Zarzadzanie zasobami ludzkimi

1
Zarzadzanie zasobami ludzkimi
2
Modele zarzadzania zasobami ludzkimi

• 1. Model tradycyjny
• 2. Model stosunków miedzyludzkich
• 3. Model zasobów ludzkich

3
Model tradycyjny

• Naukowa organizacja pracy twórca W. Taylor,
  oraz Henry L. Gantt (krzywa Gantta),
• F. i B. Gilbrehtowie (badanie nagranych kamera
  ruchów, trójpozycyjny system awansu),
• H. Le Chatelier (cykl dzialania zorganizowanego),
• H. Emerson (12 zasad efektywnosci pionier
  zarzadzania przez cele),
• Karol Adamiecki (prawo optymalnej produkcji),
• Max Weber (biurokracja najb. racjonalna forma
  organizacji).
• Prekursorzy Robert Owen (wlasne zaklady,
  skrócony czas pracy, minimalny wiek zatrudnianych
  dzieci, warunki pracy, wzrost wydajnosci pracy,
  system jawnych ocen, 1770-1858)
• Henry Babbage (podzial pracy, specjalizacja
  pracy, udzial pracowników w zyskach, 1792-1871)

3
www.clem.pl
4
Metoda czterech zasad tayloryzmu, idea
determinizmu mechanistycznego

• 1. Naukowe opracowanie kazdego elementu pracy na
  danym stanowisku pracy, zamiast Metody
  mniej-wiecej,
• 2. Naukowy dobór pracowników wg predyspozycji i
  ich szkolenie,
• 3. Wspólpraca kierownictwa i pracowników w celu
  stosowania wypracowanych, wlasciwych metod,
• 4. Prawie równy podzial pracy i odpowiedzialnosci
  pomiedzy pracowników i kierowników w miejsce
  totalnego obciazenia pracowników wykonawczych.
• Etapy sposobu wykonywania pracy wg Taylora
• - Obserwacja, pomiar czasu trwania czynnosci,
• Analiza wyników obserwacji z punktu widzenia
  celu,
• Opracowanie najlepszego sposobu wykonania pracy,
• - Wdrozenie wzoru za pomoca instrukcji i
  zachet

4
www.clem.pl
5
Model tradycyjny wg H. Fayola

• Szesc grup czynnosci
• 1. Techniczne (produkcja, przeróbka)
• 2. Finansowe (kupno, sprzedaz, wymiana)
• 3. Finansowe (kapital poszukiwanie, ochrona),
• 4. Ubezpieczeniowe
• 5. Rachunki (inwentaryzacja, statystyka)
• 6. Administracyjne (tu kierownicze)
  planowanie, organizowanie, rozkazywanie,
  koordynowanie, kontrola.

5
www.clem.pl
6
Model stosunków miedzyludzkich

• Elton Mayo
• Ludzie chca sie czuc uzyteczni i wazni,
• Chca przynaleznosci i uznania indywidualizmu
  jednostki,
• W motywacji wazniejsze sa relacje spoleczne niz
  dobra materialne
• Kierownicy powinni informowac podwladnych i dawac
  im pole swobody.
• Tu takze
• A. Maslow (teoria , D. Mc Gregor, R. Likert, F.
  Herzberg) szkola behawioralna (lata 50te XX w.)

6
www.clem.pl
7
Piramida potrzeb

• Samotranscendencja (najwyzszy poziom, potrzeba
  przezywania szczytowego doswiadczenia)
• Samorealizacja (potrzeba posiadania celów,
  potrzeba spelnienia swojego potencjalu)
• Potrzeby estetyczne (potrzeba harmonii i piekna)
• Potrzeby poznawcze (potrzeby wiedzy, rozumienia,
  nowosci)
• Szacunek (potrzeby zaufania do siebie, poczucie
  wlasnej wartosci, kompetencji, powazania)
  potrzeby uznania we wlasnych oczach i w oczach
  innych ludzi
• Przynaleznosc (potrzeby wiezi, afiliacji, milosci
  i bycia kochanym)
• Bezpieczenstwo (zaleznosci, opieki i oparcia,
  protekcji, potrzeba wygody, spokoju, wolnosci od
  strachu)
• Potrzeby fizjologiczne (najnizszy poziom,
  jedzenie, woda, tlen, potrzeby seksualne, brak
  napiecia, sen) gdy nie sa zaspokojone, dominuja
  nad wszystkimi innymi potrzebami, wypieraja je na
  dalszy plan i decyduja o przebiegu zachowania
  czlowieka.

