ADMINISTRACI

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ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
INVENTARIO conjunto de bienes almacenados en
algún nodo de la cadena logítica o en tránsito
desde un nodo a otro

• PRODUCTO TERMINADO propio o de otros
• PRODUCTO EN PROCESO partes y componentes
• MATERIALES E INSUMOS materia prima, material de
• empaque, material de reciclado, material
  promocional, rechazos,
• bienes embargados

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SISTEMA DE INVENTARIOS

• Conjunto de políticas y controles que supervisan
  los niveles (físicos o contables) de los bienes.
  Permite
• Determinar cantidades de cada bien
• Calcular el valor del inventario
• Determinar cuándo y cuánto pedir
• Ubicar la localización de cada bien

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IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA

• Controlar fluctuaciones de la demanda
• Nivelar la producción
• Independizar las operaciones
• Mejorar el nivel de servicio
• Aprovechar economías de escala
• Reducir costos

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DESVENTAJAS DEL INVENTARIO

• COSTO DE OPORTUNIDAD el inventario absorbe
  capital que podría ser invertido con mejores
  rendimientos. No contribuye al valor del producto
  pero agrega valor de tiempo
• OCULTA PROBLEMAS DE CALIDAD
• mayor cantidad de inventario para evitar ventas
  perdidas por mala calidad

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CONTROL DE INVENTARIOS

• Supervisar y modificar el sistema para alcanzar
  objetivos deseados. Permite
• Reducción de unidades almacenadas, de costos de
  mantenimiento y de manejo de materiales
• Satisfacción del cliente
• Minimizar pérdidas por robo, deterioro,
  obsolescencia
• Evitar compras innecesarias o de emergencia
• Disponer de estados financieros que reflejen la
  realidad

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INVENTARIO EN OPERACIONES GLOBALES

• Red de flujo mas larga y mas lenta
• Inventario en tránsito (mayor al almacenado)
• Mas nodos de almacenamiento en la cadena
• Difícil de calcular su valor (valor de la moneda)
• Aranceles de importación

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INVENTARIOS EN OPERACIONES GLOBALES

• Diferentes formas de administrar y controlar
  inventarios
• Mayores costos de almacenamiento
• Difícil medir confiabilidad y longitud de tiempos
  de espera
• Difícil medir velocidad y confiabilidad de medios
  de transporte

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TIPOS DE INVENTARIO

• EN TRÁNSITO
• DE ESPECULACIÓN
• REGULAR O CÍCLICO
• DE SEGURIDAD
• OBSOLETO O MERMA

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ESTRATEGIAS DE INVENTARIOS

• DE JALÓN (PULL) el punto de reorden depende de
  necesidades específicas de cada nodo. Control
  local
• DE EMPUJE (PUSH) con base en proyecciones de la
  demanda total. Control total. Economías de escala
  
• AGREGACIÓN DE PRODUCTOS familias o grupos de
  productos similares

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NATURALEZA DE LA DEMANDA

• ERRÁTICA, CÍCLICA, ESTACIONARIA, ESTACIONAL
• DEPENDIENTE O INDEPENDIENTE
• HORIZONTE FINITO O INFINITO
• ESTOCÁSTICA O DETERMINÍSTICA

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ANÁLISIS ABC

• Clasifica los artículos del inventario según
• Costo
• Frecuencia de Uso
• Valor Monetario
• Riesgo
• Aportación a las utilidades

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ANÁLISIS ABC

• Los artículos se definen como
• A los de mayor valor y que requieren de mayor
  control
• B de menor valor y que requieren de control
  normal
• C de poco valor y que requieren de control simple

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ANÁLISIS ABC

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ANÁLISIS ABC
100
90
70
C
B
A
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ANÁLISIS ABC

• Algunos artículos en C pueden requerirse en
  inventario por
• ser mas importante que lo que la clasificación
  indica
• estar asociados a artículos clasificados en A
• originar grandes utilidades
• ser artículos nuevos
• ser refacciones importantes

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EJEMPLO
17
EJEMPLO
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COSTOS DE INVENTARIO

• COSTO DE ADQUISICIÓN
• COSTO DE MANTENIMIENTO
• COSTO DE ESPACIO
• COSTO DE CAPITAL
• COSTOS DE SERVICIO
• COSTO DE RIESGO
• COSTO DE DESABASTO

