • Z poczatku podejscie takie przynosilo imponujaca
    poprawe ostatecznych wyników finansowych, ale
    dzis, kiedy o taka poprawe jest juz znacznie
    trudniej, firmy powinny przestac traktowac
    lancuch dostaw jako prosty ciag dzialan i zaczac
    postrzegac go jako proces obejmujacy wiele
    funkcji i struktur organizacyjnych. Róznica niby
    niewielka, ale dla wielu firm oznaczajaca bardzo
    powazne wyzwania.

67
  • Zarzadzajacy lancuchem dostaw musza siegac
    dzis daleko poza wewnatrzfirmowe dzialania i
    stosunki, zajmujac sie takze procesami
    i interakcjami w ukladzie B2B, a nawet B2C.
    Wymaga to oczywiscie umiejetnosci radzenia sobie
    z partnerami zewnetrznymi.

68
BLAD NR 2 DZIALANIE PO STAREMU
  • Podazanie utarta koleina ma swoje zalety
    pracownicy maja zapewnione poczucie komfortu, a
    ich liderzy nie musza zmieniac swoich strategii
    wzgledem rynku. Problem w tym, ze taka postawa
    moze zablokowac rozlegle procesy przeksztalcen
    wymagajace fundamentalnych zmian w interakcjach
    miedzy lancuchem dostaw a pozostalymi funkcjami
    biznesowymi firmy, a takze uniemozliwic
    przystosowania tego lancucha do optymalnego
    wykorzystania scislejszych interakcji z
    konsumentami.

69
BLAD NR 3 NIEWLASCIWE POJMOWANIE TROSKI O WLASNE
INTERESY
  • W erze masowej produkcji towarów wiele firm
    zajmowalo sie samodzielnie wytwarzaniem,
    uwazajac, ze w ten sposób bedzie w stanie lepiej
    panowac nad swoim losem. Gdzieniegdzie nadal
    jeszcze pokutuje przekonanie, ze firmy wirtualne
    lub takie, które zdecydowaly sie na outsourcing
    dzialalnosci nie bedacej czescia ich podstawowej
    dzialalnosci, wyrzekaja sie tym samym czesci
    swojej wladzy nad soba.

70
  • Tymczasem jednak cala wspólczesna gospodarka
    oparta na rozwiazaniach sieciowych ma takie
    wyniki, jakie ma, bo polega wlasnie na
    maksymalnym wykorzystywaniu podstawowych
    kompetencji naszych partnerów biznesowych i
    skupianiu sie przede wszystkim na tym, co nam
    samym wychodzi najlepiej.

71
  • Nie wszystkie firmy beda w stanie zamienic
    sie w przedsiebiorstwa wirtualne i
    nie wszystkie powinny próbowac. Nawet taka
    gwiazda zarzadzania rozleglym lancuchem dostaw
    jak Cisco System nie zamierza rezygnowac ze
    strategicznej kontroli i planowania swojej
    dzialalnosci, czy tez z taktycznego zawiadywania
    kluczowymi elementami lancucha dostaw.

72
  • Nalezy sie jednak spodziewac, ze w
    przyszlosci skutecznosc funkcjonowania lancucha
    dostaw zalezec bedzie przede wszystkim od stopnia
    wspóldzialania jednostek gospodarczych tworzacych
    rozlegle lancuchy wartosci.

73
BLAD NR 4 BRAK SYNCHRONIZACJI SYGNALÓW O POPYCIE
I PODAZY
  • Kilka lat temu firma Nike popadla w tarapaty
    finansowe na skutek nieudanego wdrazania systemów
    oraz procesów planowania podazy i dostaw w
    swym dziale obuwia. Zawiodla synchronizacja
    danych o popycie i podazy, co z kolei
    doprowadzilo do niedoborów zapasów w calym
    lancuchu dostaw.

74
  • Okazuje sie, ze przy obecnym stanie rozwoju
    technologii prognozowanie w oparciu
    o porównania prognoz finansowych
    z prognozami sprzedazy i marketingowymi,
    a takze z prognozami jednostek operacyjnych
    jest zwyklym marnotrawstwem zasobów
    korporacyjnych i pieniedzy.

