SCORE CARD - FINANCIERO

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• LOS FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS SIGUEN
  SIENDO LOS MISMOS?

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• DURANTE LA ERA DE LA INFORMACION
• Éxito Uso de activos intangibles.
• Conocimiento del mercado necesidades de
  clientes, segmentación, lealtad a la marca.
• Innovación, flexibilidad y rapidez en la entrega.
• Control de costos.
• Gestión de recursos humanos.
• Globalización
• Tecnología para el procesamiento de información.

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• LOS FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESA HAN
  CAMBIADO RADICALMENTE.
• HAY UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO

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• NUEVO ENTORNO OPERATIVO -
• VINCULOS CON CLIENTES Y PROVEEDORES
• Era industrial
• Transacciones rutinarias con clientes y
  proveedores.
• Planes de producción / trabajo establecidos.
• Era de la información
• Integración de procesos de aprovisionamiento y
  producción a los requerimientos de los clientes.
• Lograr que las tareas que conforman la cadena de
  valor -gt operen más coordinadamente, a un menor
  costo y en un menor tiempo.

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• NUEVO ENTORNO OPERATIVO -
• SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
• Era industrial
• Productos y servicios alto volumen, baratos,
  estandarizados, generalizados.
• Satisfacción de las necesidades básicas de los
  clientes
• Era de la información
• Productos y servicios de acuerdo con
  requerimientos del segmento del mercado objetivo.
• Operaciones altamente diversificadas y de bajo
  volumen.
• Control de costos por actividad.
• Segmentación ejemplo de empresa de servicios
  mineros.

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• NUEVO ENTORNO OPERATIVO -
• ESCALA GLOBAL
• Era industrial
• Barreras a la competencia de empresas extranjeras
  más eficientes y sensibles a la demanda de los
  clientes.
• Era de la información
• Globalización inversión en productos y servicios
  puede ser distribuida dentro de un mercado
  mundial.
• Dos fuerzas contrarias deben ser gestionadas
  control de costos / eficiencia vs flexibilidad de
  atención al cliente.
• Ejemplo tiendas de CD -gt atención vía internet.

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• EL ENTORNO OPERATIVO EN QUE COMPITEN LAS EMPRESAS
  HA CAMBIADO RADICALMENTE

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• Los sistemas financieros actuales no son capaces
  de registrar ni presentar información acerca de
  los factores de éxito de las organizaciones
• una mejor lealtad del cliente,
• un mejor conocimiento del mercado,
• el contar con una organización participativa.
• Es necesario contar con un nuevo sistema para
  poder monitorear los resultados de la
  organización
• EL CUADRO DE
• MANDO INTEGRAL

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• CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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• CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Sistema de gestión que comprende a toda la
  organización.
• Son consecuencia de la estrategia de la
  organización.
• Convierte la estrategia y objetivos -gt
  indicadores.
• Deben reflejar el actuar pasado y los inductores
  que impulsan la actuación futura.
• Tipos de indicadores
• Externos accionistas y clientes
• Internos procesos críticos, formación de
  personal, etc.

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• ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO
  INTEGRAL (CMI)

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RETRO-ALIMENTACION
INDICADORES RENTABILIDAD SOLVENCIA LIQUIDEZ GESTIO
N
HISTORICO
BG E/P
SIG FINANCIERO
P.E.
INDICADORES VAN TIR INDICADORES
PROYECTADO
BG E/P
ESCENARIOS-RIESGOS
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Balanced Scorecard
Perspectiva Clientes
14
EJEMPLO 01 - Objetivos (16)
Incrementar Ventas
Alcanzar 12 Rent
Optimizar Costos
Finanzas
I14
I15
I16
Clientes
Introducir Nuevos Productos
Crear Imagen de Marca
Mejorar la Confiabilidad
I11
I12
I13
Procesos
Desarrollar Nuevos Productos
Mejorar Relaciones con Proveedores
Seleccionar Nuevos Proveedores
Actualizar Equipos
Optimizar Mantenimiento De Equipos
Crear Red De Distribución
I5
I6
I7
I8
I9
I10
Aprendizaje
Mejorar Delegación
Mejorar Motivación
Mejorar Habilidades
Incentivar Trabajo en Equipo
I1
I2
I3
I4
15
EVALUACION DE UN PERIODO