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COSTOS DE ADQUISICIÓN

• Costo de pedido incluye precio de adquisición o
  de fabricación,de proceso de pedido, de
  transporte (si no fue incluído en el precio), de
  arranque en caso de producción propia
• Costo por pedido, independiente del tamaño del
  pedido

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COSTOS DE MANTENIMIENTO

• Relacionados con la actividad de almacenamiento
  del producto durante un período de tiempo.
• Espaciovolumen almacenado, tiempo, costos de
  operación, equipo, manejo de materiales
• Capital dinero invertido en el inventario
• Servicio seguros, impuestos (contabilidad)
• Riesgo robo, merma,obsolescencia

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COSTO DE DESABASTO

• Cuando no se puede surtir un pedido por falta de
  existencias parciales o completas
• VENTAS PERDIDAS difícil de cuantificar porque se
  observa a posteriori
• RETARDOS no se pierde la venta pero el retardo
  implica costos de procesamiento doble

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MODELOS demanda y tiempo de espera o de
abastecimiento (lead-time)

• DEMANDA CONOCIDA O ALEATORIA DEPENDIENTE O
  INDEPENDIENTE
• TIEMPO DE ESPERA EL TIEMPO ENTRE QUE SE HACE UN
  PEDIDO Y ESTE LLEGA. CONOCIDO O ALEATORIO

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NIVEL DE SERVICIO

• PROBABILIDAD DE TENER STOCK DISPONIBLE CUANDO SE
  RECIBE UN PEDIDO.
• DECISIÓN SE RELACIONA CON EL NIVEL DE
  INVENTARIO DE SEGURIDAD REQUERIDO

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NIVEL DE SERVICIO(definiciones)

• PROBABILIDAD DE INCURRIR EN DESABASTO DURANTE EL
  CICLO DE ABASTO
• PROPORCIÓN DE FALTANTES DURANTE UN CICLO
• NÚMERO DE PEDIDOS SURTIDOS COMPLETAMENTE DURANTE
  EL AÑO

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TASA MEDIA PONDERADA DE COBERTURA

• Cuando el nivel de servicio requiere medirse
  para mezcla de productos
• Ejemplo 5 artículos con un nivel de servicio de
  95 da como resultado un nivel de servicio de 77
• 0.950.950.950.950.95 0.77

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TASA MEDIA PONDERADA DE COBERTURA

• EJEMPLO se reciben pedidos de una línea de
  productos que contiene tres artículos A,B y C.
  Los pedidos se reciben en diferentes
  combinaciones. En una muestra de pedidos durante
  un período de tiempo los artículos aparecen en 7
  diferentes combinaciones con diferentes
  frecuencias. Se conoce el nivel de servicio de
  cada artículo

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TASA MEDIA PONDERADA DE COBERTURA
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ESTRATEGIA DE EMPUJE(cuando el producto no puede
mantenerse en planta)

• Estimar demanda (AGREGADA) para el período entre
  el momento actual y la siguiente corrida o compra
  
• Determinar disponibilidades en cada punto
• Establecer requerimientos en cada punto
• Calcular requerimientos totales
• RT pronóstico(Zerror del pronóstico)
• (para una disponibilidad de 90, Z1.28)

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• Calcular requerimientos netos (considerando
  inventario disponible)
• Prorratear excedentes (producción - demanda) en
  los puntos de almacenamineto según demanda
  pronosticada
• Determinar (suma) el monto a colocar en cada
  punto de almacenmiento

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EJEMPLO

• UNA EMPRESA ATUNERA DEBE ENLATAR TODO EL
  PRODUCTO QUE RECIBE DE UNA COOPERATIVA. POR
  RAZONES DE COMPETENCIA TAMPOCO PUEDE VENDER EL
  EXCEDENTE A UN COMPETIDOR POR LO QUE DEBE
  PROCESARLO Y COLOCARLO EN SUS TRES ALMACENES DE
  DISTRIBUCIÓN.

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EJEMPLO (Cont.)

• LA PRODUCCIÓN ACTUAL ES DE
• 125,000 LIBRAS. PARA EL SIGUIENTE
• MES, LOS REQUERIMIENTOS
• PRONOSTICADOS, EL INVENTARIO
• DISPONIBLE, Y EL NIVEL DE
• DISPONIBILIDAD DESEADO PARA
• CADA ALMACÉN SE MUESTRAN EN LA
• SIGUIENTE TABLA

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TOTAL130,000donde el Nivel de
Disponibilidad(nivel de servicio) es la
probabilidad de tener unidades disponibles en
inventario durante el período pronosticado.
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• Se necesita calcular los requerimientos
• totales para cada almacén
• RTDemanda pronosticada (Zerror del pronóstico)
• (Z valor crítico de la distribución normal
  para un nivel de servicio (disponibilidad) dado)
• Almacén 110,000(1.282,000) 12,560 lbs.
• Almacén 250,000(1.651,500) 52,475 lbs.
• Almacén 370,000(1.2820,000)95,600 lbs.
• TOTAL 160,635 lbs.

