Zarzadzanie kosztami projektu

1
Zarzadzanie kosztami projektu

• Obejmuje procesy niezbedne do zakonczenia
  projektu w ramach ustalonego budzetu
• Planowanie zasobów
• Szacowanie kosztów
• Budzetowanie przydzielenie oszacowanych kosztów
  do zadan
• Kontrola kosztów kontrolowanie zmian w budzecie
  projektu

2
Podstawowe pojecia

• Koszty w ekonomiiW sensie ekonomicznym koszty to
  wszystkie platnosci, jakich firma musi dokonac,
  aby przyciagnac niezbedne srodki produkcji
• Koszty w rachunkowoscito wyrazona w pieniadzu
  wartosc pracy oraz czynników produkcji zuzytych
  (zuzyte materialy, zuzycie srodków trwalych -
  amortyzacja) w celu wytworzenia okreslonych
  wyrobów czy swiadczenia okreslonych uslug

3
Podstawowe pojecia

• Przychody ze sprzedazywartosc w cenie sprzedazy
  sprzedanych (niekoniecznie zaplaconych) produktów
  
• Przeplywy gotówkowefaktyczny ruch gotówki
  (wydatki, wplywy)
• Srodki trwale kosztem jest tylko amortyzacja
• Vat nie jest kosztem ani przychodem (w firmach
  bedacych platnikami VAT-u)
• Vat nalezny sprzedaz, VAT naliczony - zakupy

4
Podstawowe pojecia

• Koszty zmienne to takie koszty, które w
  rozpatrywanym zakresie wielkosci produkcji rosna
  wraz ze wzrostem wielkosci produkcji (sprzedazy)
• Koszty staleto takie koszty, które w
  rozpatrywanym zakresie wielkosci produkcji nie sa
  zalezne od wielkosci produkcji (sprzedazy)

5
Koszty firmy a koszty projektu

• Kontrola kosztów i przychodów rentownosc
  (zyskownosc) projektu w stosunku do rentownosci
  calej firmy
• Kontrola kosztów udzial kosztów projektu w
  kosztach firmy
• Kontrola przeplywów gotówkowych projektu
  plynnosc finansowa, identyfikowanie potrzeb
  (chwilowego?) dodatkowego finansowania

6
Podstawowe pojecia

• Koszty bezposrednieto te, które mozna
  bezposrednio przypisac produktom (uslugom,
  projektom) na podstawie materialów zródlowych
• Koszty posrednienie moga byc wprost odniesione
  do obiektów na podstawie materialów zródlowych,
  trzeba znalezc inny sposób rozdzialu

7
Rozdzial kosztów ogólnych metoda tradycyjna

• jeden klucz podzialu dla wszystkich rodzajów
  kosztów

8
Rozdzial kosztów ogólnych metoda ABC (Activity
Based Costing)

• Rózne klucze podzialu dla róznych dzialan

9
Wstepne oszacowaniebudzetu - zstepujace
Definiowaniezakresu
Co ?
Kto i czym ?
Definiowaniezadan
Planowaniezasobów
WBS
W jakiej kolejnosci ?
Jak dlugo ?
OBS
Przydzielaniezasobów
Szacowanieczasu zadan
Ustalaniekolejnosci
Za ile ?
RAM
Co, kto i czym,jak dlugo, kiedy ?
Budowaharmonogramu
Szacowaniekosztów
Kiedy ?
Za ile ?
CAP
Budzetowaniekosztów
Budowa planuprojektu
Szacowanie budzetu - wstepujace
10
Zarzadzanie kosztami projektuProces Planowanie
zasobów

• Wejscie
• struktura podzialu prac
• historia
• deklaracja zakresu
• opis puli zasobów
• polityka organizacji
• Narzedzia i techniki
• opinie eksperckie
• identyfikacja alternatyw
• Wyjscie
• zapotrzebowanie na zasoby

11
Zarzadzanie kosztami projektuProces Szacowanie
kosztów

• Wejscie
• struktura podzialu prac
• zapotrzebowanie na zasoby
• stawki zasobów
• szacunkowe czasy trwania zadan
• historia
• plan kont

•  Narzedzia i techniki
• ocena ekspercka
• szacowanie poprzez analogie
• modelowanie parametryczne
• szacowanie wstepujace (bottom-up)
• narzedzia komputerowe
• Wyjscie
• oszacowania kosztów
• dane pomocnicze
• plan zarzadzania kosztami

12
Metody szacowania kosztów

• Dokladna estymacja nie zawsze jest mozliwa!

