CONTROL DE GESTI

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CONTROL DE GESTIÓN (7)

• CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
• THE BALANCE SCORECARD.

• UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
• Departamento de Auditoría y Sistemas de
  Información
• Iquique - Chile

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INFORMACION PARA LA DIRECCION GENERAL

• Asumir una gama amplia de funciones.
• Requieren de lectura Rápida.
• Menos Tiempo.
• Dejan información detallada en sus respectivos
  responsables.
• Toman decisiones importantes.
• Búsqueda del equilibrio entre suficiencia y de
  detalle.

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TIPOS DE INFORME

• Informe Contable tradicional.
• Estado de Situación
• Estado de Resultado
• Informe de Políticas de Planificación.
• Enfoque de la información por Resultados.
• Información específica (Análisis Razonado)
• Otros.

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TIPOS DE INFORME

• Informes de Control
• Sistemas de Control Interno
• De actividades.
• Análisis de desviaciones.
• CUADRO DE MANDO DE LA DIRECCION GENERAL

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El Cuadro de Mando

• Toda la información que tenemos en la empresa
  sirve para tomar decisiones? o tiene que tener
  unas características especiales?
• Quién o quiénes debieran ser los responsables de
  "gestionar" la información en la organización?

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El Cuadro de Mando

• Por qué el Cuadro de mando?
• Cómo simplificar los procesos de recogida,
  tratamiento y presentación de la información?
• Qué metodología es la más apropiada para
  controlar la empresa desde un plano integral y
  simple para emplear el Cuadro de mando?

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El Cuadro de Mando

• Objetivos (1)
• Analizar la información que posee la empresa,
  tanto desde el ámbito interno como externo y
  determinar cuáles han de ser los requisitos
  necesarios para que dicha información sirva para
  los fines establecidos.

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El Cuadro de Mando

• Objetivos (2)
• Designar quién es el responsable o qué
  departamento debe asumir la función de recogida,
  tratamiento y distribución de dicha información.
• Defender la simplicidad, pragmatismo y
  versatilidad de una herramienta tan útil como es
  el Cuadro de mando.

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Requisitos de la información para Dirección
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El Cuadro de Mando

• Características
• El concepto de Cuadro de mando deriva del
  concepto denominado "tableau de bord " en
  Francia, que traducido de manera literal, vendría
  a significar algo así como tablero de mandos, o
  cuadro de instrumentos.

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El Cuadro de Mando

• Contenido del Cuadro de mando
• El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de
  indicadores, tiene en cuenta los aspectos
  prospectivo y retrospectivo
• No obstante, los indicadores tratados hasta aquí
  se encargan de valorar elementos con un carácter
  cuantificable, pero cada vez más, es mayor la
  importancia que van adquiriendo las variables
  cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía
  estando por debajo del alcanzado en los
  financieros.

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El Cuadro de Mando

• Formatos tradicionales
• En la mayoría de los casos, y con un
  carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando
  mantiene una estructura habitual como la que
  podemos contemplar a continuación

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El Cuadro de Mando

• Formatos tradicionales
• El Cuadro de mando de cada departamento contiene
  unas variables determinadas que son controladas a
  través de unos indicadores clave.
• A través de éstos, y realizando una comparación
  con los objetivos marcados por la empresa se
  pueden obtener una serie de desviaciones que,
  mediante su análisis y contrastación, se
  convierten en un eslabón muy importante en el
  proceso de toma de decisiones.