A B B /Ax100C W
CxW
16
FINANZAS
ALCANZAR ROE DE 12
REDUCIR COSTOS
INCREMENTAR INGRESOS
CLIENTE
LOGAR IMAGEN DE MARCA
MEJORAR CONFIABILIDAD
INTRODUCIR NUEVOS PDTOS AL MCERCADO
PROCESO
MEJORAR RELACIONES CON PROVEEDOR
DESARROLLAR NUEVOS PDTOS
INCREMENTAR EFECTIVIDAD DE MTTO
FORTALECER DISTRIBUCION
ACTUALIZAR EQUIPOS
APRENDIZAJE
LOGRAR MOTIVAR AL PERSONAL
INCREMENTAR COMPETENCIAS
DELEGAR EN EL PERSONAL
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• COMUNICAR/VINCULAR LOS OBJETIVOS E
• INDICADORES ESTRATÉGICOS.
• Todo el personal estratégico / táctico debe estar
  enterado de los objetivos e indicadores
  estratégicos.
• Memorandums a Jefes de Obra.
• Evaluación de resultados periodicamente.
• Los mandos operativos deben desarrollar sus
  objetivos de manera consistente con los objetivos
  estratégicos.
• Cada Obra tenía que desarrollar sus objetivos y
  tareas consistentes con los objetivos
  corporativos -gt compromiso
• Mejor cooperación entre las diferentes áreas.

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• PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE
• OBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS
• Una vez fijados los objetivos / indicadores
  buscar esquemas de mejora continua, reingeniería.
• CMI -gt Donde debes aplicar los cambios.
• Algunas ideas fueron
• Que hacer para reducir el tiempo de atención de
  requerimientos de insumos de las obras.
• Como hacemos para mejorar la disponibilidad de
  equipos.
• Cuales son las empresas más ineficientes en la
  reparación de los equipos Por que? Como lo
  mejoro?.

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• PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE
• OBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS
• Planificación y establecimiento de objetivos
• Precisar los resultados de largo plazo a alcanzar
• Identificar los mecanismos y los recursos
  necesarios para logro de los resultados
  planeados.
• Establecer metas de corto plazo -gt indicadores en
  el CMI

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• FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA
• El CMI proporciona información (feedback) sobre
  los resultados obtenidos -gt proyectado vs
  ejecutado.
• Implica verificar no solo el cumplimiento de los
  indicadores sino también el avance obtenido en la
  implantación de los cambios planeados.
• Todos los meses todos los responsables recibían
  un reporte de comparación -gt debían explicar las
  variaciones gt 5.
• Cada 6 meses -gt revisión de objetivos de corto
  plazo.
• Cada 3 meses -gt control formal de avance de
  cambios. La oportunidad en el feedback es
  vital.
• La organización se orienta al logro de objetivos.

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• POR QUE SE REQUIERE DE UN CUADRO DE MANDO
  INTEGRAL

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• LOS INDICADORES FINANCIEROS
• Tienen la ventaja que se pueden concentrar en los
  resultados que favorecen a los accionistas -gt se
  cumple con el objetivo financiero empresarial.
• Posibles desventajas focalización en el corto
  plazo a costa del resultado de largo plazo -gt
  remuneraciones a la gerencia.
• Hay variables que afectan el valor de la empresa
  que no se ven reflejados en indicadores
  financieros
• Atraso en la atención de requerimientos.
• Reducción en la disponibilidad de equipos.
• Problema de empresas estatales monopólicas.

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• EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Proporciona un marco más amplio.
• Incorpora la estrategia -gt indicadores.
• El cuadro de mando integral no es un instrumento
  de control -gt busca integrar y orientar a la
  organización hacia el logro de sus objetivos
  controlando las desviaciones que se generen.
• La asociación de todos los indicadores del CMI -gt
  permite que el valor de la empresa aumente.

