GLI ELEMENTI BASE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

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GLI ELEMENTI BASE DELLA PROGETTAZIONE
ORGANIZZATIVA
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LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE

• .

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ORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONE

• Il complesso delle modalità secondo le quali
  viene effettuata la divisione del lavoro in
  compiti distinti e quindi viene realizzato il
  coordinamento fra tali compiti

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LA SIGNORA RAKU

5
LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE
LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE

• 1 - Nucleo operativo
• coloro che svolgono lattività fondamentale di
  ottenimento dei prodotti o di fornitura del
  servizio

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LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE

• 2)   Vertice strategico                    
• svolge lattività di supervisione diretta, quando
  la dimensione dellazienda cresce e viene
  adottata una divisione del lavoro

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LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE

• 3) Linea intermedia
• la gerarchia di autorità fra nucleo operativo e
  vertice strategico che si rende necessaria quando
  la dimensione dellorganizzazione cresce
  ulteriormente

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LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE

• 4 -Tecnostruttura
• analisti, staff che si rendono necessari quando
  il processo di sviluppo aumenta ulteriormente e
  si deve ricorrere in misura maggiore alla
  standardizzazione

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LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE

• 5) Staff di supporto
• le persone che forniscono, al di fuori del flusso
  di lavoro operativo, servizi indiretti dalla
  mensa allufficio legale, dalle relazioni
  pubbliche allufficio spedizioni.
•  

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NUCLEO OPERATIVO

• Funzioni principali
• a) procurare gli input per la produzione
• b) trasformare gli input in output
• c)  distribuire gli output
• d) fornire supporto diretto alle funzioni di
  output (manutenzione,magazzini)

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VERTICE STRATEGICO

• Funzioni principali
• a)  supervisione diretta
• b) gestione delle relazioni col mondo esterno
• c) sviluppo della strategia dellazienda

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LINEA INTERMEDIA Costituisce il legame fra il
Vertice e il Nucleo Operativo

• Funzioni principali
• a) raccolta di informazioni di feedback delle
  unità e trasmissioni al vertice e viceversa
• b) interventi nel flusso delle decisioni
• c)  gestione delle condizioni di confine
• d) formulazione della strategia dellunità
  nellambito della strategia aziendale

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TECNOSTRUTTURA

• Ad una maggiore utilizzazione della
  standardizzazione corrisponde un più elevato
  ricorso alla tecnostruttura.

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TECNOSTRUTTURA

• Gli analisti che operano nella tecnostruttura
  possono essere di tre tipi
• a) analisti del lavoro (standardizzano i processi
  di lavoro),
• b)analisti di pianificazione e controllo(standardi
  zzano gli output ),
• c)  analisti di problemi del personale (
  standardizzano le capacità)

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STAFF DI SUPPORTO

• Non fanno parte del nucleo operativo ma
  forniscono supporto indiretto rispetto alle
  attività fondamentali.
• Spesso si tratta di unità autosufficienti, anche
  se le risorse le acquisiscono dallunità
  maggiore.

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STAFF DI SUPPORTO

• In base alle caratteristiche del servizio fornito
  possono essere presenti ai vari livelli della
  gerarchia aziendale

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I 5 MECCANISMI DI COORDINAMENTO

• Supervisione diretta
• Standardizzazione dei processi
• Standardizzazione dei risultati
• Standardizzazione delle capacità
• Adattamento reciproco

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1 -SUPERVISIONE DIRETTA

• Il coordinamento avviene tramite una persona che
  assume la responsabilità su altri, dando
  disposizioni e controllando le loro attività
• Il coordinamento avviene durante lespletamento
  delle attività
• Es. capo officina, capo ufficio etc)

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2 STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI DI LAVORO

• Il coordinamento avviene impiegando procedure di
  lavoro standardizzate
• Il coordinamento è impostato precedentemente
  rispetto allattività
• E necessario programmare/specificare il
  contenuto del lavoro
• Es. catena di montaggio, procedimento
  amministrativo

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3 STANDARDIZZAZIONE DEGLI OUTPUT
(PRODOTTI/SERVIZI)

• Il coordinamento è insito nel risultato
• E necessario specificare esattamente i risultati
  del lavoro
• Es della stamperia pagine e copertina

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4 STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA(FORMAZIONE)