75
  • Dzis nie trzeba juz przekopywac sie przez
    trzy zestawy danych, generowanych przez trzy
    rózne grupy, na trzech poziomach szczególowosci
    i w oparciu o zróznicowane zródla danych.
    Firmy wciaz zapatrzone w dane o dostawach laduja
    z zamrozonym kapitalem obrotowym i
    nadwyzkami przestarzalych towarów w
    magazynach. Powinny raczej zwracac baczniejsza
    uwage na informacje plynace z punktów
    bezposredniej konsumpcji towarów i przestawic
    sie na jednostopniowe prognozowanie.

76
BLAD NR 5 PRZEKONANIE O TYM, ZE KLUCZEM DO
WSZYSTKIEGO JEST TECHNOLOGIA
  • W szesciu na dziesiec skomplikowanych
    operacji zwiazanych z lancuchem dostaw zachodzi
    potrzeba wdrozen rozwiazan informatycznych. Ktos
    kiedys zauwazyl, ze kazde wydarzenie biznesowe
    pociaga za soba wydarzenie w strefie IT. Nie
    sposób temu zaprzeczyc, jednak rzecz w tym, by
    uswiadomic sobie, ze choc solidna platforma
    informatyczna jest niewatpliwie konieczna, to nie
    jest ona jedynym warunkiem powodzenia danego
    przedsiewziecia.

77
  • Zbyt latwo ulegamy czarowi projektu SAP-a
    czy projektu Manugistics i zapominamy, ze
    prawdziwym kluczem do powodzenia procesu
    przeksztalcen jest przemodelowanie procesów
    biznesowych, które maja byc obslugiwane przez
    wdrazana technologie. Latwo tez zapomina sie, ze
    przeksztalcenia na niewiele sie zdadza bez
    wzajemnych powiazan miedzy poszczególnymi
    silosami lancucha dostaw.

78
  • Najlepsza recepta na sukces jest stworzenie
    solidnej platformy technologicznej
    i postawienie jej do dyspozycji odpowiednich
    ludzi, którzy beda w stanie wdrazac
    i wlasciwie modyfikowac procesy biznesowe
    sprzyjajace realizacji strategii korporacyjnej.
    Najgorszym zas rozwiazaniem jest zapamietale
    dlubanie przy samej tylko platformie
    technologicznej.

79
BLAD NR 6 NIEDOSTATECZNA
PRZEJRZYSTOSC DANYCH
  • Wielu menedzerów zarzadzajacych lancuchami
    dostaw pragnie usprawniac dzialalnosc swojej
    firmy, dajac jej do reki zasób informacji
    uaktualnianej w czasie rzeczywistym. Niewielu
    jednak potrafi zrealizowac te swoje pragnienia.
    Kazdy lancuch dostaw dziala z pewna
    bezwladnoscia, nie szybciej niz najbardziej
    slamazarne z jego urzadzen lub procesów.

80
  • Praktycy skutecznego zarzadzania lancuchem
    dostaw stale poszukuja zlotego srodka miedzy
    wysilkiem koniecznym do zbierania informacji a
    korzysciami plynacymi z mozliwosci reagowania na
    nie w czasie rzeczywistym.

81
  • Proponuje sie operowanie pojeciem czasu prawie
    rzeczywistego. Takie podejscie dobrze sprawdza
    sie, np. gdy zbieramy informacje o zapasach w
    sklepach na potrzeby programu zarzadzania
    zapasami przez sprzedawców z wykorzystaniem
    partnerów obslugujacych kanaly dostaw. W tego
    rodzaju przypadku warto, byc moze, pozyskiwac
    informacje codziennie, ale chyba praktyczniej
    jest uaktualniac je w cyklu tygodniowym, jako
    ze czas reakcji sieci transportowych wynosi
    zazwyczaj trzy dni (dwa na dowóz i jeden na
    odbiór i pakowanie towaru).