13
Metody szacowania kosztów Szacowanie wstepujace
(bottom-up)

• Dekompozycja projektu na najmniejsze skladowe
• Szacowanie kosztów na poziomie szczególowych
  elementów
• Sumowanie kosztów od szczególu do ogólu
• Dokladnosc oszacowania rzedu 5
• Metoda bardzo pracochlonna, zwlaszcza w
  pierwszych oszacowaniach
• Dobre zdokumentowanie analizy moze byc
  wykorzystane w przyszlych projektach
  (kapitalizacja wiedzy)

14
Metody szacowania kosztów Poprzez analogie
(top-down)

• Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów
  wczesniejszych projektów
• Jezeli oszacowanie oparte jest na podobnym
  projekcie z przeszlosci sredni blad oszacowania
  wynosi /- 15w przeciwnym przypadkublad jest
  rzedu /- 35
• Wymaga banku wiedzy o kosztach róznego typu
  projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych
  projektach)

15
Metody szacowania kosztów Modelowanie
parametryczne

• Szukane koszty projektu (podprojektu, zadan) sa
  zadane wzorem analitycznym
• Wystarczy podstawic do wzoru odpowiednie wartosci
  (parametry)
• Przyklady parametrów
• w budownictwie np. powierzchnia, objetosc
• w informatyce ilosc instrukcji w kodzie
  zródlowym
• w kazdej dziedzinie zlozonosc projektu,
  innowacyjnosc, stopien znajomosci (trudnosci)
  klienta
• Modele parametryczne wymagaja przetestowania na
  wielu projektach
• Zweryfikowane modele sa bardzo uzyteczne

16
Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka

• Pojedynczy ekspert moze sie bardzo pomylic (do
  70), dlatego usrednia sie oceny wielu ekspertów
• Dokladnosc oszacowania rzedu 15-20 zapewnia
  udzial okolo 70 ekspertów (!)
• Metoda droga

17
Estymacja powinna byc rzetelna

• Jesli zawsze zbyt optymistyczna przewiduje sie
  rezerwy (czy potrzebne?)
• Jesli zawsze pesymistyczna uspiona czujnosc
• Niska cena przy optymistycznej estymacji nie
  oplaca sie na dluzsza mete

18
Kto powinien podawac oszacowania kosztów?

• Wykonawcy?
• Zewnetrzni eksperci?
• Ceny zakupu materialów dzial zaopatrzenia
• Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców
  system formularzy, spotkan

19
Szacowanie kosztów

• Niezaleznie od metody szacowania kosztów, koszty
  nalezy szacowac nie jako wartosci zdeterminowane,
  lecz w postaci rozkladówprawdopodobienstwa
• Dokladnosc szacowania kosztów rosnie z czasem
• wstepne oszacowania kosztów sa obarczone duzym
  bledem
• im pózniej szacujemy koszty, tym mozliwa jest
  lepsza jakosc oszacowania
• Dlatego, budzet projektu powinien skladac sie z
• kwoty równej oszacowanym kosztom
• rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget)
• Ponadto, czesto planuje sie tzw. rezerwe zarzadu
  (ang. management reserve), dla pokrycia
  ewentualnych strat