• Si standardizzano le capacità quando si specifica
  il tipo di formazione necessario per eseguire il
  lavoro
• La scuola e la formazione fanno interiorizzare
  programmi e modalità di lavoro

22
4 STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA(FORMAZIONE)

• Si ottiene, indirettamente, lo stesso risultato
  che si ottiene direttamente con la
  standardizzazione dei processi o degli output
• Es. specializzazioni di vario genere

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5 ADATTAMENTO RECIPROCO

• Il coordinamento avviene attraverso il processo
  di comunicazione informale
• Il controllo è affidato a coloro che eseguono il
  lavoro stesso
• Abilità chiave ladattamento
• Trova applicazione nelle organizzazioni più
  semplici ma non solo

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LA PROGETTAZIONE DELLE POSIZIONI INDIVIDUALI

• .

25
I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

• A) Progettazione delle posizioni
• 1)  Specializzazione delle mansioni (divisione
  del lavoro)
• 2) Formalizzazione del comportamento
  (standardizzazione dei processi di lavoro
  sistema dei flussi regolati)
• 3)      Formazione e indottrinamento
  (standardizzazione delle capacità)

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I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

• B) Progettazione della macro struttura
• 4)     Raggruppamento in unità ( supervisione
  diretta. Divisione del lavoro direzionale.
  Sistemi di autorità formale, flussi regolati di
  comunicazioni informali e di costellazioni del
  lavoro Organigramma)
• 5) Dimensione delle unità (sistema di
  comunicazioni informali Supervisione diretta
  Ampiezza del controllo)

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I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

• C) Progettazione dei collegamenti
• 6) Sistemi di pianificazione e controllo
  (standardizzazione degli output Sistema di
  flussi regolati.)
• 7) Meccanismi di collegamento (Reciproco
  adattamento Sistemi di comunicazioni informali,
  di costellazioni di lavoro e di processi
  decisionali ad hoc)

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I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

• D) Progettazione del sistema decisionale
• 8) Decentramento verticale (divisione del
  lavoro direzionale. Sistemi di autorità formale,
  di flussi regolati, di costellazioni di lavoro, e
  di processi decisionali ad hoc)
• 9)            Decentramento orizzontale
  (divisione del lavoro direzionale. Sistemi di
  comunicazioni informali, di costellazioni di
  lavoro e di processi decisionali ad hoc)

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PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

• Progettare significa manovrare le leve che
  influenzano la divisione del lavoro e i
  meccanismi di coordinamento.

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SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI

• Specializzazione orizzontale delle mansioni
• E rappresentata dalla larghezza o ampiezza ed
  è definita dal numero dei compiti diversi
  attribuiti ad ogni mansione e dalla misura in cui
  ciascuno di questi compiti è ampio o limitato.
• Divisione del lavoro ( A.Smith)

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Fabbricazione degli spilli

• La manifattura di spilli
• Scrive A. Smith in Ricerca sopra la natura e le
  cause delle ricchezze delle nazioni (1776) "il
  più grande miglioramento nelle forze produttive
  del lavoro, e la più grande parte dell'abilità,
  della destrezza e del giudizio con cui ovunque è
  diretto o praticato, sembrano essere stati gli
  effetti della divisione del lavoro medesimo
  ....
• Prendiamo dunque un esempio della divisione del
  lavoro in una manifattura di poco momento e che
  spesso è citata, quella, cioè, dello spillettaio.
  

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La manifattura di spilli

• Un operaio non educato in questa manifattura, che
  a causa della divisione del lavoro ha fatto uno
  speciale mestiere, non abituato alluso delle
  macchine che vi s'impiegano, ed all'invenzione
  delle quali la stessa divisione del lavoro ha
  probabilmente dato occasione, con gli ultimi
  sforzi di sua industria forse appena farà uno
  spillo in un giorno, e certamente non ne farà
  mica venti.
• Ma nel modo con cui ora si esegue tale
  manifattura non solo è essa uno speciale
  mestiere, ma si divide in molti rami, di cui la
  più gran parte è similmente un mestiere speciale

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La manifattura di spilli

• un uomo tira il filo del metallo, un altro
  dirizza, un terzo lo taglia, un quarto lo
  appunta, un quinto larrota allestremità ove
  deve farsi la testa farne la testa richiede due
  o tre distinte operazioni, collocarla è una
  speciale occupazione, pulire gli spilli ne è
  un'altra, ed un'altra ne è il disporli entro la
  carta e in questo, l'importante mestiere di fare
  uno spillo si divide in circa diciotto distinte
  operazioni, che in alcune fabbriche sono tutte
  eseguite da distinte mani, benché in altre dallo
  stesso uomo se ne eseguono due o tre.