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El Cuadro de Mando

• Debe tener en cuenta los siguientes aspectos
• AREA CRITICA PRODUCCION.
• AREA CRITICA PRODUCTIVIDAD.
• AREA CRITICA COMERCIAL
• AREA CRITICA CLIENTES.
• AREA CRITICA FINANZAS.
• AREA CRITICA PERSONAL.
• RELACIONES CON LA COMUNIDAD

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El Cuadro de Mando

• Debe tener en cuenta los siguientes aspectos
• DIRECCION DE PRODUCCION.
• DIRECCION COMERCIAL
• DIRECCION COMPRAS
• DIRECCION PERSONAL
• DIRECCION FINANCIERA

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DIRECCION GENERAL
DIRECCION PRODUCCION
DIRECCION COMERCIAL
DIRECCION COMPRAS
DIRECCION PERSONAL
DIRECCION FINANCIERA

• NV.PRODUCC.
• EXISTENCIAS
• CALIDAD

• CALIDAD
• EXISTENCIAS

• NV.PRODUCC.
• CALIDAD

PRODUCCION

• NV.PRODUCC.
• EXISTENCIAS

• TECNICA.
• ECONOMICA

• TECNICA.
• ECONOMICA

• TECNICA.
• ECONOMICA

• TECNICA.
• ECONOMICA

• EFICACIA
• COMERCIAL

• TECNICA.

PRODUCTIVIDAD

• VENTAS
• DISTRIBUCIO
• ENTORNO
• COMPRAS

• VENTAS
• DISTRIBUCIO
• ENTORNO

• COMPRAS

• COMPRAS
• VENTAS

COMERCIAL

• JUICIO
• CALIDAD
• RELACION

• JUICIO
• CALIDAD

• CALIDAD

• CALIDAD

CLIENTES

• EST.FINANC
• ROTACION
• MARGEN
• RENTABILID

• EST.FINANC
• ROTACION
• MARGEN
• RENTABILID

• ROTACION
• MARGEN

FINANZAS

• ROTACION

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION
• REMUNERAC

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION

• PLANTILLA
• REMUNERAC

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION
• REMUNERAC

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION
• REMUNERAC

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION

PERSONAL
COMUNIDAD
GENERICO
GENERICO
GENERICO
GENERICO
IMAGEN EXTERNA
GENERICO
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Balanced Scorecard

• BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando
  integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton
  desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya
  ha sido aplicado en más del 50 de las grandes
  multinacionales.
• Norton- centraba uno de sus objetivos
  fundamentales en la asesoría de estrategias
  empresariales, empleando el BSC de forma que se
  colaborase con la empresa en la traducción y
  puesta en práctica de la estrategia.

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Balanced Scorecard

• Dicha herramienta se fundamenta y elabora
  -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas
  fundamentales

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Balanced Scorecard
La imagen que debemos ofrecer a nuestros
accionistas cómo debe ser en aras de lograr
nuestra Meta a largo plazo (Visión)?
con respecto a los Procesos internos, En cuáles
debemos ser óptimos para satisfacer tanto a
clientes como accionistas?
Y la que presentemos ante nuestra clientela con
el mismo objeto?
Ante todas las situaciones seremos capaces de
mantener nuestra capacidad (crecimiento) e
incluso de mejorar (aprendizaje)?
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Balanced Scorecard
Alineación estratégica y planificación La
adaptación del BSC a la unidad de negocio resulta
fácilmente esquematizable
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CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (1)

• Doble Función
• Mide la Actiación Financiera de la Estrategia.
• Resume los objetivos o medidas finales de todas
  las demás perspectivas.
• Permite la adaptabilidad de los objetivos
  financieros de las UEN en sus feces del ciclo de
  vida.
• Crecimiento Objetivo CRECER
• Sostenimiento Objetivo RENTABILIDAD
• Cocecha Objetivo AUMENTAR FLUJOS

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CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (2)

• Desarrollo Implica establecer canales de
  comuniación FORMALIZADOS.
• POR QUÉ?
• LA ESTRATEGIA FINANCIERA DEBE SER EXPLICITA
• POR LA EXISTENCIA DE CAMBIOS.
• LA DIRECCION GENERAL/ DIRECCION FINANCIERA.
• LA EXISTENCIA DE RIESGOS. (EVALUACION)

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CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (3)

