A korszeru munkaero-gazd

1
A korszeru munkaero-gazdálkodási technikák és a
vállalati munkaügyi kapcsolatok

• Bódis Lajos

2

• 1. A magyarországi béralku decentralizált volt
  és maradt.
• 2. A korszeru vállalatvezetés a saját
  eljárásaival, a szakszervezetek szerepének
  mérséklésével igyekszik tájékozódni a dolgozók
  preferenciáiról.
• Hogyan jelenik meg a munkahelyi bérteljesítmény
  alku
• az elmúlt másfél évtizedben alkalmazott vezetési
  eljárá-sokban?

3

• 1. Értelmezési keret szerzodésértelmezés és
  szervezeti tervezés (organization design)
• (Milgrom 1988, MilgromRoberts 1988, 1992
  2005)
• 2. Következtetések és feltételezések az egyes
  vezetési eljárások elterjedtségére, alkalmazásuk
  tapasztalataira vonatkozó magyar-országi empíria
  alapján

4
A munkáltatói ellenorzés formái

• 1. A TEVÉKENYSÉG MÓDJÁNAK MEGFIGYELÉSE
  (behavior-based control)
• 1.a) A munkaszervezet és a technológia
  formalizálása/rögzítése elozetesen
• 1.1. A feladatok eloírása Munkakör-kialakítás
• 1.2. Munkafelügyelo alkalmazása és munkaköri
  leírás készítése
• 1.b) A munkaszervezet és a technológia
  formalizálása/rögzítése utólag
• 1.3. A munkáltató informáltságának javítása
• Munkakörelemzés és a
• munkakörök átalakítása
• Munkakör-értékelés
• Szubjektív teljesítményértékelés
• Minoségbiztosítás

5

• Munkáltatói ellenorzés és dolgozók döntési
  felhatalmazása
• A szervezetek kiszámítható muködése és
  alkalmazkodó-
• képessége
• Ellentmondó vélemények, félreértések, kockázatok
• Dolgozói kezdeményezés felelosségvállalással és
  az alkudozás lehetosége nélkül?
• Megtérülnek-e a vezetési eljárások költségei?
• Nyugati hagyományos szervezetek és
  reformtörekvések
• Szocialista és posztszocialista szervezetek

6
A megbízó?megbízott viszony elmélete

• A megbízó képes minden körülményt számításba
  venni a szerzodés
• kidolgozásakor, a szerzodés önkikényszeríto
• Az ösztönzo szerzodés kezelni tudja a feladatok
  összetettségébol,
• a bizonytalanság növekedésébol, a
  teljesítménymérés szubjektív
• elemeibol és a munkafelügyelore bízásából eredo
  opportunizmust,
• de ezek együttes figyelembe vétele ellentmondásba
  kerül

7
A tranzakciós költségek elmélete

• A munkaszerzodés folyamatos értelmezésre szorul
• A szervezeten belüli együttmuködés és
  konfliktusok
• (a termelékenység növelése és az egyéni és
  csoportos bér?
• termelékenység viszony javítása) összefonódik

8
Szervezettervezési koncepció (Milgrom és Roberts)

• Mikroökonómia és vezetéselmélet határterülete
• Ugyan a szerzodés kidolgozásakor nem lehet
  kizárni az opportunizmus
• érvényesülését, de szerzodésértelmezéssel,
  megfelelo vezetési
• technikák alkalmazásával az fokozatosan
  mérsékelheto
• A munkavállalók tevékenységének megfigyelése, az
  egyének termelékenységére utaló adatok
  gyarapítása
• A dolgozóktól származó információk
  megbízhatóságának növelése
• A dolgozók együttmuködési kötelezettségének
  pontosítása, a szervezeti feltételekhez igazítása
  specifikus vezetoi döntésekkel
• A vezetési technikák hatása azon múlik, ki milyen
  arányban viseli
• a szerzodésértelmezés tranzakciós költségeit

