Cuadro de Mando Integral

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Cuadro de Mando Integral

• M. En C. Eduardo Bustos Farias

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• Simplemente, no se puede gestionar algo que no
  se puede medir
• Richard Quinn
• Vicepresidente de calidad de
• Sears merchandising Group

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Por qué nace el Cuadro de Mando Integral?
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Introducción
Desafíos crecientes para las empresas
PresiónNacional
Presión Internacional
Presión de Stakeholders accionistas, clientes
proveedores empleados, reguladores
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Búsqueda Nuevos Mercados
Entrada de Nuevos Actores

• Político
• Recesión.
• Desempleo.
• Nuevas Tecnologías
• Competencias
• Habilidades
• Destrezas

• Político
• Recesión.
• Desempleo.
• Privado/Público.
• Poca diferenciación.
• Gestión Adm y Fin.
• Cultura

La supervivencia y el crecimiento depende de la
capacidad interna para competir bajo estándares
globales.
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Aspectos diferenciales entre el bsc y el cuadro
de mando tradicional

• Generalización de los indicadores no
  financieros
• Eliminación de la obsesión por el corto plazo
• El análisis de las relaciones causa- efecto
  entre los indicadores relaciones within
  perspectiva / between perspectivas

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Cuadro de Mando Integral
Época Pasada
Época Actual

• Ventaja Competitiva mediante procesos
  integrados que cruzan todas las funciones.
• Oferta a segmentos de clientes.
• Competencia con las mejores empresas mundiales.
• Anticipación, innovación y mejora continua
  del producto.
• Fuerza laboral que aporta valor al
  producto o servicio.
• Necesidades y pedidos de los clien-
  tes empujan la producción.
• Evaluación integral del movimiento hacia el
  futuro deseado.

• La Ventaja Competitiva mediante la
  especialización de las capacidades funcionales.
• Producción en cadena a bajo costo.
• Producción para mercado local.
• Largo ciclo de vida del producto o
  servicio.
• Fuerza trabajo que utiliza sólo sus
  capacidades físicas.
• Planes que empujan la fabricación
  de productos/servicios.
• Evaluación unidimensional e histó-
  rica de resultados logrados.

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Administración Financiera Tradicional

• Visión de Corto Plazo
• Evaluación ciega de indicadores financieros
  reduce gasto en
• Capacitación
• Mejora de procesos
• Tecnología de Información
• Creación de Bases de Datos
• Desarrollo de mercado
• Desarrollo de productos, etc.

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Tratamiento tradicional de la información del BSC

• Medidas de tendencia central media, mediana,
  moda. Detectan la posición central para una
  variable determinada.
• Cálculo de dispersión desviación típica,
  coeficiente de variación. Detectan la dispersión
  de una medida de tendencia central.
• Análisis de series temporales ajuste o medias
  móviles. Análisis de la tendencia, supresión de
  la componente estacional o irregular.
• Cálculo de números índices. Cálculo de los
  valores porcentuales de cambio

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Tratamiento dinámico de la información del BSC

• Correlaciones entre indicadores. Signo e
  intensidad de la relación.
• Método de ajuste lineal simple y múltiple.
  Detección de la estructura de dependencia para el
  comportamiento de un indicador.
• Modelos ARIMA. Incluir dependencias retardadas.
• Logit y probit. Tablas de contingencia.
  Tratamiento para variables de tipo cualitativo
• Análisis multivariante componentes principales,
  factorial y análisis discriminante. Reducir la
  dimensionalidad de los datos, reduciendo el
  número de variables con la creación de nuevas
  variables.
• Cadenas de Markov. Detección de la solución de
  largo plazo.