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La manifattura di spilli

• Ho veduto una piccola fabbrica di questa
  manifattura, ove dieci uomini solamente erano
  impiegati, ed ove però ciascuno di loro eseguiva
  due o tre operazioni. Essi quantunque fossero
  assai poveri, e perciò non usassero molto le
  macchine necessarie, pure quando a vicenda vi
  s'impegnavano facevano dodici libbre di spilli in
  un giorno. Una libbra contiene più di mille
  spilli di grandezza media. Quei dieci individui
  dunque potrebbero insieme fare più di
  quarantottomila spilli in un giorno. Ciascuno di
  loro dunque, facendo una decima parte di
  quarantottomila spilli, può essere considerato
  farne quattromilaottocento in un giorno.

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La manifattura di spilli

• Or se essi avessero lavorato separatamente e
  indipendentemente luno dall'altro, e senza che
  alcuno di loro fosse stato educato ad una
  speciale operazione, ciascuno di loro non avrebbe
  potuto compiere venti spilli, e forse neanche uno
  in un giorno, cioè certamente non la
  duecentoquarantesima parte, e forse neanche la
  quattromilaottocentesima parte di quel che sono
  intanto capaci di compiere in conseguenza di una
  bene accomodata divisione e combinazione delle
  loro differenti operazioni. Grande Antologia
  Filosofica, Marzorati, Milano, 1968, vol. XV, pp.
  821-822

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I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

• Progettazione delle posizioni
• Progettazione della macro struttura
• Progettazione dei collegamenti
• Progettazione del sistema decisionale

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Vantaggi della divisione del lavoro

• -       migliore destrezza che si acquisisce
  nelleseguire sempre la stessa operazione
• -       risparmio di tempo per non dover passare
  da una operazione allaltra
• -       sviluppo di nuovi metodi e macchine, reso
  possibile dalla specializzazione.

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Vantaggi della divisione del lavoro

• La ripetitività lega la specializzazione alla
  produttività
• La specializzazione orizzontale aumenta la
  ripetitività del lavoro e quindi facilita la
  standardizzazione e ladattamento.

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SVANTAGGI DELLA DIVISIONE DEL LAVORO

• Demotivazione
• Mancanza di iniziativa
• Mancanza di soluzione dei problemi

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SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI

• Ampiezza di una mansione numero dei compiti
  attribuiti alla mansione
  
• 
  misura nella quale ciascuno dei compiti è
  ampio
• Profondità della mansione il controllo sul
  lavoro

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Specializzazione verticale delle mansioni

• Riguarda la profondità, il controllo sul lavoro.
• Separa lesecuzione dalla direzione del lavoro.
• Più lorganizzazione è specializzata
  orizzontalmente più, di solito, deve
  specializzarsi verticalmente. Difatti la
  prospettiva del lavoratore è limitata e trova
  difficoltà a collegare il proprio lavoro con
  quello degli altri.

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Specializzazione verticale delle mansioni

• Il controllo e il coordinamento del lavoro viene,
  pertanto, affidato al livello superiore (manager)
  oppure viene affidato ad un analista che lo
  effettua attraverso la standardizzazione.
• Leccessiva specializzazione delle mansioni può
  provocare problemi di comunicazione e di
  coordinamento.
• es. barbiere per bambini , Cameriere e maitre
  nel ristorante

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Specializzazione verticale delle mansioni

• La specializzazione può creare problemi di
  demotivazione
• Charlot Tempi Moderni
• La motivazione è differente per situazioni
  differenti e per persone differenti. (Maslow
  etc.)