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• LOS INDICADORES DEBEN REFLEJAR LOS OBJETIVOS Y
  REALIDAD DE CADA ORGANIZACIÓN
• NO SE PUEDEN GENERALIZAR

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• Objetivos financieros -gt enfoque para los
  objetivos e indicadores en todas las demás
  perspectivas del Cuadro de Mando Gerencial.
• Dadas las relaciones causa lt-gt efecto gt los en
  resultado de los otros indicadores tienen un
  impacto en los resultados (indicadores)
  financieros.
• Los objetivos financieros de una organización no
  pueden ser los mismos -gt son afectados por el
  ciclo de vida del negocio.

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• En todo caso es necesario precisar
• A lo largo de las diferentes etapas del ciclo de
  vida es necesario maximizar el valor de la
  empresa.
• Las inversiones se evalúan sobre la base de un
  flujo de caja descontado a la tasa de descuento
  correcta.
• No se debe perjudicar el largo plazo a costa de
  mejores resultados en el corto plazo.
• Es necesario controlar el riesgo DIVERSIFICACION
• A nivel de líneas de productos.
• Fuentes de abastecimiento de recursos
  (físicos/dinerarios).
• Apalancamiento del negocio Riesgo / rentabilidad.

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• OBJETIVOS FINANCIEROS
• Afectados por ciclo de vida
• Afectan a otros indicadores como creen que
  afecta a
• Desarrollo de nuevos mercados.
• Capacitación del personal

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• TEMAS ESTRATEGICOS - PERSPECTIVA FINANCIERA
• Crecimiento y diversificación de los ingresos.
• Reducción de costos / mejoras de productividad
• Utilización de los activos / estrategia de
  inversión.
• LA INFORMACION FINANCIERA DEBE CAMBIAR
• YA NO ES SUFICIENTE PRESENTAR
• ESTADOS FINANCIEROS
• ANALISIS DE COSTOS (DISTRIBUCIÓN)

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• INFORMACION FINANCIERA CONVENCIONAL NO ES
  ADECUADA -gt DARSE UN CAMBIO RADICAL

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• NO ES SUFICIENTE PRESENTAR
• ESTADOS FINANCIEROS
• ANALISIS DE COSTOS
• FLUJO DE CAJA

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• CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACION DE INGRESOS
• Ejemplo
• El informe financiero en una aseguradora incluía
• Ventas efectuadas por brocker, ramo, comparación
  con lo estimado, crecimiento.
• Perfomance de cobranza
• antigüedad de la cartera
• principales clientes morosos
• morosidad por ramo
• Después se revisaban los estados financieros y el
  flujo de caja.

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• UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION
• Crecimiento
• inversión en nuevos productos/mercados con
  relación a las ventas.
• Inversión con relación a las ventas
• inversión en existencias / CxC de nuevos
  productos
• variaciones en la estructura de financiamiento
• Tener cuidado con
• NO OLVIDAR las inversiones se evaluan con un VAN
• maduración de las inversiones con la maduración
  de la fuente de financiamiento.

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• UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION
• Sostenimiento
• Control de la inversión en capital de trabajo
  ciclo de caja
• ROA retorno en activos / ROE retorno en
  patrimonio
• Tasas de utilización de activos
• Control de costos de las líneas de financiamiento
• Evolución del CPPC
• Tener cuidado con

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• UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION
• Recolección
• Período de recuperación de las inversiones
• Reducir al máximo las fuentes de financiamiento
  de terceros -gt priorizar por costo.
• Tener cuidado con
• Por generar caja no hay que sacrificar la
  rentabilidad

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• NO ES FACIL DISEÑAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• PERO FUNCIONA
• ORGANIZACIÓN INTEGRADA CON METAS CLARAS

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• QUE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL NO SIRVA PARA
  INICIAR UNA
• CACERIA DE BRUJAS
• TIENE OTRO PROPÓSITO POR DEMAS SUPERIOR