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Divorcio entre Estrategia y Operación
Uso de la Estrategia
El 90 de las compañías no implementan su
estrategia R. Kaplan
?
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Estrategia
Definición de Estrategia
Estrategia en un patrón de decisiones coherente,
unificador e integrativo (Hax y Majluf)
Estrategia esta definida por una posición
competitiva única de la empresa (Porter)
Estrategia define lo que la empresa hace y lo que
no hace (Porter)
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Divorcio entre Estrategia y Operación

• Dificultad para aterrizar la estrategia y
  vincular el desempeño de los niveles operativos
  con los objetivos estratégicos.
• Conectar la gestión con el logro de objetivos
  estratégicos.
• Conectar adecuadamente la estrategia con los
  indicadores para evaluar los resultados de la
  gestión.

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Alternativas

• Como garantizar la supervivencia y el
  crecimiento?
• Es suficiente con las Teorías utilizadas en
  nuestro medio?
• Cual sería el complemento?
• Calidad, Reingeniería de procesos, Costos ABC.
  Planeación Estratégica

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Balance ScorecardCuadro de Mando Integral
Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un
amplio conjunto de medidas de actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica.
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Cuadro de Mando Integral
Por qué usar el Cuadro de Mando Integral?
Casi todas las organizaciones cuentan con una
visión estratégica, sin embargo, son pocas las
que logran convertirla en realidad.
80
33
97
52
Planes Estratégicos Claros
Algunos Logros Estratégicos
Logros Estratégicos Significativos
Visión
Srategic Performance Mesurement
Managemet Business Intelligence Renaissance
Worldwide 1999
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Cuadro de Mando Integral
Posición actual de la empresa
CMI
Estrategia
Posición futura deseable Visión
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Origen del CMI

• Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA.
  Sus autores son los profesores Robert Kaplan y
  David Norton
• Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por
  grandes corporaciones.
• Se han realizado aplicaciones a empresas grandes,
  medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de
  lucro, municipalidades, hospitales, etc.

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BSC

• En que tipo de Organizaciones se ha aplicado?
• Para que Institución es pertinente?
• Bajo que criterios se aplica?

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IBM Mercedes-Benz MicrosoftMotorolaNASANike
Nokia Mobile PhonesNovellOracle Corp.
Phillips PetroleumShellSiemensUS ArmyUS
Department of StateUS Air Force...
AlitaliaApple BMW BoeingCompaq ComputersDell
ComputerDow Chemical CompanyEricssonFederal
Reserve BankFord Motor CompanyGeneral
MotorsHewlett Packard
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Cuadro de Mando Integral
Definición de CMI
Alineamiento estratégico
Integración entre los diversos niveles
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, motivación e
incentivo
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Cómo se construye el Cuadro de Mando Integral?

• Las Cuatro Perspectivas
• El Mapa Estratégico
• El Cuadro de Mando Integral

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Las Cuatro Perspectivas

• El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa
  desde cuatro perspectivas equilibradas
• Los aspectos financieros
• Los clientes de la empresa
• los procesos internos de la empresa
• Las personas, tecnologías de información,
  formación, aprendizaje y crecimiento

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LA PERSPECTIVA FINANCIERA
LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.
Visión, Misión y Estrategia
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.
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Perspectiva Financiera

• Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del
  negocio, principalmente en el valor agregado
  económico.
• Es decir,

Cómo generamos valor para nuestros accionistas...
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Perspectiva Financiera

• Objetivos referidos a
• Valor Económico de la empresa
• Crecimiento de los Ingresos
• Utilización de activos
• Reducción de costos
• Productividad

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La Perspectiva Financiera

• Tenemos indicadores financieros vinculados con
  el desempeño de las estrategias?
• Bajo que criterio financiero se escogen las
  estrategias?
• Se conoce el costo de los servicios?
• Se conoce las razones de la variación del costo
  de los servicios?
• Cuál es el costo esperado del proceso central
  del servicio?