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Specializzazione delle mansioni

• La specializzazione è differente per le diverse
  parti dellorganizzazione e per differenti
  tipologie di organizzazioni.
• La specializzazione orizzontale è importante
• -  nel nucleo operativo ( es. chirurgia, pompieri
  di pozzi petroliferi)
• -     nelle mansioni dello staff
• - nella tecnostruttura

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FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO

• Il comportamento può essere formalizzato in 3
  modi
• 1) attraverso la mansione (descrizione della
  mansione)
• 2)  attraverso il flusso di lavoro (es scontrini
  per prelievo materiali dal magazzino)
• 3) attraverso le regole contenute nei manuali
  di organizzazione

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FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO

• In ogni caso si ha la regolamentazione del
  comportamento del lavoratore.
• Il potere passa dal lavoratore a colui che
  definisce le specificazioni (spesso lanalista)
• Con la formalizzazione del comportamento si
  riduce la variabilità e si può meglio prevederlo
  e controllarlo
• Es. I pompieri che intervengono in un incendio
  sanno già chi tiene la manichetta, chi sale sulla
  scala etc.
• Es. nella PA promozione per anzianità

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FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO

• Da tener presente
• -  fatica psicologica del lavoro monotono
• -    rifiuto delle idee innovative
•  

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FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO

• Allinterno della stessa organizzazione, la
  formalizzazione è differente per le diverse gamme
  di attività.
• E maggiormente diffusa nel nucleo operativo
• E poco diffusa nel vertice strategico
• E diversificata nello staff di supporto e nella
  tecnostruttura e nella linea intermedia.

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STRUTTURE BUROCRATICHE

• Sono quelle organizzazioni che per raggiungere il
  coordinamento si fondano principalmente sulla
  formalizzazione.
• In queste organizzazioni il comportamento è
  predeterminato o prevedibile, cioè standardizzato
  ( attraverso la standardizzazione dei processi,
  degli output o delle capacità).

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STRUTTURE ORGANICHE

• Sono quelle organizzazioni nelle quali manca la
  standardizzazione ed il coordinamento è affidato
  sulladattamento reciproco o sulla supervisone
  diretta.

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FORMAZIONE E INDOTTRINAMENTO

• Nella progettazione delle posizioni individuali è
  necessario specificare i requisiti necessari per
  occupare una certa posizione. Questo condiziona
  loperazione di reclutamento.
• Successivamente si può avere lesigenza di
  sviluppare le caratteristiche delle persone
  assunte.

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FORMAZIONE E INDOTTRINAMENTO

• Obiettivo di entrambe le operazioni è di
  assicurarsi che il titolare della posizione sia
  in possesso delle competenze necessarie per
  svolgere il lavoro.
• In una fase successiva può essere necessario
  rinforzare ulteriormente questi comportamenti.

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FORMAZIONE E INDOTTRINAMENTO

• La formazione individua il processo attraverso il
  quale le capacità e le conoscenze inerenti alla
  mansione vengono insegnate.
• Lindottrinamento individua il processo
  attraverso il quale vengono acquisite le norme
  organizzative, il sistema di valori, le norme e i
  modelli di comportamento dellorganizzazione.

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LA PROGETTAZIONE DELLA MACRO STRUTTURA

• .

55
LA PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA

• La progettazione organizzativa consiste nel dare
  due risposte
• -come devono essere raggruppate in unità le varie
  posizioni
• quale deve essere la dimensione di ogni unità.
• La gerarchia e il sistema di autorità formale
  vengono introdotti attraverso il processo di
  raggruppamento in unità delle posizioni.

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RAGGRUPPAMENTO IN UNITA

• Il raggruppamento rappresenta il modo
  fondamentale per coordinare il lavoro
  nellorganizzazione e consente il raggiungimento
  dei seguenti obiettivi

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RAGGRUPPAMENTO IN UNITA

• Obiettivi
• 1) lintroduzione di un sistema di supervisione
  comune fra posizioni e unità organizzative
• 2) la supervisione diretta, come meccanismo di
  coordinamento viene inserita attraverso il
  raggruppamento in unità
• 3) posizioni e unità organizzative sono costrette
  a condividere risorse comuni

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RAGGRUPPAMENTO IN UNITA

• Obiettivi
• 4) dà luogo a indici comuni di performance visto
  che le sottounità condividono risorse comuni. E
  i loro output possono essere misurati
  congiuntamente
• 5) Il raggruppamento favorisce il reciproco
  adattamento. Spesso si dividono gli stessi spazi
  fisici, le comunicazioni sono frequenti ed
  informali

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RAGGRUPPAMENTO IN UNITA

• Il raggruppamento in unità, mentre crea forte
  coordinamento allinterno dellunità,
• può favorire problemi di coordinamento fra le
  unità. Spesso si sviluppa la propensione a
  concentrarsi sui propri problemi, allontanandosi
  sempre più dai problemi del resto
  dellorganizzazione.

