Estructura y Procedimientos

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• Estructura y Procedimientos

Dr. Jorge Rubén Vázquez
Docente
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ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA
REESTRUCTURAR REORGANIZAR
3
ORGANIZACIÓN SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS,
ESTRUCTURA, CULTURA...
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LOS EJES DEL CAMBIO
ESTRATEGIA
VISIÓN
ESTRUCTURA
CULTURA
5
Modelos

• Para Graficarla
• Para Describirla
• Para Relacionar sus vínculos
• (posibilitar la comprensión de las
  interrelaciones con los restantes componentes de
  la organización).

6
Para graficar la estructura

• Teoría de los Gráficos
• Organigramas
• Organigráficos

7
Para describir la estructura

• Mintzberg
• Matricial

8
Para relacionar los vínculos

• Estructura de Redes
• Esquema de las 7 s

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Teoría de los Gráficos

• Basado en Claude Berge

10
Teoría de los Gráficos
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Teoría de los Gráficos
12
Teoría de los Gráficos
13
Teoría de los Gráficos
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Organigramas
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ORGANIGRAMA
Es una foto a un momento dado
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Ventajas

• Constituye un medio de información
• Constituye un medio de análisis
• Permite visualizar las posiciones o cargos
• Permite visualizar las relaciones entre cargos
• Permite identificar la cadena de mando
• Permite conocer a la organización.

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Limitaciones

• Son una representación estática
• No pueden representarse relaciones y/o puestos
  no estrictamente definidos
• Muestra las relaciones formales dentro de la
  organización
• Es una representación simplificada de la
  realidad
• Para que sean de utilidad deben ser actualizados
  continuamente.

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Organigramas
19
Organigramas
20
Organigramas
21
Organigramas
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Departamentalización

• Por producto
• Por funciones
• Por zonas geográficas
• Mixtas

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Ejemplo... Armemos un organigrama con las
siguientes áreas

• Gerente General
• Producción
• Finanzas
• Administración
• Comercialización

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Queda conformado entonces...
Podemos visualizar la autoridad de línea
25
Adicionamos a la empresa un asesor impositivo...
Podemos identificar entonces la autoridad de
staff
26
El organigrama podría ser también...
Vemos aquí la existencia de una autoridad
funcional
27
Lo que estamos haciendo es departamentalizar...
Y si agregamos....
Fábrica Buenos
Aires Mantenimiento Capital
Federal Calidad
Distintos Productos Publicidad
Producto A Distribución
Producto B Ventas  
28
Quedará...
Vemos los distintos tipos de departamentalización.
..
29
Tres criterios de estructuración

• De línea
• De Staff
• Funcional

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Organigráficos

• Henry Mintzberg

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Dibujando como funcionan realmente las compañías
Organigráfico

• Henry Mintzberg y Ludo Van der Heyden
• Harvard Business Review Sept.-Oct. 1999

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• Que le muestra un organigrama acerca de su
  empresa?

Empresa S.A.
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El organigrama, a veces complejo, no permite
identificar

• Como trabaja su compañía
• Que partes se conectan entre sí
• Como los procesos y las personas interactúan
• Que ideas deben aplicarse y donde
• ...con su flexibilidad y realismo, los
  organigráficos dan a los Managers un nuevo
  sentido a dichas preguntas.

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Organigrama de un diario
35
Organigráfico del diario...
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Organigráfico de banco
Comex. y cambio
Otros servicios
Operaciones De Banca
ART AFJP Salud
Cliente
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El organigráfico debe ser analizado. En él, se
puede ver como trabaja la empresa y se pueden
descubrir ciertos procesos que deben ser mejorados
Así, podemos llegar al siguiente organigráfico
mejorado...
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Organigráfico de un Banco
EL CLIENTE EN EL CENTRO
ART AFJP Salud
Operaciones De Banca
Cliente
Comex. y cambio
Otros servicios
39
Ventaja...
...con su flexibilidad y realismo, los
organigráficos dan a los Managers un nuevo
sentido a muchas de las preguntas antes
mencionadas.
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Para describir la estructura

• Mintzberg
• Matricial

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La Organización

• Factores situacionales
• Las seis partes de la organización
• Los mecanismos de coordinación
• Los parámetros fundamentales del diseño
• Henry Mintzberg

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FACTORES SITUACIONALES

• Edad y tamaño
• Sistema técnico (tecnología)
• El medio ambiente
• El poder

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LAS 6 PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

• Núcleo de operaciones
• Ápice estratégico
• Línea intermedia
• Tecnoestructura
• Unidades de apoyo
• Ideología

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MECANISMOS DE COORDINACIÓN

• Elementos básicos de la Estructura
• Van cambiando de acuerdo a un cierto orden

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LOS 6 MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN

• Adaptación Mutua
• Supervisión directa
• Estandarización del proceso de trabajo
• Estandarización de los resultados
• Estandarización de las habilidades
• Estandarización de las normas

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ADAPTACIÓN MUTUA

• Comunicación Informal
• Interacción
• Circunstancias difíciles

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SUPERVISIÓN DIRECTA

• Uno ordena a otros
• Grupo de personas
• Líder

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ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO

• Programación
• Instrucciones

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ESTANDARIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

• Especificación de Resultados

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ESTANDARIZACIÓN DE LAS HABILIDADES

• Trabajador
• Conocimientos
• Fuera de la organización

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ESTANDARIZACIÓN DE LAS NORMAS

• Creencias comunes

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PARÁMETROS FUNDAMENTALES
DE DISEÑO

• Determinan la división del trabajo y el logro de
  la coordinación

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PARAMETROS FUNDAMENTALES DE DISEÑO

• Especialización del trabajo.
• La formalización del comportamiento.
• La capacitación.
• El adoctrinamiento.
• Los sistemas de planeación y control.
• La agrupación de unidades.
• El tamaño de la unidad.
• Los dispositivos de enlace.
• La descentralización.