20
Rozklad kosztu projektu
100
90
75
50
Pr-stwo
0
1000
1500
Koszt
21
Szacowanie kosztów z uwzglednieniem ryzyka
Prawdopodobienstwo, ze koszt zadania nie
przekroczy danej kwoty
Pr-stwo 10 25 50 75 90
Koszt 800 900 1000 1200 1500
Budzet projektu równa sie kosztom szacowanym z
pr-stwem na poziomie 50 oraz z takiej
rezerwy,która zapewni wymagany poziom
bezpieczenstwa. Poziom 75 1000 200 Poziom
90 1000 500
22
Kodowanie kosztów

• Zwiazane z SPP (WBS) i kontami ksiegowymi z
  Zakladowego Planu Kont
• Ma zapewnic mozliwosc szybkiego otrzymywania
  wszystkich niezbednych informacji

23
Macierz odpowiedzialnosci (RAM)

• Plan kont kosztowych projektu (CAP)
• Zakres pracy
• Harmonogram
• Metoda pomiaru wykonania
• Budzet
• Menedzer kosztów
• Ryzyko

24
Skumulowane koszty planowane
25
Niebezpieczenstwa myslenia kosztowo-budzetowego

• Celem projektu nie jest zmniejszenie kosztów,
  lecz odniesienie korzysci
• rzeczywiste wplywy
• oszczednosci wynikle z projektu
• korzysci pozafinansowe
• Wartosc projektu uwzglednia naklady, korzysci i
  ryzyko
• Koszty moga rosnac, budzet moze byc przekroczony
  jesli tylko jednoczesnie wzrasta wartosc
  projektu
• Niezbedny jest DYNAMICZNY model wyznaczajacy
  zmienna wartosc projektu w czasie nie wystarczy
  ocenic projekt tylko na poczatku!

26
Zarzadzanie kosztami projektuProces Budzetowanie

• Wejscie
• oszacowania kosztów
• struktura podzialu prac
• harmonogram
• Narzedzia i techniki
• narzedzia i techniki szacowania kosztów
• Wyjscie
• plan bazowy kosztów

27
HARMONOGRAM RZECZOWO-FINANSOWY
28
BUDZET PROJEKTU - ZADANIA
29
BUDZET PROJEKTU - ZASOBY
Robocizna, Materialy, Sprzet, Podwykonawcy
30
Zarzadzanie kosztami projektuProces Kontrola
kosztów

• Wejscie
• plan bazowy kosztów
• raporty powykonawcze
• zapotrzebowanie na zmiany
• plan zarzadzania kosztami
• Narzedzia i techniki
• system kontroli zmiany kosztów
• pomiar wykonania
• planowanie dodatkowe
• narzedzia komputerowe

• Wyjscie
• zrewidowane oszacowania kosztów
• uaktualnienia budzetu
• dzialania korygujace
• szacowany koszt koncowy
• kapitalizacja wiedzy

31
KOSZTY PLANOWANE - RZECZYWISTE
32
Kontrola kosztów w trakcie realizacji

• Kiedy zostanie przekroczony budzet, zlo juz sie
  stalo! Trzeba reagowac wczesniej, uprzedzajac
  problemy
• Skad brac szybkie i dobre informacje?
• Formularze godzin
• Zuzycie materialów
• Kontrola postepu zlecen zewnetrznych
• Skladane zamówienia
• Jak z nich korzystac? Metoda Earned Value

33
ZARZADZANIE PROJEKTAMI METODA EARNED VALUE
34
Studium przypadku

• Zadanie A polega na polozeniu 10 km kabla A
  (planowane koszty polozenia 1 km kabla 3 j.p).
• Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t
  substancji B (planowane koszty produkcji 1 t
  substancji 3 j.p.).
• Aktualna wartosc budzetu koncowego (BAC)
• Zadanie A 10 km x 3 30 j.p.
• Zadanie B 10 t x 3 30 j.p.

35
Stan w dniu 30.09.2002 roku

• Planowano
• polozenie 3 km kabla A
• wyprodukowanie 3 t substancji B
• Wykonano
• polozono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty
  koszt polozenia 1 km kabla wynosil 4 j.p
• wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym
  rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosil 2 j.p
• Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)
• 3 km x 3 9 j.p.
• 3 t x 3 9 j.p.
• Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)
• 2 km x 4 8 j.p.
• 4 t x 2 8 j.p.