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Basi per la creazione delle unità organizzative

• Le unità organizzative vengono raggruppate in
  base ai seguenti elementi.
• a) in base alle conoscenze e alle capacità. ( es.
  i chirurghi, gli psichiatri ecc)
• b)  in base ai processi di lavoro e alle funzioni
  (es. reparto saldatura, reparto fusione) o in
  base alla funzione fondamentale cui rispondono
  nellorganizzazione ( es fabbricare i prodotti,
  ottenere i finanziamenti, vendere i prodotti )
  cioè funzione produzione, finanza, marketing etc.)

61
Basi per la creazione delle unità organizzative

• c) in base al tempo ( es. i diversi turni di uno
  stabilimento)
• d)  in base agli output ( es. divisione auto,
  divisione autocarri etc.)
• e)  in base alla clientela ( es. i clienti
  retail o i grandi clienti di una banca)
• f) in base alla località geografica ( es.
  raggruppamenti per zona, provinciali o regionali
  etc).
•  

62
. LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE

• La dimensione di una unità organizzativa è
  correlata allampiezza del controllo del manager,
  cioè alla domanda quante persone dovrebbero
  dipendere da un manager? In altre parole la
  macrostruttura deve essere stretta
  (verticalizzata) o larga (cioè piatta) ?

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LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE

• Una struttura verticalizzata prevede unità di
  piccole dimensioni e molti livelli gerarchici.
  Questo soddisfa i bisogni di sicurezza delle
  persone che hanno sempre a portata di mano un
  manager a cui rivolgersi. Per contro si possono
  riscontrare problemi relativi alla frustrazione
  per mancanza di autonomia. Anche le informazioni
  subiscono una certa dispersione con frequenti
  interruzioni specie nel flusso ascendente.

64
LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE

• Le strutture piatte, daltra parte, richiedono
  maggiori discussioni e una maggiore consultazione
  per pervenire alle decisioni.

65
LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE

• Nella supervisione diretta, maggiore è la
  standardizzazione ( sia dei processi lavorativi
  che delle capacità e degli output), più elevata
  può essere la dimensione dellunità
  organizzativa. La supervisione, appunto, avviene
  attraverso i sistemi di standardizzazione e,
  pertanto, il manager deve dedicare meno tempo
  alla supervisione diretta di ogni dipendente. Il
  numero di dipendenti coordinato può essere
  maggiore.

66
LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE

• Nelle unità di grandi dimensioni il controllo non
  è esercitato strettamente dal capo ma dal sistema
  introdotto dalla tecnostruttura.
• Anche ladattamento reciproco influisce sulla
  dimensione delle unità organizzative. Maggiore è
  ladattamento reciproco, minore dovrà essere la
  dimensione delle unità. Ladattamento si realizza
  attraverso contatti continui e questi sono
  difficili se la struttura è grande.

67
LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE

• Riassumendo, i fattori che spingono verso un
  aumento della dimensione delle unità
  organizzative sono
•  
• 1)   la standardizzazione
• 2)   la similarità dei compiti svolti
• 3) i bisogni di autonomia e di autorealizzazione
  dei dipendenti
• 4) la necessità di ridurre le distorsioni nel
  flusso delle informazioni (specie bottom-up)

68
LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE

• I fattori che spingono verso la diminuzione della
  dimensione delle unità organizzative sono
• 1)la necessità di una stretta supervisione
  diretta
• 2)la necessità di adattamento reciproco fra
  compiti complessi e interdipendenti
• 3)lestensione di compiti diversi dalla
  supervisione che un capo deve svolgere
• 4)la necessità, per gli appartenenti allunità,
  di rivolgersi frequentemente al capo per consigli
  e aiuto, magari solo per soddisfare i propri
  bisogni di sicurezza.

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La dimensione delle unità organizzative nelle
diverse parti dellorganizzazione.

• Il riferimento è alla figura classica di
  Mintzberg che vede
• -il nucleo operativo a forma appiattita
• -la linea intermedia come un cono con i lati che
  diventano sempre più ripidi
• -la tecnostruttura e molte unità di staff e di
  supporto a forma verticalizzata
• -la gerarchia manageriale si configura come un
  cono irregolare i cui lati diventano sempre più
  ripidi.