7
www.clem.pl
8
Style kierowania wg Likerta
Czynnik Styl zaufanie motywacja wzajemne oddzialywanie
Autorytatywny, eksploatujacy Brak zaufania Strach, kary Male, brak zaufania
Autorytatywny zyczliwy Oparte na relacji szef-wykonawca Nagrody i kar Male, ostroznosc
Konsultatywny Znaczne, ale nie calkowita Nagrody, kary czesciowe Umiarkowane, czesciowe zaufanie
Partycypacyjny Calkowite zaufanie Powiazana z celami i zwiazana z doskonaleniem Rozlegle oddzialywania, wysoki stopien zaufania
8
www.clem.pl
9
Dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga
zadowolenie brak
zadowolenia

• Czynniki motywacji
• osiagniecia
• uznanie
• awanse i rozwój
• praca

zadowolenie brak
zadowolenia

• Czynniki higieny
• przelozeni
• warunki pracy
• placa i bezpieczenstwo
• stosunki interpersonalne

9
www.clem.pl
10
Modele w obszarze funkcji personalnej
Model Podst. problemy
Tradycyjny (XIX/XX w) Stosunków m-ludzkich (XX w., lata 3-50) Zasoby ludzkie (od lat 50tych XX w.) Podzial pracy, produktywnosc, kontrola, bodzce finansowe Potrzeby przynaleznosci, dialog, partycypacja w zarzadzaniu, satysfakcja z pracy Kreatywnosc, odpowiedzialnosc, samodzielnosc, samokontrola, rozwój organizacji, kapital intelektualny, organizacja uczaca sie.
10
www.clem.pl
11
Fazy rozwoju funkcji personalnej
I faza operacyjna lata 1900 1945 Funkcja personalna pelni role pomocnicza w organizacji. Dzial personalny sporzadza umowy o prace, prowadzi ewidencje personalna, oblicza wynagrodzenia.
II faza taktyczna lata 1945 1980 Dzial personalny pelni funkcje doradcza dla kierowników liniowych. Prowadzi analize rynku pracy, administruje kadrami, prowadzi rekrutacje, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia, analizy i statystyke.
III faza strategiczna od poczatku lat 80. Zyskuje priorytetowa range. Przeksztalca sie z komórki sztabowej w liniowa. Opracowuje strategie personalna, wspóluczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy
11
www.clem.pl
12
Kontekst ZZL

• 1. Uwarunkowania techniczne
• 2. Uwarunkowania ekonomiczne
• 3. Uwarunkowania prawne
• 4. Uwarunkowania demograficzne
• 5. Uwarunkowania spoleczno-kulturowe
• 6. Uwarunkowania ekologiczne
• 7. Globalizacja

12
www.clem.pl
13
Strategiczny wymiar ZZL

• Strategia ZZL stanowi spójna konfiguracje dzialan
  obejmujacych wyznaczania dlugofalowych celów,
  formulowanie zasad, planów i programów dzialania,
  ukierunkowanych na tworzenie kapitalu ludzkiego
  organizacji, gwarantujacego uzyskanie i
  utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

13
www.clem.pl
14
Zarzadzanie strategiczne
1. Ustalenie kierunków dzialania organizacji Wizja strategiczna Misja organizacji Cele strategiczne
2. Analiza strategiczna Analiza otoczenia Analiza wewnetrzna Ocena pozycji organizacji
3. Sformulowanie strategii Opracowanie wariantów strategii Ocena wariantów Wybór ostatecznego wariantu
4. Wdrozenie strategii Ogól dzialan w celu realizacji strategii
5. Kontrola Ustalenie sposobów kontroli Pomiar danych Pomiar, korekta
14
www.clem.pl
15
Znaczenie kultury organizacyjnej w ZZL

• KO jest to utrwalony wzorzec, podzielany przez
  czlonków danej organizacji, zalozen, wartosci,
  norm i sposobów radzenia sobie z doswiadczeniami,
  które zostaly wypracowane w toku jej rozwoju i
  które manifestuja sie w okreslonych postawach
  (zachowaniach) czlonków.
• Zmiana wymaga zrozumienia starej KO, uczynienie
  z nowej wzorca, nie atakowanie starej, wizja
  nowej KO, wdrazanie nowej KO a nie tylko mówienie
  o niej.

• Artefakty widzialne, ale trudne do
  zinterpretowania elementu ko (werbalne,
  behawioralne),
• Wartosci wyzszy poziom, np. uswiadomione
  postawy wobec klienta, wladzy, statusu, jakosci,
  lojalnosci
• Podstawowe zalozenia niewidoczne, podswiadome,
  niepodwazalne elementy KO, odnoszace sie m.in..
  Do otoczenia, prawdy, natury czlowieka, stosunków
  spolecznych

15
www.clem.pl
16
Role i kompetencje specjalistów ds. ZZL

• Partner strategiczny
• Ekspert administracyjny
• Kreator zaangazowania
• Agent zmiany

• Rzecznik pracowników
• Ekspert funkcjonalny
• Posiadacz wiedzy biznesowej
• Lider HR
• Menager szoku kulturowego w dobie globalizacji

16
www.clem.pl