Proyecto CEPAL/GTZ

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Proyecto CEPAL/GTZ Políticas laborales con
enfoque de géneroUNIDAD MUJER Y DESARROLLO

• DEMANDAS DE CAPACITACIÓN DEL SECTOR FINANCIERO.
  SESGOS DE GÉNERO Y EVALUACION POR COMPETENCIAS
• Dra. Mariela Quiñones Montevideo, 2005

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• Mercado de trabajo tradicional
• Masculinizado
• 2º ciclo de enseñanza y reducido número de
  diplomados (personal especializado contratado)
• Carreras laborales construidas sobre la
  permanencia en el puesto
• conocimientos básicos amplios
• sistemas de aprendizaje en el puesto
• Expectativas de larga duración en el empleo
• Retiro por alcanzar la edad jubilatoria
• Fuerte arraigo geográfico

• Mercado de trabajo actual
• Normalización de la presencia de la mujer
• Estudio universitarios y aún con postgrados
• Trayectorias laborales construidas sobre
  estancias cortas en diferentes puestos de trabajo
• Perfiles profesionales claramente definidos
• Acortamiento del período necesario para
  alcanzar un puesto de responsabilidad.
• Expectativas de movilidad geográfica, intra e
  interrama de actividad

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• Modelo de Trabajo
• CENTRADO EN LA TAREA Y LA CALIFICACION EN EL
  PUESTO
• Prevalencia de las normas, e importancia de
  seguir los procedimientos
• Trabajo administrativo
• Organización jerárquica
• Trabajo de inspiración en los principios
  tayloristas
• Criterios internos muy reticentes al cambio
  cultural
• Funciones minuciosamente delimitadas a través de
  un sistema de categorías profesionales
• Importancia de la antigüedad en la fijación del
  salario
• Evaluación de la tarea no ligada al salario

• Modelo de trabajo
• CENTRADO EN LAS COMPETENCIAS
• creciente integración de los procesos de
  trabajo
• mayor polivalencia a nivel de los cargos
• Trabajo comercial y de marketing
• Reducción de tareas rutinarias
• Formación en el trabajo orientada a la
  adaptación a cambios rápidos e inéditos
• Promoción en base a la socialización y la
  capacitación continua
• Evaluación por competencias atadas a la mejora
  del salario

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Caracterización del modelo de competencias

• Políticas de selección orientadas a reclutar
  personal de ambos sexos con estudios
  universitarios nivel educativo cumpliendo la
  función de señal garantizando ciertas
  competencias básicas
• Los conocimientos específicos y la permanente
  actualización es asumida por las políticas de
  formación de la empresa
• No se han detectado discriminación por sexo en el
  acceso a los cursos de capacitación

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Media de años de escolaridad de los ocupados en
Servicios Financieros e Inmobiliarios según
grupos de ocupación y sexo(Códigos)

1. Directivos Profesionales
2. Universitarios Técnico
3. Profesional de nivel medio
4. Empleados de oficina
5. Vendedores y empleados en prestación de servicios
6. Producción artesanal, la construcción, la
   mecánica y artes mecánicas, las artes gráficas y
   la industria manufacturera
7. Montaje y de operación de instalaciones y de
   máquinas
8. Ocupaciones no calificadas

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(No Transcript)
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Capacitación brindada por la empresa y
segmentación de los cursos según duración
(encuesta a bancarios Uruguay)
No 15    
Si 85 actualización (menos de 20 hrs.) 45
    especialización (entre 20 y 120 hrs. ) 46
    formación profesional (menos de 120 hrs) 9
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URUGUAY URUGUAY URUGUAY URUGUAY
HOMBRES MUJERES TOTAL MUJERES EN EL TOTAL
Miembros Gob., directivos Adm. y emp.públicas 12.4 1.9 7.9 9.9
Profesionales universitarios 7.8 7.6 7.7 41.6
Técnicos y Prof.. nivel medio 13.7 10.11 12.2 35.1
Empleados de oficina 57.2 69.1 62.3 47.0
Trab.de servicios y vendedores de comercio y mercado 0.0 6.0 7.0 92.9
Oper.calif. artes mecánicas y otros oficios 0.0 0.0 0.0 0.0
Operadores instalaciones y máquinas 2.9 0.0 1.6 0.0
Trab. no calificados 5.2 5.2 5.2 41.9
Fuente Encuesta Permanente de Hogares
(Argentina, Encuesta Continua de Hogares
(Uruguay 2003)
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• HIPÓTESIS
• en la medida en que la evaluación deja de
  ser sobre el puesto para privilegiarse el
  desarrollo de competencias, la discriminación ya
  no opera externamente acceso al empleo o a la
  capacitación- sino que deviene inherente al
  propio acto del Trabajo

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Capacidades requeridas en el trabajo con mando Capacidades requeridas en el trabajo con mando Capacidades requeridas en el trabajo con mando
Capacidades académicas Capacidades de desarrollo personal Capacidades sociales y comunicacionales
Capacidad analítica Cap. de aprendizaje Cap. de comprensión Cap. de comunicación Nivel de conocimientos Interés en capacitarse Preocupación por vincular clientes Trabajo en grupo Servicio a la empresa Incorporar mejoras en el trabajo Capacidad de planificación







 
 
