Balance Scorecard Cuadro de Mando Integral

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Balance ScorecardCuadro de Mando Integral
Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un
amplio conjunto de medidas de actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica.
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UN SENCILLO CONCEPTO BÁSICO

• El Interés por el Cuadro de Mando cobró
  importancia a partir de 1992.
• El Cuadro de Mando pretende unir el control
  operativo a corto plazo con la visión y
  estrategia a largo plazo de la empresa, desde sus
  cuatro perspectivas vitales, que conforman el
  Modelo Básico
• La empresa se centra en unos pocos indicadores
  fundamentales relacionados con los objetivos más
  significativos.
• La empresa se ve obligada a controlar y vigilar
  las operaciones de hoy porque afectan el
  desarrollo de mañana, esto quiere decir que el
  Cuadro de Mando se basa en tres dimensiones del
  tiempo Ayer, hoy y mañana.

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LA PERSPECTIVA FINANCIERA
LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Visión, Misión y Estrategia
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.
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La perspectiva financiera indica si la
estrategia, puesta en práctica y ejecución,
contribuye con los objetivos (Generar Valor)
La perspectiva de formación, aprendizaje y
crecimiento identifica la infraestructura
necesaria para generar el valor que genere
rentabilidad de corto y largo plazo.
La perspectiva del cliente permite identificar
los segmentos de los clientes y de mercado que
proporcionan rendimientos financieros
Visión, Misión y Estrategia
La perspectiva del proceso interno permite
identificar los procesos críticos internos en
donde se debe ser excelente, entregando
propuestas de valor que atraerán y retendrán
clientes.
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El CUADRO DE MANDO INTEGRAL- CONTROL ESTRATEGICO

• Es un elemento de un sistema de control
  estratégico y una respuesta a la crítica
  dirigida al control de gestión tradicional.
• En el concepto de Cuadro de mando Integral, no
  quiere decir que los indicadores monetarios hayan
  perdido importancia, pero se busca un equilibrio.

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Modelo de Cuadro de Mando Integral Kaplan y
Norton

• Hay una visión y una estrategia explicita en la
  base de las cuatro perspectivas de su Modelo
  Básico, y para cada una de ellas se formulan
  metas estratégicas, indicadores, metas
  específicas y planes de acción.
• La Función del Cuadro de Mando en el proceso, es
  destacar los que se consideran puntos focales de
  los esfuerzos y, Kaplan y Norton describen a este
  proceso como un ciclo.

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PROCESO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DESCRITO POR
KAPLAN Y NORTONConvenio de Desempeño como una
Estructura oMarco Estratégico para la Acción
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Modelo de Cuadro de Mando Integral de Kaplan y
Norton (Continuación)

• Un Cuadro de Mando construido adecuadamente debe
  reflejar la historia de la estrategia de una
  determinada unidad.
• Debe identificar, de forma explicita, la
  secuencia de las hipótesis sobre las relaciones
  de Causa-Efecto (Entre los indicadores de
  resultados y los inductores de dichos
  resultados).
• Cada uno de los indicadores seleccionados para un
  Cuadro de Mando Integral debe formar parte de un
  cadena de relaciones Causa-Efecto que comunica el
  sentido de la estrategia de la unidad a toda la
  organización.

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Relación causa-efecto de la estrategia
Factores críticos
Áreas Claves
Rentabilidad
Finanzas
Fidelidad del cliente
Clientes
Entrega puntual de pedidos
Calidad del proceso
Ciclo temporal de proceso
Procesos Interno
Habilidades de los empleados
Formación, Aprendizaje y Crecimiento
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EL PROCESO DE CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

• Premisas Fundamentales para Desarrollar un Cuadro
  de Mando del Más Alto Nivel
• Todas las personas involucradas deben estar de
  acuerdo en las características generales del
  sector y de la empresa.
• La organización debe tener el tiempo y los
  recursos para que todas las personas puedan
  obtener la información.
• Uno de los propósitos es alentar los estimulantes
  descubrimientos, a través de una organización en
  proceso de cambio.

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Una organización en proceso de cambio
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Pasos Del Proceso De Creación
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Algunos factores para formar la base de
establecimiento de la visión
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DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA CADA PERSPECTIVA

• La Perspectiva Financiera
• Debe mostrar los resultados de las decisiones
  estratégicas tomadas en otras perspectivas al
  tiempo que establece varias de las metas a largo
  plazo.
• Aquí se encuentran muchos de los instrumentos del
  control gestión en forma de indicadores
  financieros (Tasa de crecimiento, relación entre
  productos y producción, reducción de costos,
  productividad aumentada, etcétera).