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• Los requerimientos netos para cada almacén
• son los siguientes
• Almacén 1 12,560-5,000 7,560 lbs.
• Almacén 2 52,475-15,00037,475 lbs.
• Almacén 3 95,600-30,00065,600 lbs.
• TOTAL 110,635 lbs.
• El excedente (125,000-10,63514,365)se distribuye
• sobre cada centro de almacenamiento

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• El excedente se distribuye de manera
  proporcional a la demanda promedio de cada
  centrodemanda promedio/demanda total
• Almacén 1 10000/1300000.0769
• Almacén 2 50000/130000 0.3846
• Almacén 3 70000/1300000.5385
• Almacén 1 0.0769143651105
• Almacén 20.3846143655525
• Almacén 30.5385143657735

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El excedente se agrega a los requerimientos
netosRESUMEN
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ENFOQUE DE JALÓN

• CUANDO EL PRODUCTO INVOLUCRADO ES PERECEDERO O
  DE DEMANDA DE UN SOLO PERÍODO FRUTAS, FLORES,
  PERÍODICOS, TROFEOS, ANUNCIOS DE CAMPAÑA.
• SOLO PUEDE COLOCARSE UNA ORDEN Y SE DESEA
  DETERMINAR LA CANTIDAD A PREPARAR O SOLICITAR

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ENFOQUE DE JALÓN (cont.)MODELO DEL VOCEADOR

• PARA DETERMINAR EL LOTE ÓPTIMO DEBEMOS
  DETERMINAR EL TAMAÑO DEL LOTE PARA EL CUAL LA
  UTILIDAD MARGINAL SOBRE LA SIGUIENTE UNIDAD
  VENDIDA ES IGUAL A LA PERDIDA MARGINAL DE NO
  VENDERLA.

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ENFOQUE DE JALÓN (cont.)

• Utilidad Precio de la unidad - Costo de la
  unidad
• Pérdida Costo de la unidad-Valor de rescate
• PnPérdida (1-Pn) Utilidad
• (Pn Probabilidad de que la demanda no sea mayor
  a n unidades)
• PnP(Dltn)
• Pn Utilidad/(UtilidadPérdida)

La utilidad y la pérdida esperada se equilibran
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ENFOQUE DE JALÓNEJEMPLO

• Un supermercado estima vender 50 kilos (demanda
  promedio) de ensalada rusa el próximo fin de
  semana. Se supone que la distribución de la
  demanda es normal con un desviación de 10 kilos.
  La ensalada se vende a 35 pesos el kilo. El costo
  del kilo de ensalada (ingredientes mas
  preparación) es de 20 pesos. Como no se usan
  conservadores, cualquier cantidad no vendida es
  merma y no tiene valor de rescate

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ENFOQUE DE JALÓN (cont.)

• P(Dltn)U/UP)(35-20)/(35-20)2015/35
• P(Dltn)0.428
• El óptimo se encuentra en el punto en el que el
  área bajo la curva normal es del 42.8.

D50-0.18(10)32
D32
50
42
ENFOQUE DE JALÓN (cont.)

• Cuando la demanda es discreta
• Ejemplo el taller de servicio de una empresa
  debe ordenar refacciones de una pieza cuya
  demanda tiene la distribución siguiente

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ENFOQUE DE JALÓN (cont.)

• Dado que la pieza cuesta 70 pesos, se coloca en
  95 al momento de la reparación o se revende a 50
  
• P(Dltn)U/UP(95-70)/(95-70)(70-50)0.555
• El valor de P corresponde a una cantidad de
  partes entre 2 y 3
• DEBE ORDENAR SOLO 3 PIEZAS

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THE BULLWHIP EFFECT(efecto látigo)

• La demanda de Pampers en el mercado es estable
  pero
• La orden colocada por el distribuidor tiene más
  variación que las ventas del detallista
• La orden de materiales a proveedores tiene aún
  mayor variación
• PG

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BB-effect en HP

• Las órdenes del distribuidor tienen mayor
  variación (fluctuaciones) que las ventas de
  impresoras
• Las órdenes que la división de impresoras
  solicita al proveedor de circuitos integrados
  tiene una variación aún mayor

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Cambios en la Demanda
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Qué causa este efecto?