82
  • Z obserwacji wynika, ze systemy ERP, sluzace
    wlasnie gromadzeniu danych
    o przedsiebiorstwie, daja pewien obraz
    strony zamówieniowej (transakcyjnej) dzialalnosci
    firmy. Wielu uzytkowników takich systemów nie
    podejmuje jednak dalszych niezbednych dzialan i w
    rezultacie ma na stanie mnóstwo danych, ale za
    to niewiele wiedzy.

83
  • Wszelkie informacje o transakcjach
    z zamawiajacymi, jak równiez
    plany produkcyjne oraz ustalenia logistyczne
    powinny byc dostepne prawie natychmiast.

84
  • Uzyskane w ten sposób dane moga byc
    nastepnie analizowane przy uzyciu narzedzi
    planowania lancucha dostaw i przerabiane na
    pozyteczna wiedze. Zbyt wiele firm popelnilo
    kosztowny blad, zakladajac, ze odpowiedni pakiet
    ERP od wlasciwego dostawcy sam zalatwi wszystkie
    problemy.

85
  • Reasumujac, masy danych naplywajacych w
    czasie rzeczywistym niekoniecznie musza byc od
    razu pozyteczne. Wazne, by ustalic, w których
    punktach naszego rozleglego lancucha dostaw taki
    zasób danych bylby naprawde przydatny z
    biznesowego punktu widzenia.

86
BLAD NR 7 PRZEKONANIE O TYM, ZE JEDEN WZÓR
PASUJE DO WSZYSTKIEGO
  • W przypadku wiekszosci firm nie istnieje dzis
    cos takiego jak jeden lancuch dostaw.
    W praktyce istnieje wiele podlancuchów,
    pasujacych do róznych kategorii produktów i
    róznych kanalów ich sprzedazy. Te ostatnie nie
    laduja zazwyczaj w centrum uwagi zdarzajacych
    lancuchem dostaw, jednak wlasciwe zarzadzanie tym
    lancuchem musi obejmowac cala jego dlugosc az
    do klienta.

87
  • Wiele firm mozoli sie nad integracja
    wszystkich funkcjonalnych silosów lancucha
    dostaw i podciaganiem ich pod
    jakas jedna strukture organizacyjna i raportowa,
    z trudem wyszukujac miary pozwalajace laczyc
    wszystkie funkcje w jakas luzno powiazana calosc.
    Wszedzie widzi sie firmy stosujace te same
    techniki planowania, zaopatrzenia, logistyki
    itd. do wszystkich produktów i
    kanalów. Jest to jednak podejscie bledne.

88
  • Bywa tak, ze firmy wrzucaja do jednego worka
    calkiem odmienne kategorie produktów, np. szybko
    wychodzace z mody ubiory razem z produktami,
    które sprzedaja sie w niezmienionej formie przez
    lata, lub towary produkowane masowo z wyrabianymi
    na specjalne zamówienia.

89
  • Taka róznorodnosc kategorii produktów az sie
    prosi o zróznicowanie lancucha dostaw. W
    praktyce powinnismy ustalic punkty zbieznosci w
    calym lancuchu miejsca, w których spotykaja sie
    róznego rodzaju produkty, wszelkie wezly
    logistyczne itp. a nastepnie w takich
    punktach konsolidowac poszczególne funkcje tak,
    by obejmowaly naraz wiele odmiennych produktów.
    Taki model nie wyklucza rozwiazan lokalnych ani
    oddzielnego zarzadzania specyficznymi funkcjami.
    Wyzwaniem jest tu
    decentralizacja dotychczas scentralizowanych
    funkcji.

90
BLAD NR 8 LEKCEWAZENIE CZYNNIKA LUDZKIEGO
  • Ilez to razy przyszlo nam utyskiwac na
    pracowników nie umiejacych sie dostosowac do
    nowego modelu biznesu lub poslugujacych sie
    nowymi narzedziami i procesami tak samo jak
    starymi? Postawa no bo przeciez zawsze tak to
    robilismy, jest glównym powodem, dla którego
    wiele przeksztalcen lancucha dostaw ponosi kleske.