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Perspectiva de Clientes

• Se centra en la orientación al cliente,
  principalmente en la agregación de valor para
  segmentos específicos de mercados.
• Es decir,

Cómo satisfacemos a nuestros clientes...
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Perspectiva de Clientes

• Objetivos referidos a resultados

PROPUESTA DE VALOR
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La Perspectiva del Cliente

• Porqué los clientes prefieren nuestros
  servicios?
• Se conocen las diferentes necesidades de los
  clientes?
• Cuáles son los segmentos de mercado escogidos?
• Se conocen las preferencias con respecto a
  precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio,
  servicio?
• Qué tipo de clientes interesan?

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Perspectiva de Procesos Internos

• Se centra en la excelencia de la operación, que
  crean satisfacción en los clientes y accionistas.
• Es decir,

En qué procesos tenemos que ser excelentes...
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La Perspectiva del Proceso Interno

• Quién es el cliente, cual es el servicio y el
  proceso?
• Cuál es la cadena de valor del proceso?
• Cuáles son las ventajas competitivas que generan
  los procesos?
• Cual es el aporte de los procesos de apoyo
  crítico a la cadena de valor?
• Se conoce el tiempo de los procesos?

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Perspectiva de Procesos Internos

• Cadena de Valor

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

• Se centra en las competencias centrales de la
  empresa, la innovación y el crecimiento de la
  organización.
• Es decir,

En qué y cómo debe la organización continuamente
aprender, mejorar y crear valor
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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

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La Perspectiva de Formación Aprendizaje y
Crecimiento.

• Existe un sistema de información que garantice
  la gestión en la cadena de valor?
• Las capacidades de los empleados están en
  relación con los procesos de generación de valor?
• Los recursos de capacitación se invierten en
  función de los procesos de generación de valor?
• Se conoce las causas de satisfacción e
  insatisfacción de los empleados?
• Los sistemas de información facilitan la
  prestación del servicio?

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La perspectiva financiera indica si la
estrategia, puesta en práctica y ejecución,
contribuye con los objetivos (Generar Valor)
La perspectiva de formación, aprendizaje y
crecimiento identifica la infraestructura
necesaria para generar el valor que genere
rentabilidad de corto y largo plazo.
La perspectiva del cliente permite identificar
los segmentos de los clientes y de mercado que
proporcionan rendimientos financieros
Visión, Misión y Estrategia
La perspectiva del proceso interno permite
identificar los procesos críticos internos en
donde se debe ser excelente, entregando
propuestas de valor que atraerán y retendrán
clientes.
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Relación entre Perspectivas
FINANCIERA CLIENTES PROCESO APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
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Qué es un Mapa Estratégico?

• El Mapa Estratégico es una herramienta que
  permite implementar y comunicar la estrategia.
• Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de
  Mando Integral Financiera, Clientes, Procesos
  Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus
  relaciones causa - efecto.

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Mapa Estratégico Genérico
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Cuadro de Mando Integral
Cómo transformar estrategias en acciones
Estrategia
Definición de Indicadores
Definición de metas
Plan de Acción
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Relación causa-efecto de la estrategia
Rentabilidad
Finanzas
Fidelidad del cliente
Clientes
Entrega puntual de pedidos
Calidad del proceso
Ciclo temporal de proceso
Procesos Interno
Habilidades de los empleados
Formación, Aprendizaje y Crecimiento
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Relación causa-efecto de la estrategia
Finanzas
Rentabilidad Social
Clientes
Fidelidad del cliente
Acreditación social
Satisfacción del cliente
Pertinencia del servicio
Valor agregado social
Procesos Interno
Calidad del proceso
Ciclo temporal de proceso
Acreditación del proceso
Habilidades de los empleados
Formación, Aprendizaje y Crecimiento
Conocimiento de los empleados
Capacidad crear conocimiento nuevo
Aplicación tecnológica
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(No Transcript)
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Control de Gestión con CMI
El CMI genera un tablero
Metas
Iniciativas
Indicadores

• 30 Minutos
• 90

• Optimización del tiempo de ciclo

• Tiempo en tierra
• Salidas puntuales