• Actualización del pronóstico de la demanda a lo
  largo de la cadena
• Órdenes por lotes
• Fluctuaciones en los precios
• Reacción al riesgo de desabasto en los nodos
• (Padmanabhan and Wang, 1995)

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Pronóstico de la Demanda

• El pronóstico de la demanda en cada nivel de la
  cadena de suministro se obtiene de la demanda
  observada en un nivel inferior de la cadena. Solo
  al final de la cadena (detallista) se tiene la
  demanda del consumidor final de manera directa
• El efecto látigo se tiene cuando en cada nivel
  se determina el pronóstico de manera individual.
  El detallista mantiene inventarios de seguridad
  para protegerse de la incertidumbre de la demanda
  del consumidor. Esto provoca que la demanda del
  detallista tenga una varianza mayor que la del
  consumidor. Al observar esta varianza el
  distribuidor mantiene a su vez inventarios de
  seguridad mayores para protegerse de la
  incertidumbre del detallista. Estas reacciones
  continúan a lo largo de la cadena con otros
  intermediarios, manufactura y proveedores.

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ÓRDENES POR LOTE

• Aun cuando la demanda final es fija y constante
  en el tiempo, cuando se usa un modelo de Punto de
  Reorden (EOQ) el producto se procesa en órdenes
  de tamaño Q y el patrón de la demanda en el nivel
  inferior resulta en picos. Este efecto repercute
  en los niveles inferiores cuando a cada nivel se
  tiene un tamaño de lote diferente. Las órdenes
  grandes son resultado de costos fijos altos.

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Fluctuaciones en los Precios

• Cuando los precios cambian se mantiene
  inventario de especulación. En la industria
  alimenticia la mayoría de las transacciones del
  productor al distribuidor se realizan según una
  estrategia de compras por adelantado cuando el
  precio del producto es menor. Se adquieren lotes
  mayores a un menor precio aún cuando el producto
  no se requiere en ese momento.

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Reacción contra el Desabasto

• Cuando el cliente sospecha que puede no recibir
  todo lo que solicitó infla la orden. El
  produtor tiene así una versión distorsionada de
  la demanda lo que puede resultar en decisiones
  incorrectas de inversión para aumentar la
  capacidad de producción.

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SOLUCIÓN?

• El efecto no es resultado de una mala planeación
  en los diferentes niveles. En cada nivel se
  optimiza una posición individual, pero en forma
  egoísta, sin tomar en cuenta a todos los
  participantes.
• Iniciativas recomendadas
• Información compartida
• Alineación de los canales
• Estabilización de precios
• Eliminacción de reacciones inadecuadas ante
  riesgo de desabasto
• Lee, Padmmanabhan, Whang (1995)

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Información Compartida

• Compartir información desde el punto de venta y
  pronosticar unicamente en base a esta información
  (EDI por ejemplo)

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Alineación de los Canales

• Coordinación de esfuerzos en cuanto a precios,
  planeación de inventarios, transportación y
  propiedad de localizaciones a lo largo de la
  cadena. La primera dificultad en alinar la cadena
  son los pedidos por lotes grandes. Al reducir
  costos fijos se tienen lotes más pequeños.

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Reducción de Costos Fijos

• Reducción de papeleo y proceso de pedidos simple
• Economías de escala en transportación si el
  productor permite envíos de mezcla de productos (
  en cantidades individuales pequeñas) en una misma
  carga, se reduce el tamaño de los lotes.
• Outsourcing logístico

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Estabilización de Precios

• Las promociones motivan al consumidor a comprar
  en mayores cantidades. Esto es muy frecuente en
  productos de consumo.
• Precios bajos siempres contra promociones
  frecuentes. Las tiendas con muchas promociones
  hacen buen negocio pero tienen ventas poco
  estables en comparación con aquellas que tienen
  estrategias de precios definidas

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Reacción al Riesgo de Desabasto

• Una forma de eliminar órdenes mayores para
  contrarestar el desabasto es colocar órdenes en
  base a ventas pasadas en lugar de hacerlo en base
  a pedidos.
• GM se está moviendo en esta dirección