9

• Járadék
• A jövedelemnek az állásajánlat elfogadásához (az
  iparágba való
• belépéshez) minimálisan szükséges jövedelmet
  meghaladó része
• Alapja a belépési döntés
• Oka természetes vagy mesterséges szukösség
• Tartósan nem létezhet versenyzoi gazdaságban
• Kvázijáradék
• A jövedelemnek az állás felmondásának (az
  iparágból való kilépésnek)
• megakadályozáshoz minimálisan szükséges
  jövedelmet meghaladó
• része
• Alapja a kilépési döntés
• Oka a specializált, nem visszanyerheto
  beruházások
• Tartósak és gyakoriak versenyzoi gazdaságban is,
  ösztönzok és
• befolyásolási tevékenységek célpontjai

10

• A ketto különbségének oka a piacra belépéssel
  járó, de kilépés esetén
• nem megtérülo költségek
• kvázijáradék járadék
• Járadékszerzés, járadékvadászat (rent seeking)
• Csak járadékok vagy kvázijáradékok megszerzésére
  irányuló,
• társadalmi nyereséggel nem járó tevékenységek
• Befolyásolási tevékenységek/költségek (influence
  activities/costs)
• A járadék vagy kvázijáradék elosztására vonatkozó
  döntés
• befolyásolásának költségei

11

• Kvázijáradékok és befolyásolási tevékenységek a
  szervezetekben
• A mikroökonómia alapmodelljében nincsenek jó vagy
  rossz munkahelyek
• A munkakörülmények különbségeit kiegyenlíto
  bérkülönbségek ellensúlyozzák
• A munkaadó döntéseinek hatását pontosan
  ellensúlyozza a bérek változása, ezért nincsenek
  a szervezetek muködésével kapcsolatos politikai
  konfliktusok
• A modellváltozatok figyelembe veszik, hogy a
  kvázijáradékok felosztásáért folytatott hadakozás
  eroforrásokat emészt fel
• Vannak jó és rossz feladatok, gyors eloléptetést
  ígéro és zsákutcás munkakörök (texasi Párizs és
  franciaországi Párizs)

12

• A döntésbefolyásolás kettos jellege
• Az elonyös pozíciók (járadékok/kvázijáradékok)
  megszerzéséért folyó
• politikai (szervezeti) küzdelem költségei
• és
• a döntések minoségét javító információk átadása
  az érintettek érdekeirol
• Nagy összegu járadék, az érdekeltek számára
  nyitott döntési folyamat
• ?
• növekvo befolyásolás és jobb információáramlás,
  elemzési lehetoség
• Hipotézis a szervezetek vezetése a döntési
  folyamatok megtervezése
• során gyakran kiegyensúlyozza, optimalizálja a
  döntések megalapozását
• szolgáló tájékozódást és a döntések
  eltorzításának kockázatát
• (szervezeti tervezés)

13
Magyarországi empíria a munkahelyi
bérteljesítmény alku kereteit adó
vállalatvezetési eljárásokról

• Kérdoíves vizsgálatok általában kicsi és nem
  véletlen vállalati minta
• (esetenként részben üzleti motiváció a
  vizsgálatban)
• (Cranfield survey)
• Kvantitatív vállalati esettanulmány
  (FazekasKöllo 1998)
• Sok különbözo megközelítésmódú és színvonalú
  kvalitatív vállalati
• esettanulmány
• Interjúrészletek, szakértoi beszélgetések,
  kutatói tapasztalatok,
• szakdolgozatok

14

• A fogalomértelmezés bizonytalansága
• A szervezeti összefüggések, a különbözo
  technikákra vonatkozó
• menedzseri válaszok konzisztenciája
• A szerzodésértelmezés tartalmának, a bürokratikus
  vállalati szabá-
• lyoknak és íratlan normáknak a megismerése, a
  termelékenységre
• és a bérre gyakorolt hatásuk elemzése kvantitatív
  és kvalitatív
• technikákkal együttesen