36
Ocena stanu projektu

• Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych
  (BCWS ACWP)
• 9 8 1 j.p.
• 9 8 1 j.p.
• Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)
• BCWP 2 km x 3 j.p. 6 j.p.
• BCWP 4 t x 3 j.p. 12 j.p.

37
PARAMETRY METODY

• Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Planowany
  koszt planowanej pracy
• Actual Cost of Work Performed (ACWP)Rzeczywisty
  koszt wykonanej pracy
• Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned
  Value)Planowany koszt wykonanej pracy (wartosc
  uzyskana, wypracowana, przerób)

38
Ocena stanu projektu
Wartosc PlanowanaBCWS RzeczywistaACWP WypracowanaBCWP
A 9 8 6
B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartosc BCWS ACWP CVBCWP ACWP SVBCWP BCWS
A 1 -2 -3
B 1 4 3
Projekt 2 2 0
39
ODCHYLENIA BUDZETU

• Schedule Variance SVBCWP-BCWSOdchylenie
  harmonogramu
• Cost Variance CVBCWP-ACWPOdchylenie kosztu
• Tradycyjne odchylenie kosztuBCWS-ACWP CV-SV

40
Szacowanie (prognozowanie) koncowego kosztu
projektu

• EAC (szacowany koszt koncowy) ACWP (to, co
  wydalismy do tej pory) ETC (to, co jeszcze
  przewidujemy wydac)
• Zalozenia przy szacowaniu pozostalego kosztu
• Rzeczywiste stawki, te, które wystapily do tej
  pory, prawdopodobnie sie juz nie zmienia.
• Rzeczywiste stawki, jakie wystapily do tej pory,
  byly wyjatkiem

41
Szacowanie (prognozowanie) koncowego kosztu
projektu

• Zadanie A
• ETC 8 km (tyle zostalo do zrobienia) x 4 j.p.
  (nowa cena, która uwazamy za obowiazujaca) 32
  j.p
• EAC 8 j.p. (tyle zaplacono do tej pory) 32
  j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zaplacic) 40
  j.p.
• Zadanie B
• ETC 6 t (tyle zostalo do zrobienia) x 3 j.p.
  (planowana cena, która uwazamy za nadal
  obowiazujaca) 18 j.p.
• EAC 8 j.p. (tyle zaplacono do tej pory) 18
  j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zaplacic) 26
  j.p.

42
WSKAZNIKI WYDAJNOSCI REALIZACJI PROJEKTU

• Schedule Performance Index SPIBCWP/BCWSWskaznik
  wydajnosci harmonogramu
• Cost Performance Index CPIBCWP/ACWPWskaznik
  wydajnosci kosztu

43
PROGNOZOWANE OSZACOWANIA

• Estimate At Completion EACSzacowany koszt
  koncowyprzyblizone obliczenie EACBAC /
  CPIEACACWP(BAC-BCWP)/(CPISPI)
• Estimate To Complete ETCSzacowany koszt
  pozostaly EACACWPETC
• Variance At Completion VACBAC-EACOdchylenie
  budzetu

44
Szacowanie (prognozowanie) koncowego kosztu
projektu
BAC EAC VAC
A 30 40 - 10
B 30 26 4
Projekt 60 66 - 6
45
Ocena stanu projektu
Wartosc PlanowanaBCWS RzeczywistaACWP WypracowanaBCWP
A 9 8 6
B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartosc BCWS ACWP CVBCWP ACWP SVBCWP BCWS
A 1 -2 -3
B 1 4 3
Projekt 2 2 0
46
WSKAZNIKI WYDAJNOSCI REALIZACJI PROJEKTU

• To Complete Performance Index TCPIPozostala
  praca / Pozostale funduszeWymagany wskaznik
  wydajnosci kosztugdzie
• Pozostala praca (planowany koszt pozostalej
  pracy) BAC BCWP
• Pozostale fundusze (1) BAC lub (2) EAC lub
  (3) Nowy fundusz minus ACWP
• Planowany procent wykonania BCWS / BAC
• Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC