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La Perspectiva del Cliente

• Describe como se crea valor para los clientes,
  como se satisface esa demanda y porque el cliente
  acepta pagar por ello, por lo tanto los procesos
  internos y los esfuerzos de desarrollo de la
  empresa debe ir guiado en esta perspectiva.
• Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar
  la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de
  los clientes.
• De todos modos, la empresa no debe sentirse
  excesivamente atada a los clientes y productos
  que tiene. Puede tener el potencial, para atraer
  nuevos clientes y ofrecer nuevos productos.

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La Perspectiva del Proceso Interno

• Cuales son los procesos que generan las formas
  adecuadas de valor para los clientes y logran
  satisfacer también las expectativas de los
  accionistas? Las respuestas deben surgir de esta
  perspectiva.(Algunos de estos procesos son
  procesos de producción y entrega, procesos de
  desarrollo del producto y su relación con las
  necesidades del cliente).
• Esta perspectiva es principalmente un análisis de
  los procesos internos de la empresa y este
  análisis incluye frecuentemente la identificación
  de recursos y capacidades que la propia empresa
  necesita mejorar.

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La Perspectiva de Formación Aprendizaje y
Crecimiento.

• Esta perspectiva permite que la empresa se
  asegure su capacidad de renovación a largo plazo,
  un requisito previo para una existencia duradera.
• Esta perspectiva no sólo debe comprender y
  satisfacer las necesidades de los clientes, sino
  también de que modo puede apoyar la eficacia
  necesaria y la productividad de los procesos que
  en estos momentos están creando valor para ellos.
• Dado que el conocimiento es un bien transitorio,
  será muy importante decidir cuales son las
  competencias básicas que la empresa deberá
  cultivar como base de su futuro desarrollo.

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Balance de Competencias para tomar la Decisión
Estratégica de Competencias Básicas
Activo Pasivo
Ventas Competencias usadas temporalmente
Servicio Competencias usadas temporalmente
Servicio Competencias en red
Producción Competencias en red
Desarrollo del producto Competencias en red
Desarrollo del producto Socios
Desarrollo del producto Competencias propias
Administración Competencias propias
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EJEMPLO PRÁCTICO SKF

• Características de La Empresa
• SKF es el fabricante más grande del mundo de
  rodamientos y actualmente da empleo a 44.000
  personas en todo el globo.
• Las corporación se divide en tres áreas de
  negocio que comprenden un total de nueve
  divisiones y subsidiarias.
• A principios de 1995 la dirección de la empresa
  llegó a la conclusión de que era necesario
  cambiar el sistema de gestión.

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Razón Principal Para Cambiar el Sistema de Gestión

• El Presupuesto basado en el calendario era
  ineficaz como herramienta de planificación,
  requería mucho tiempo, era costoso y alentaba las
  maniobras políticas dentro de la empresa.
• Por esta razón, la dirección de la empresa
  buscaba un instrumento de indicador y control que
  pudiera sustituir el control por medio del
  presupuesto y ayudar a que la empresa se adaptase
  más rápidamente a los cambios actuales del mundo
  comercial.

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Proyecto de Cuadro de Mando Integral

• La estrategia de SKF se sometió a revisión y la
  corporación fue reorganizada.
• La dirección llevó a cabo un análisis detallado
  de la empresa y de su situación en el mercado, y
  el resultado fue una nueva visión y estrategia,
  que significaba que SKF tenía que concentrarse
  menos en la producción y más en los clientes.
• La dirección vio la necesidad de un control de
  gestión ligado a la nueva visión y estrategia y
  en septiembre de 1995 SKF, lanzo el nuevo
  proyecto de Cuadro de Mando Integral sobre la
  base de las siguientes cuatro perspectivas la
  del accionista, la del empleado, la del proceso y
  la del cliente.

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Modelo General del Proceso de Cuadro de Mando
Integral en SKF
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CONCLUSIONES

• Para que un cuadro de mando funcione, debe lograr
  un apoyo extenso en toda la empresa. Los
  empleados tienen que aceptar el cuadro de mando
  como una imagen relevante de la empresa, que
  incluye necesidades y ambiciones a largo plazo.
• Si en muchas partes de la organización, la
  estrategia de la empresa se ve generalmente como
  una abstracción. El uso correcto de un cuadro de
  mando integral será una excelente herramienta
  para expresar una visión y estrategia abstractas
  en términos tangibles de modo que se pueda
  presentar en toda la organización.
• Para implementación exitosa de un Cuadro de Mando
  Integral no hay una solución estándar que la
  caracterice. Cómo será el cuadro de mando y cómo
  procederá la empresa a poner en marcha el
  concepto dependerá de muchos factores la
  industria, el tamaño, la edad y la cultura de la
  empresa, etc. En otras palabras es muy difícil
  generalizar.