Anticipación Auto confianza Capacidad de trabajo Colaboración Confiabilidad Dedicación Disposición Interés en mejorar Liderazgo Planificación
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Capacidades requeridas en el trabajo sin mando Capacidades requeridas en el trabajo sin mando Capacidades requeridas en el trabajo sin mando Capacidades requeridas en el trabajo sin mando
Capacidades académicas Capacidades de desarrollo personal Capacidades de desarrollo personal Capacidades sociales y comunicacionales







 
 
Capacidad de aprendizaje Capacidad de comprensión Capacidad de comunicación Conocimientos Interés en capacitarse
Actitud participativa Colaboración Compartir conocimientos c/ compañeros Compromiso para asumir nuevas tareas Interés en ampliar tareas Interés por vincular clientes Trabajo en grupo Servicio a la empresa
Actitud de superación Adaptación al puesto Autoexigencia Confiabilidad Dedicación Disponibilidad Disposición Interés en mejorar Mostrar inquietudes Precisión Rapidez Responsabilidad
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Competencias directivasESTRATÉGICAS

• Aceptan una división en
• INTRA - TÉGICAS
• VS
• EXTRA - TÉGICAS

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COMPETENCIAS DIRECTIVAS INTRA-TÉGICAS

• aquellas necesarias para desarrollar a los
  empleados e incrementar su compromiso y confianza
  con la empresa que, siempre de acuerdo al
  referido modelo, se relacionan con la capacidad
  ejecutiva y de la capacidad de liderazgo y entre
  las cuales se mencionan la comunicación, la
  empatía, la delegación, el trabajo en equipo,
  etc

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COMPETENCIAS DIRECTIVAS EXTRA-TÉGICAS

• aquellas necesarias para obtener buenos
  resultados económicos y entre éstas los autores
  citan la visión, la resolución de problemas, la
  gestión de recursos, la orientación al cliente y
  la red de relaciones efectivas

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COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE EFICACIA Y PROYECCION
PERSONAL

• incluyen aquellos hábitos que facilitan una
  relación eficaz de la persona con su entorno,
  siendo, pro actividad (iniciativa, autonomía
  personal) autogobierno (gestión personal del
  tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina,
  concentración y autocontrol) desarrollo personal
  (autocrítica, autoconocimiento, cambio personal)

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CONCLUSIONES
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• A pesar de que en los últimos años se ha logrado
  una igualación bastante significativa entre los
  niveles educacionales formales requeridos para
  los distintos sexos, siguen operando mecanismos
  de desigualdad en el sector.

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• Pensamos que en la medida que la formación se
  distribuya en función de las jerarquías
  preexistentes el acceso a la misma va a tener el
  mismo sesgo de género que son propios de las
  escalas jerárquicas

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La evaluación por competencias y la políticas de
formación pueden estar operando de una forma no
neutral, quedando su uso atado a la división
sexual del trabajo
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• en la medida en que la asignación de los cargos
  estén basados en criterios fuertemente
  estereotipados de las competencias las
  formaciones también estarán cargadas de estos
  estereotipos.

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• PROPUESTAS

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1. Recomendar apoyar todas aquellas iniciativas de
   formación que permitan la participación de las
   mujeres. Esto por dos razones a) para aumentar
   sus remuneraciones y posibilidades de promoción y
   b) para que la mujer pueda expresarse y
   desarrollar su reflexividad,

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• 2. Esta apertura no se asienta sólo en el
  criterio estadístico sino en posibilidad de
  validar su presencia, superar los factores
  culturales exclusores que imponen barreras a su
  presencia en determinados ámbitos (horarios, días
  o duración de los cursos de capacitación)

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• 3) es necesario que las empresas trasciendan la
  visión naturalista de las competencias sociales
  incorporándolas en programas de formación
  prolongados que superen las acciones formativas
  orientadas a la adaptación al cambio o a la
  actualización en el puesto dando lugar a
  diplomas.

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• 4) no restringir los cursos de formación a esta
  sola competencia, sino buscar incorporarla en
  programas de formación más complejos que
  estimulen la proyección intra-tégica y
  extra-tégica de la mujer en el mundo empresarial.
  Esto es, vincular las competencias sociales con
  otras competencias técnicas, transversales y
  actitudinales, así como aquellas de proyección
  personal

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• 5) pensar en formación de formadores y aún en
  incentivar programas de promoción de la mujer a
  estas categorías, buscando ampliar los contenidos
  de las políticas de formación a todas las
  competencias consideradas y no sólo las
  técnicas. Incluso, sensibilizar a los
  formadores en la problemática de género

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• 6) para que estas posibilidades crezcan es
  fundamental el papel que a nivel de los centros
  de trabajo pueda cumplir la formación como
  espacio de diálogo social lugar donde los
  aspectos cognitivos se imbrincan con aspectos
  políticos para así la mujer poder expresar sus
  intereses

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• 7) Comprometer a las multinacionales a
  incorporar diferenciaciones culturales por país a
  sus políticas de Recursos Humanos y que se
  comprometan a políticas de apoyo a la promoción
  de género.

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• 8) es importante que toda política pueda ser
  evaluada. Evaluar si en las empresas la
  preocupación por darle mejores formaciones a las
  mujeres se incorpora en forma sistémica al resto
  de políticas de GRH (remuneración, carrera, etc.)
  como un componente de las mismas

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• 9) evaluar si la mujer percibe si realmente se
  le abren mejores posibilidades de desarrollo de
  carreras como resultado de las políticas
  implementadas y si han visto modificadas sus
  condiciones de trabajo (autonomía conciliación
  de vida laboral y extra laboral)