47
Ocena stanu projektu
CPI SPI TCPI Plan. Wykon. Rzecz. Wykon.
A 0,75 0,67 1,09 30 20
B 1,50 1,33 0,82 30 40
Projekt 1,125 1 0,95 30 30
48
TRADYCYJNY SPOSÓB PLANOWANIA I KONTROLI PROJEKTÓW

• Rózne definicje projektu (zarzadzajacy
  kontraktem, przygotowanie produkcji,
  harmonogramy, inzynierowie, kontrola kosztów)
• Osobne systemy kontroli kosztów i postepu prac wg
  róznych struktur danych oraz metod pomiaru i ocen

49
TRADYCYJNY SPOSÓB KONTROLI PROJEKTÓW
50
KONTROLA TERMINÓW, ZAKRESÓW I KOSZTÓW WYKONANYCH
PRAC
51
STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999

• Odchylenie harmonogramu SV -234 zl
• Odchylenie kosztu CV -220 zl
• Wskaznik wydajnosci harmonogramuSPIBCWP/BCWS
  4483 zl/ 4717 zl 95,0
• Wskaznik wydajnosci kosztuCPIBCWP/ACWP 4483
  zl/ 4703 zl 95,3
• Wymagany wskaznik wydajnosci kosztuTCPI(BAC-BCWP
  )/(BAC-ACWP) 108,5Wzrost wydajnosci kosztu o
  13,2 (108,5-95,3) jest realny !

52
KRZYWE METODY EARNED VALUE
53
PROGNOZA WYNIKU PROJEKTU
54
ANALIZA ODCHYLEN
55
ANALIZA WYDAJNOSCI REALIZACJI PROJEKTU
56
STAN PROJEKTU DZISIAJ wartosc prac
57
WARIANTY ODCHYLEN BUDZETU
58
Jak mierzyc procent wykonania zadania?

• Praca bezposrednio mierzalna
• Liczba jednostek
• Punkty kontrolne (specjalne przypadki 50/50,
  0/100)
• Szacowany procent wykonania
• Praca posrednio mierzalna
• Praca mierzona czasem

59
Rodzaje kosztów w projekcie

• Koszty bedace wynikiem decyzji
• Koszty zaangazowane (zamówienia)
• Koszty poniesione
• Koszty fakturowane
• Koszty oplacone
• Wszystkie trzeba brac pod uwage, przy
  wyznaczaniu EAC 1),2),3)

60
Zmodyfikowana metoda Earned Value

• EAC nie bedzie juz funkcja tylko dwóch argumentów
  (ACWP i BCWP), lecz funkcja czterech argumentów
• ACWP
• BCWP
• kosztu zaangazowanego w danej chwili
• kosztu wynikajacego z decyzji w danej chwili
• Konieczna bardzo dobra organizacja przeplywu
  informacji miedzy uczestnikami projektu!

61
Ryzyko

• obok EAC nalezy notowac równiez (wycenione w
  jednostkach pienieznych) ryzyko czyli
  niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych
  kosztów, wedlug stanu wiedzy na dana chwile
• wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli
  potwierdzone zwiekszenie kosztów (nawet jesli
  bedzie ono mialo miejsce dopiero w przyszlosci),
  nalezy wlaczac do EAC

62
Ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody
Earned Value

• Rozpatrujemy jedno z zadan projektu budowlanego.
  Polega ono na dostarczeniu okablowania na budowe.
• Budzet poczatkowy wynosi 100 , a rezerwa 50 .
• Przyjmujemy, ze koszt naliczony to wartosc
  dostarczonych kabli, a koszt zaangazowany to
  wartosc zlozonych zamówien.