• EVALUACION FINANCIERA
• CRECIMIENTO Diversificación (Producto)
• SOSTENIMIENTO Reducción de Costos (Producción)
• COSECHA Utilización de Activos (Inversión)
• DEBE INCLUIR EL ANALISIS DE LA ESTRATEGIA

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Selección de Indicadores/ Obj.Financieros
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CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (1)

• Identifica a los clientes y mercados.
• Traduce la estrategia y la visión de la empresa
  en objetivos específicos y segmentos de mercados
  seleccionados.
• Mercados Formulación de la estrategia, se
  evalúa en función de
• NECESIDADES
• PREFERENCIAS.
• IMAGEN
• PRESTIGIO

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CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (2)

• Una vez identificados y seleccionados los
  segmentos de mercados se DEBEN TOMAR MEDIDAS.
  (desarrollo de indicadores)
• CENTRALES
• INDUCTORES DE ACTUACION

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CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (2)

• Centrales
• Cuota de Mercado ( No. Clientes, dinero gastado,
  volumen de unidades vendidas, etc)
• Incremento de Clientes (Mediciones absolutas o
  relativas que midan el aumento de nuevos clientes
  o negocios)
• Retenciones (Mediciones absolutas o relativas
  que midan las relaciones existentes entre
  negocios)
• Satisfacción (Mediciones que evaluen el nivel
  de satisfacción según criterios específicos)
• Rentabilidad (Mediciones del beneficio neto de
  un cliente o segmento después de descontar los
  gastos necesarios para mantener ese cliente)

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CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (3)
Cuota de Mercado
Rentabilidad de Clientes
Retención de Clientes
Incremento de Clientes
Satisfacción de Clientes
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CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (4)

• Diferenciadores
• Atributos del Producto o Servicio
  (Funcionalidad precio, Calidad)
• Relación con el Cliente (Tiempo, Respuesta del
  Cliente, Sensación de compra)
• Imagen y Prestigio (Filosofía, Cultura, Valores)
• VALOR A R I

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CMI- PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (1)

• Objetivos
• IDENTIFICAR PROCESOS CRITICOS
• Para Qué y Para Quién ????
• DEFINIR UNA CADENA DE VALOR ENN EL PROCESO
• Qué Procesos ?????
• Los Sistemas de Medición se centran en el control
  y mejora de los centros de responsabilidad. Ej.
• Cumplimiento de pedidos
• Aprovisionamiento
• Planificación y Control de la producción

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(No Transcript)
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CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (1)

• Identificación de Necesidades
• Identificación del Mercado Creación del Producto
  o servicio
• Identificar Características del mercado objetivo
• Ej Indices
• DE VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS
• CAPACIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
• TIEMPO PARA DESARROLLARV NUEVOS PRODUCTOS

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CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (2)

• Construcción del Producto o Servicio Entrega del
  producto o servicio
• Costo calidad y tiempo de actuación
• Ej. Indices
• COSTO Sist. Costo Stándar/Procesos/ABC
• TIEMPO JIT Tiempo del proceso/ Tiempo de
  Producción Efectivo.
• CALIDAD Productos defectuosos desperdicios
  Reprocesos Devoluciones Control de calidad

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CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (3)

• Servicio al Cliente
• Después de fectuada la venta.
• Ej. Indices
• de Rechazos.
• Garantías cumplidas.
• Servicios Técnicos
• Necesidad Satisfecha.

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CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (1)

• Objetivos
• IMPULSAR EL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LA
  ORGANIZACION
• PROPORCIONAR LA INFRAESTRUCTURA QUE PERMITA
  ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LAS DEMAS PERSPECTIVAS
• Cómo????
• Capacidad de los Empleados.
• Capacidad de Los Sistemas de Información
• Motivaciòn, Delegaciòn de Poder y Coherencia de
  los Objetivos.