15
A munkakörök meghatározása és átalakítása

• 70-es, 80-as évek hiányosságok a technológia
  kidolgozottságában és a munkafeladatok
• elozetes eloírásában, a dolgozói elit
  sokoldalúsága és alkuképessége
• Két elektronikai vállalat munkakörei nemzetközi
  összehasonlításban túlspecializáltak
• (MakóNovoszáthVeréb 1998)
• Rugalmatlan munkamegosztás egy varrodában a
  szakszerutlen vezetés és a dolgozók
• stabil szervezeti pozíciókra törekvése miatt
  (Bódis 2003)
• Kilenc különbözo méretu és tevékenységu,
  Dunaújváros környéki vállalatnál az informális
• munkahelyi alkuk tárgya leggyakrabban a rugalmas
  alkalmazkodás, a munkaido
• beosztása, a feladatok elosztása hiányzás és
  munkacsúcsok idején, ritkábban a képzés
• is (MakóSimonyi 2003b)
• A vállalatok és a közhivatalok kevés figyelmet
  fordítanak a munkaköri leírások készíté-
• sére és rendszeres felülvizsgálatára (Nemeskéri
  1999, 2003a, 2003b, Barta 2003,
• BódisNagy 2005)

16
A munkakörök meghatározása és átalakítása 2.

• Jóval kedvezobb helyzetrol számolnak be a
  kérdoíves vizsgálatokban részt vett vállalatok
• menedzserei
• A minta négyötöde készít munkaköri leírásokat,
  kétharmad nem csak formálisan, hanem
• több munkaero-gazdálkodási feladat megalapozására
  alkalmas módon (Karoliny
• FarkasLászló 2003)
• Teljesítményértékelést alkalmazó versenypiaci
  szervezetekbol álló minta négyötöde
• minden munkakörrol készít leírást, kétötöde a
  teljesítményértékelésben épít rá, egyötöde
• a munkaero-gazdálkodás más területein is,
  egyötöde semmiben (Karoliny, 2005)

17
Munkakörelemzés

• Nem ismerek róla kutatási eredményt
• Erosen szervezetspecifikus tevékenység

18
Toborzás és kiválasztás

• A munkaero-gazdálkodás egyik olyan területe, ahol
  leginkább sikerült átalakítani
• a személyes viszonyokba ágyazódó eljárásokat
  (tesztek, többrészes, irányított interjúk,
• értékelo központ) (utalnak rá Bokor és
  szerzotársai 2005)
• A piac és a szervezet kapcsolatát biztosító
  eljárás, a munkapiac radikális átalakulása, a
• külso tanácsadók szerepe
• Az egységesülo toborzási és kiválasztási
  eljárások nagyon különbözo belso munkaero-
• gazdálkodási megoldásokhoz kapcsolódhatnak

19
Munkakör-értékelés

• Teljesítményértékelést alkalmazó 77 vállalat
  (zömmel nagyvállalat) negyede
• végez, közülük egyharmad a Hay-módszert (a
  potenciálisan hasznosítható
• emberitoke-elemeket is figyelembe vevo
  besorolásról mindössze három
• számolt be) (Karoliny, 2005)
• A kiszámítható együttmuködés követelménye a
  nagyvállalatok azonos
• munkaköreiben viszonylag kis bérkülönbségeket
  enged, a munkakör-értékelés
• hatása a bérre jelentos, azonos kategórián belül
  legfeljebb másfélszeres
• különbséget vélnek jónak
• A szocialista vállalatok elvileg hasonló
  feladatokat végzo munkavállalóinak
• keresetei között kétszeres-háromszoros
  különbségek (Köllo 1982, Sziráczki
• 1983)

20
Munkakör-értékelés 2.

• Betölti-e a valóságban a munkakör-értékelés a
  neki szánt szerepet?
• Vagy a vállalatok csupán a külföldi gyakorlatot,
  a felso vezetés követelményeit követik,
• de a béreket valójában nem ehhez igazítják?
• Sikerült-e pontosabban rögzíteni a munkaköri
  feladatokat, és közelíteni egymáshoz az
• azonos munkakört betöltok tevékenységét?
• Ténylegesen helyettesíthetik-e egymást a névleg
  azonos munkakört betöltok?
• Minden névleg azonos munkakört betölto bérét
  felemelték legalább a munkaköri bérsáv
• minimumára?
• A követelményeket gyengén teljesítok elbocsátása
  vagy alacsonyabb béru munkakörbe
• helyezése? (Jogi nehézségek elnagyolt vagy
  elavult munkaköri leírások, rendszertelenül
• és informálisan végzett teljesítményértékelés
  esetén)
• A legtermelékenyebb vagy az alkudozásban
  legeredményesebb munkavállalók
• magasabb béru munkakörbe sorolása?