63
Realizacja zadania (krok 1)

1. Zlozenie pierwszego zamówienia o wartosci 90 ,
   odpowiadajacemu 80 planowanej dlugosci kabli.

64
Tabela kontroli budzetu
65
Realizacja zadania (krok 2)

1. Pojawia sie przypuszczenie, ze potrzebna bedzie
   dlugosc kabli wieksza o 20 i ze wystapia
   dodatkowe koszty w wysokosci 2. Dostarczono 30
   planowanej dlugosci kabli (wartosc faktury
   33,75).

66
Tabela kontroli budzetu
67
Realizacja zadania (krok 3)

1. Zlozenie kolejnego zamówienia o wartosci 15 ,
   odpowiadajacemu 10 planowanej dlugosci kabli.

68
Tabela kontroli budzetu
69
Realizacja zadania (krok 4)

1. Przypuszczenie co do wiekszej dlugosci
   potrzebnych kabli zostaje potwierdzone. Do tej
   pory zrealizowano 60 zlozonych zamówien (wartosc
   faktur 63). Ocenia sie, ze nadal istnieje
   (niepotwierdzone) ryzyko dodatkowych kosztów (2).

70
Tabela kontroli budzetu
71
Realizacja zadania (krok 5)

• Kierownik projektu akceptuje modyfikacje budzetu
  powiekszenie go o 20 z rezerwy

72
Tabela kontroli budzetu
73
Realizacja zadania (krok 6)

• Zlozenie ostatniego zamówienia o wartosci 31 .
  Do tej pory zrealizowano 80 zlozonych zamówien
  (wartosc faktur 109 ). Ryzyko kosztów w
  wysokosci 2 nadal istnieje (niepotwierdzone).

74
Tabela kontroli budzetu
75
Realizacja zadania (krok 7)

• Klient przyznaje, ze powiekszenie wymaganej
  dlugosci kabli bylo jego wina. Zgadza sie na
  doplate 22 , która to kwota kierownik projektu
  postanawia zasilic rezerwe.

76
Tabela kontroli budzetu
77
Realizacja zadania (krok 8)

1. Dostawa reszty kabli.

78
Tabela kontroli budzetu
79
WYNIK DZIALALNOSCI W PROJEKCIEJEST MOZLIWY DO
PRZEWIDZENIA !

• Przekroczenie budzetu koncowego projektu
  wykonanego w 15 bedzie nie mniejsze niz
  przekroczenie budzetu do daty biezacej
• Procent przekroczenia budzetu koncowego bedzie
  wiekszy niz procent przekroczenia budzetu do daty
  biezacej
• Skumulowany wskaznik CPI jest stabilny,
  niezaleznie od typu projektu
• Wskazniki CPI i SPI pozwalaja wyznaczyc dolna i
  górna granice EAC

80
KONCEPCJA METODY EARNED VALUE

• Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i
  finansowego projektu w kolejnych okresach
• Integracja informacji o realizacji projektu
• terminy i wykonany zakres prac (na podstawie
  systemu harmonogramowania)
• rzeczywiscie poniesione koszty (na podstawie
  systemu ewidencji i analizy kosztów)
• Analiza realizacji projektu za pomoca kontroli
  odchylen budzetu zdekomponowanych na odchylenia
  kosztów i odchylenia harmonogramu
• Swiatowy standard kontroli projektów

81
ZALETY METODY EARNED VALUE

• Kompleksowa kontrola realizacji projektu w
  aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym
• Obiektywna miara postepu projektu, wyrazona w
  jednej jednostce niezaleznie od róznych jednostek
  obmiaru poszczególnych prac
• Identyfikacja rodzaju i wielkosci odchylen
  budzetu
• Analiza trendu wydajnosci realizacji projektu
• System wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza
  oszacowania kosztu koncowego)

82
ZALETY METODY EARNED VALUE

• Mozliwosc analizy na róznych poziomach struktury
  podzialu prac (WBS) i struktury organizacyjnej
  (OBS)
• Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumialych
  wskazników
• Standard wymiany informacji o projekcie na
  poziomie wyzszego kierownictwa
• Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i
  stosowany standard kontroli realizacji
  projektów.