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ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

• Número de tareas de un determinado puesto
• Control de tareas
• Especialización horizontal
• Especialización vertical

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CONFIGURACIONES(Formas usuales)
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CONFIGURACIONES

• Surgen de la combinación de los mecanismos
  básicos de coordinación, las seis partes básicas
  de la organización y de los tipos de
  descentralización. Son siete las posibilidades
  originadas

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LAS CONFIGURACIONES

• Organización Empresarial.
• Organización Máquina.
• Organización Diversificada.
• Organización Profesional.
• Organización Innovadora.
• Organización Misionaria.
• Organización Política.

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ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

• Ápice estratégico
• Centralización
• Adaptación mutua

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ORGANIZACIÓN MÁQUINA

• Tecnoestructura
• Descentralización horizontal limitada
• Estandarización del proceso de trabajo

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ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

• Línea intermedia
• Descentralización vertical limitada
• Estandarización de la producción

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ORGANIZACIÓN PROFESIONAL

• Núcleo Operativo
• Descentralización horizontal
• Estandarización de habilidades

62
ORGANIZACIÓN INNOVADORA

• Personal de Apoyo
• Descentralización selectiva
• Adaptación mutua

63
ORGANIZACIÓN MISIONARIA

• Ideología
• Descentralización
• Estandarización de normas

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ORGANIZACIÓN POLÍTICA

• Ninguna
• Varias

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Para relacionar los vínculos

• Estructura de Redes
• Esquema de las 7 s

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El Esquema de las Siete Eses o de los Siete
Círculos.

• By R. Waterman Jr, T. Peters, J. Phillips

67
La organización
68
El esquema de los 7 círculos

• Estructura
• Estrategia
• Sistemas
• Estilo
• Staff o Personal de apoyo
• Habilidades
• Metas subordinantes

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ESTRUCTURA

• Implica dividir tareas y la forma de hacerlo. Es
  coordinar, organizar los recursos de la
  organización y desarrollar la habilidad para
  centrarse en las dimensiones relevantes (pocas)
  para la empresa en un determinado momento y
  teniendo la opción de poder modificarla.

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SISTEMAS
Son todos los procedimientos formales e
informales que hacen que la organización funcione
día a día. Es la manera de hacer las cosas y de
organizarlas para que se alcancen con eficiencia
(excelencia rapidez) los objetivos buscados.
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ESTRATEGIA

• Son todas aquellas acciones realizadas por una
  empresa que responden o se anticipan a los
  cambios en el medio externo, en sus consumidores
  o en sus competidores. Es la manera con la que
  una organización busca diferenciarse
  competitivamente para llegar a lo que quiere ser.
  Debe ser clara y bien definida.

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ESTILO

• Es la manera de proceder de una organización
  reflejada en la manera de actuar de los miembros
  que la integran. Está formado por la cultura, las
  creencias, los valores que toma la empresa y que
  coinciden con los de la alta dirección.

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PERSONAL

• Está integrado por todas las personas que
  trabajan en la organización, quienes deben ser
  nutridos, desarrollados, protegidos y debidamente
  ubicados. Es una variable de gran importancia
  porque una gran empresa necesita de un buen
  personal, considerado como un RRHH.

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HABILIDADES

• Son los atributos de la organización y de las
  personas que en ella trabajan, que deben ser
  explotadas a tiempo y deben poder modificarse
  cuando así lo requiera el mercado. Por tanto, es
  de gran importancia, que se arraiguen y crezcan
  en la organización nuevas habilidades de manera
  permanente, desechando las que ya no le son
  útiles a la empresa.

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METAS SUBORDINANTES

• Son los conceptos que sirven de guía para definir
  la forma de actuar de una organización, los
  objetivos más importantes, los puntos de partida
  sobre los que se construye el sistema. Es por
  ello que adquieren un valor fundamental para los
  miembros de la organización, porque es el motor
  que la moviliza.

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Transformación de las estructuras
Tamaño de la empresa Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Crisis de ?
Grande
Crisis de Papeleo
Crisis de Control
Coordinación
Crisis de Antonomía
Delegación
Crisis de Liderazgo
Dirección
Creatividad
Pequeña
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Estructura de Redes

• Serra y Kastika

78
Estructura de Redes

• La idea es que todos puedan comunicarse con
  todos...Es el tejido por el cual una persona se
  comunica con el resto horizontal y
  verticalmente...

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Organigrama
Es una foto a un momento dado
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Se basa fundamentalmente en cruzar dos ejes que
vayan desde...
Actividades operativas
Materias primas
Cliente
Actividades de soporte
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Y que continúen por ejemplo...
Finanzas
Producción
Marketing
Investigación y desarrollo
Estructura circular
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Finanzas
Vtas.
Fabricación
Distribución
Marketing
Producción
Mantenimiento
Publicidad
Cpras.
Sistemas
Contabilidad
Calidad
Investigación y desarrollo
Otras operaciones
83
Rel.autoridad
Interacción
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Ventaja Permite visualizar las relaciones
formales e informales dentro de la
organización. Limitación Puede resultar
tediosa, costosa y de difícil interpretación.
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• Departamentalización Matricial
• De un Organigrama Clásico a una Estructura de
  Redes
• Departamentalización funcional con Jefes de
  Producto
• Organizaciones Jerárquicas y Neuronales

86
Departamentalización Matricial
87
DE UN ORGANIGRAMA CLASICO A UNA ESTRUCTURA DE
REDES
88
Departamentalización funcional con Jefes de
producto
89
Bibliografía
Mintzberg, Gilli y apuntes de clases. Capítulos
pertinentes.