21
Munkakör-értékelés 3.

• A bérteljesítmény alku nem szunik meg, hanem új
  tárgyakra terjed ki
• az értékelési kritériumok kiválasztása,
• súlyozása,
• az egyes munkaköri csoportok besorolása
• (HiezlVárhelyi 2000, Kelevéz 2003, Lindner 1998,
  Molnár 2003, Nemeskéri
• 2002, Potykiewicz 2001)

22
Bérformák

• A szocialista vállalatok számos foleg fizikai
  munkakörben alkalmazták a
• teljesítménybért, mivel a vezetok úgy vélték, ez
  hatásos ösztönzo
• A teljesítménybér megszokott szintjét intenzív
  alkudozás és elszámolási trükkök
• eredményeként a közvetlen munkahelyi vezetés
  gyakorlatilag garantálta (például
• Fazekas 1982)
• A kilencvenes években a teljesítménybérrol
  idobérre való áttérés, a különbözo
• szintén a dolgozók differenciálására is szolgáló
  pótlékok felszámolása (például
• NeumannBerkóTóth 1993)
• Az azonos munkaköru dolgozók teljesítménye
  közelítésének sajátos esete fizikai
• munkások csoportbérezése, akiknek a teljesítménye
  egyénileg is mérheto, és korábban
• úgy is fizették oket. A kiemelkedo
  teljesítmények csökkenése, potyautas-magatartás,
  de
• a kölcsönös segítségnyújtás és nyomásgyakorlás,
  kiszámíthatóbb összteljesítmény
• (Janky, 1996, Neumann, 2003)

23
Teljesítményértékelés

• Egyetlen reprezentatív mintán végzett,
  paneljellegu kutatás, tulajdon, méret,
• elhelyezkedés és ágazat szerint reprezentatív
  minta az 50 fosnél nagyobb vállalatokra
• Versenyben a világgal
• 1996 és 2004 között formalizált
  teljesítményértékelést a vállalatok közel fele
  alkalmazott,
• szinte csak javadalmazási célból. Eloléptetésre,
  a képzés tervezésére, az 1999-es 510
• százalékkal szemben 2004-ben 1520 százalékuk
  használta (Arccal a 1999,
• Fókuszban a 2004)
• 112 cég négyötöde használ formalizált
  teljesítményértékelést, több mint fele szinte
• minden munkaköri kategóriában (KarolinyFarkasLás
  zló, 2003)
• A mintában nagyjából ugyanannyian a differenciált
  béremelést teljesen vagy nagyrészt a
• formalizált értékelés eredményétol teszik
  függové, illetve egyáltalán nem, vagy csak
• csekély mértékben használják arra. A vállalatok
  fele csak 2000 után kezdett formalizált
• teljesítményértékelést alkalmazni, azonnal minden
  alkalmazotti csoportra, miközben az
• értékelést végzoknek csak a kétharmadát képezték
  ki a feladatra (Karoliny 2005)

24
Teljesítményértékelés 2.

• Más formalizált eljárásokhoz hasonlóan, a
  korszeru teljesítményértékelési módszerek
• sem épültek be még a vállalatvezetési gyakorlatba
  (Bokor és szerzotársai 2005)
• A formalizált eljárásnak vagy nincs igazi tétje,
  vagy pedig ha a teljesítményértékelés
• valóban jelentos a bérmeghatározásban, ahogy
  állítják , akkor tág tér az informális
• alkura
• Multinacionális nagyvállalat nem tudta
  bizonyítani a bíróság elott az elbocsátás
• jogszeruségét, mivel a teljesítményértékelés nem
  volt konkrét, nem tett meggyozo
• különbséget a dolgozók közt, nem is volt jól
  dokumentált (Farkas és mások 2003)
• A köztisztviselok jogszabályban eloírt
  teljesítményértékelésének sem az alapját
• (munkaköri feladatok és követelmények
  meghatározása), sem a lehetséges felhasználási
• területeit (bérdifferenciálás, eloléptetés,
  képzés, kommunikáció), sem az egyes hivatalok
• egészére vonatkozó követelményeket lényegében nem
  érintették a változások,
• bérdifferenciálásra például a köztisztviselok egy
  részének bércsökkentése útján volna
• lehetoség (Erdodi 2004, Mohács, 2002, Nemeskéri
  2003a)