91
  • W tradycyjnym podejsciu do zarzadzania
    zmianami kladzie sie nacisk na rozliczne
    szkolenia i wpaja sie poszczególnym pracownikom
    nowe umiejetnosci, niezbedne do wypelniania ich
    nowych obowiazków. Dzialania te, choc konieczne,
    nie sa wystarczajace. W podejsciu
    tradycyjnym nalezy dodatkowo uwzglednic fakt, ze
    nie kazdy pracownik daje sie odpowiednio
    wyszkolic i nie kazdy potrafi przyswoic sobie
    umiejetnosci, jakich akurat zapragneli sobie jego
    przelozeni.

92
  • Sa ludzie niezdolni do analitycznego myslenia
    albo pozbawieni wiedzy technicznej na tyle, ze
    nijak nie sa w stanie opanowac nowych sposobów
    dzialania. Pracownicy tacy odczuwaja czesto
    ogromny dyskomfort w pracy, a ich niekompetencja
    irytuje przelozonych. Jesli sie takich napiec
    szybko nie rozladuje, to powstala sytuacja moze
    powaznie zaszkodzic procesowi transformacji.

93
BLAD NR 9 POMIJANIE GLOBALNYCH ELEMENTÓW
LANCUCHA DOSTAW
  • Ostatnio duzo mówi sie o potrzebie
    globalizacji lancuchów dostaw, które nie powinny
    byc rozdzielane na piony poszczególnych
    regionów czy jednostek biznesowych. Innymi slowy,
    dostrzega sie potrzebe dostepnosci fachowej
    wiedzy dotyczacej lancuchów dostaw w kazdym
    miejscu na swiecie i w dowolnym czasie. Temat ten
    jest szczególnie goraco dyskutowany w firmach
    wytwarzajacych produkty marek o zasiegu globalnym
    (np. Coca-Cola czy Nike) lub majacych fabryki
    rozproszone po calym swiecie i mogacych sie
    nawzajem wspierac w produkcji.

94
BLAD NR 10 BRAK WYOBRAZENIA SKALI PROCESU
PRZEKSZTALCEN
  • Latwo jest sie zachlysnac mozliwosciami,
    jakie stwarza przeksztalcenie procesu zarzadzania
    lancuchem dostaw, i stracic z oczu wzajemne
    zaleznosci miedzy poszczególnymi
    przedsiewzieciami i procesami, które dopiero
    wszystkie razem stanowia o obliczu zainicjowanej
    przez nas transformacji. Bywa tez, ze zbyt mala
    uwage poswiecamy wielowatkowym umiejetnosciom,
    ogromnie przeciez waznym w przedsiewzieciach o
    takiej skali zlozonosci.

95
  • Strategie produkcyjne i zakupowe ksztaltuja
    strategie lancuchów dostaw. Opisal to szczególowo
    J. Cooper, który wyróznil cztery podstawowe
    warianty globalnych lancuchów dostaw (rysunek).
    Wymiarami tych strategii sa poziom rozproszenia
    produkcji (montazu) i stopien globalizacji
    zaopatrzenia. I tak wedlug Coopera strategie
    oznaczona na rysunku litera A charakteryzuje
    ekspansja montowni w skali wielu krajów.
    Zaopatrzenie pochodzi z kraju macierzystego lub z
    wiekszego obszaru. Przeciwienstwem tej strategii
    jest konkurencja produkcji i zaopatrzenia w kraju
    macierzystym (D). Strategia oznaczona jako B
    polega na koncentracji produkcji i globalnym
    zaopatrzeniu. I wreszcie strategia typu C oznacza
    zarówno lokalna produkcje, jak i lokalne
    zaopatrzenie.

96
Warianty strategii globalnych lancuchów dostaw
97
  • Bardzo wyrazistymi przykladami tych strategii
    sa lancuchy dostaw nastepujacych firm
  • A Toyota,
  • B Boeing,
  • C Coca-Cola,
  • D Mercedes-Benz.
Write a Comment
User Comments (0)
About PowerShow.com