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CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (2)

• Capacidad de los Empleados (1)
• Transformaciòn de los empleados
• Nueva Filosofía de Gestión.
• Exige una RECUALIFICACION DE LOS EMPLEADOS

Objetivos de Unidades
Objetivos Individuales
Objetivos Corporativos
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CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (3)

• Capacidad de los Empleados (2)
• Indicadores

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CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (4)

• Capacidad de los Sistemas de Información
• Indicadores

• Atributos
• Del cliente
• Del Segnento de Mdo.
• Producto

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CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (5)

• Motivación, delegacicón de Poder
• Indicadores
• Sugerencias
• Mejoras
• Actuación en equipos de trabajo
• Objetivos Individuales

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El proceso
Misión, Filosofía Visión
perspectivas
Metas si nuestra visión tiene éxito en qué
seremos diferentes
F.C.E. Cuáles son?
Indicadores cuáles nos indican el
direccionamiento de la estrategia?
Plan de acción
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El Proceso.....

• Paso 1.
• Definir el sector, descubrir su desarrollo y el
  papel de la empresa
• Cómo?... Entrevistas... Con quién???
• Objetivos visión objetiva de la Empresa
• Proyecciones tendencias futuras
• DIAGNOSTICO FODA (empresa-Industria)

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El Proceso.....

• Paso 2.
• Establecer y/o confirmar la visión de la empresa
• Cómo?... Entrevistas... Con quién???
• Objetivos Confirmar la visión de la Empresa
• Proyecciones tendencias futuras
• DIAGNOSTICO FODA (empresa-Industria)
• Seminario-claustro con asistencia de los altos
  directivos y líderes de opinión.

43
El Proceso.....

• Paso 3.
• Establecer Perspectivas
• DIAGNOSTICO FODA (empresa-Industria)
• Seminario-claustro con asistencia de los altos
  directivos y líderes de opinión.
• Financiera-Clientes-Procesos-A.y Crecimiento, son
  base para el desarrollo de otras, según la
  necesidad.

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El Proceso.....

• Paso 5.
• Identificar F.C.E.
• Alineamiento Horizontal y vertical de la
  estrategia con las perspectivas.
• Paso 6.
• Desarrollar indicadores, identificar relación
  causa-efecto.
• Alineamiento Horizontal y vertical de la
  estrategia con las perspectivas

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VALOR MAX. P/LOS ACCIONISTAS
CREC./BENEF/ UTILIDAD
PROD. COSTO/BENEFICIO
ROI
Control Costos prod. eficient
Compras eficientes
Marg()
Rend.optimos
FIN
ALTO VALOR P/CLIENTE
Productos diversificados
Buena imagen y calidad
Vtas. excelentes
Precio óptimo
CLI
PROCED.INTER. EFICIENTES
Conocimiento del cliente
Procd.compras eficaz
Prod.eficaz
Proc.comunicacionales
Conocim.del mdo.
SIA eficiente
PRO
EMPLEADOS MOTIVADOS
Involucramiento de las personas
Desarrollo del producto
ID
Comunicación interna
Retención rotación
ACRE
Participación
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El Proceso.....

• Paso 7.
• Establecer el CMI al más Alto Nivel.
• Determinación Final de la más alta dirección con
  respecto al grupo y el líder del proyecto.

47
El Proceso.....

• Paso 8.
• Establecer el CMI e indicadores por unidad
  organizativa.
• Dividir unidades oragnizativas bajo un líder del
  proyecto.
• Participación de todos los empleados de la
  unidad.
• Auxilio de expertos.
• LO MAS COMPLICADO, ALINEAR INDICADORES Y FCE.

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El Proceso.....

• Paso 9.
• Formulación de Metas.
• Propuestas de los líderes de cada unidad,
  aprobación final de las metas de cada unidad y
  los responsables de cada una.
• Paso 10.
• Desarrollo de un plan de acción.
• Preparación a cargo de cada grupo para el
  proyecto.

49
El Proceso.....

• Paso 11.
• Implementación Final.
• Asegurada por un control activo bajo la
  responsabilidad de la Dirección.

50
(No Transcript)