25
Szervezeti kommunikáció

• 35 gépipari vállalat üzemi tanácsi elnökei közül
  15 szerint a dolgozók elsosorban a
• szakszervezeten keresztül orvosolják a bérezéssel
  kapcsolatos problémáikat, 15 szerint
• a közvetlen vezeton keresztül, 4 szerint az üzemi
  tanács révén, 1 szerint egyénileg.
• A privatizált vállalatok több mint felénél, az
  újonnan létesültek kétharmadánál foleg a
• közvetlen vezetohöz fordulnak bérügyekben, a
  magyar tulajdonú cégeknél fele, a
• Külföldi tulajdonúaknál egyharmad arányban
  (MakóNovoszáth, 2000)
• 24 vállalat összesen 360 felso- és
  középvezetojének, valamint munkaügyi szakemberé-
• nek kérdoívvel és interjúkkal felmért véleménye
  alapján a kommunikáció megszervezése
• a munkaero-gazdálkodás egyik leggyengébb területe
  (Bokor és szerzotársai 2005)
• E szerint nem valószínu, hogy a vállalat a maga
  ellenorizte módszerekkel helyettesítheti
• a szakszervezeti szervezkedésre vagy informálisan
  alkura is felhasználható
• kommunikációs formákat

26
Szervezeti kommunikáció 2.

• A munkaügyi vezetok egy része személyesen részt
  vesz az érdekütközések
• megoldásában, és szerepzavarba kerül,
• másik részük teljesen elzárkózik az
  érdekütközések megoldásában való részvételtol,
• vagy a helyettesére delegálja,
• a vezetotársaik által legtöbbre értékelt, ritka
  munkaügyi menedzserek képesek
• összebékíteni a két szerepet.
• A menedzserek nem tudnak mit kezdeni a
  folyamatokra kontra emberekre összpon-
• tosítás eltérésével, a fo dilemmájuk az
  adminisztratív kontra stratégiai szerep
• (presztízs, a vállalati költségvetésbol való
  részesedés, a személyes jövedelem növelése
• más vezetési funkciókhoz képest
• Kommunikációs csatornák (névtelen intranetes
  fórumok, elégedettségi felmérések,
• hirdetotáblák, vállalati újság), megfelelo
  teljesítményértékelési eljárás a végrehajtók
• kiképzése után alkalmas lehet a túlzott személyes
  bevonódás nélküli információcserére
• (Bokor és szerzotársai 2005)

27
A döntésbefolyásolás optimalizálása szervezeti
tervezéssel

• 1. a kommunikáció korlátozása
• Titkos bérek politikája (Tóth 1998), hosszú távon
  érvényes döntés a bér csoporton belüli
• elosztásáról (Bódis 2003), a közvetlen vezetok
  kizárása a bérezési döntésekból (Bódis
• 1996), vagy csoportmunka esetén mégsem (Tóth
  2002)
• 2. a vezetoi döntések jövedelemelosztási
  hatásának mérséklése
• A piaci bér duplájának megfelelo, egyenlo bér egy
  magyarországi autógyárban (Tóth
• 1998), egy varroda termelékenyebb gépeit a
  kevésbé termelékeny dolgozók kapják
• azonos normák mellett (Bódis, 2003)
• 3. a vezetési eljárások részekre bontása és
  finomítása
• Munkakör-értékelés
• Szubjektív teljesítményértékelés
• Minoségbiztosítás
• Vállalati vitacsoportok, minoségi körök