Estructura de las Organizaciones

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Estructura de las Organizaciones

• Ernesto Báscolo
• 2007

2
Temas fundamentales

•  
• Cómo soluciona la organización el problema de
  la multiplicidad de objetivos o de la existencia
  de presiones contrapuestas ? 
• Son los objetivos variables independientes ? es
  la organización el instrumento de algún grupo o
  un ámbito de actividad de tipo político en la que
  los agentes presionan para conseguir poder ? 
• Se puede decir que la organización tenga
  objetivos o tan sólo los tienen los participantes
  ? 
• Cómo se traducen todos los objetivos personales,
  valores, intenciones y expectativas de los
  agentes en decisiones y acciones de la
  organización?
•  

3
La identificación de los agentes (La coalición
externa)

•  
• Los propietarios
• Los asociados (clientes proveedores)
• Asociaciones de empleados y asociaciones de
  profesionales
• Públicos (líderes de opinión pública, grupos con
  intereses especiales y/o instituciones locales,
  instancias locales de gobiernos)
• Directores o consejos de administración.
•  
•  

4
La identificación de los agentes (La coalición
interna)

• Director ejecutivo
• Operarios
• Responsables intermedios
• Analistas de la tecnoestructura
• personal de asistencia
•  

5
Tipos de coalición interna

• Dominante
• Gran dependencia por parte de la organización a
  su entorno
• Concentración del poder del entorno en pocas
  manos
•  
•  

6
Tipos de coalición interna

• Dividida
• Los agentes externos son múltiples y fragmentados
• Los objetivos de los agentes externos son
  diferentes

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Tipos de coalición interna

•  
• Pasiva
•  
• Los agentes externos no están organizados
• La coalición externa es altamente politizada

8
Los sistemas de influencia y los agentes internos

•  
• 1.     Los directivos ejecutivos no sólo tiende a
  tener objetivos distintos de los de la
  organización, sino que siendo el jugador más
  importante en el juego de poder de la
  organización, y teniendo a su disposición el
  sistema de autoridad así como la posibilidad de
  usar los sistemas de ideología y política y sus
  propios conocimientos especiales, también tiene
  la oportunidad de dirigir la organización hasta
  estos objetivos.

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Los sistemas de influencia y los agentes internos

• Las necesidades de los directores intermedios se
  reflejan en dos fuerzas distintas 1) la
  identificación con el director ejecutivo y sus
  objetivos de supervivencia y crecimiento, y 2) el
  intento de satisfacer su propio impulso de
  obtener autonomía y conseguir resultados mediante
  la ampliación de la unidad propia y la
  balcanización de toda la estructura de la
  organización.
•  

10
Los sistemas de influencia y los agentes internos

• Los operadores no calificados. El sistema de
  influencia que utilizan es el político, pudiendo
  adquirir mucho poder cuando actúan conjuntamente.
  Una de sus necesidades es la conservación de las
  relaciones sociales establecidas.

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Los sistemas de influencia y los agentes internos

• Los operadores profesionales. Su sistema de
  influencia más importante es el de habilidad y es
  más débil es el de ideología. Sus objetivos más
  importantes son la protección y la autonomía del
  grupo, después la mejora de su prestigio y los
  recursos a su disposición, después la excelencia
  profesional, y finalmente, cuando las relaciones
  entre cliente y profesional son personales y
  estrechas, el apoyo de la organización.

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Los sistemas de influencia y los agentes internos

• Los analistas de la tecnoestructura tienen como
  objetivo la excelencia profesional, el cambio
  constante de la organización (pero moderado y
  regulado) siempre tendiendo a la burocratización,
  privilegiando la eficiencia económica como
  criterio de evaluación.

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El sistema de ideología (de la organización).

•   Vincula a los agentes con la organización,
  integrando los objetivos individuales y el de la
  organización. 
• Las raíces de la ideología se establecen en el
  momento en que un grupo de fundaron la
  organización, definiendo el sentido de misión. 
• La ideología se desarrolla a través de las
  tradiciones organizativas

14
El sistema de ideología (de la organización).

•  
• La ideología se refuerza mediante la
  identificación de los nuevos miembros con la
  organización y su sistema de creencias
• La identificación natural
• La identificación en el proceso de selección
  reclutamiento y promoción
•  
• La identificación por evocación socialización y
  adoctrinamiento
•  
• La identificación calculada  

15
El sistema de ideología (de la organización).

•  
• Cuando el sistema de ideología es fuerte, los
  sistemas de autoridad, habilidad y política
  tienden a ser débiles.
•   

16
El sistema de habilidad

•  
•  
• El concepto de función crítica la organización
  debe depender de algún cuerpo de conocimiento o
  de algún grupo de técnicas que este individuo
  domina.
•  
•  

17
El sistema de autoridad

• 1) El diseño de la superestructura
• Está diseñada racionalmente para cumplir el
  propósito de la organización
• 2) El sistema de remuneraciones
• Representa el principal sistema de incentivos de
  la organización
•  

18
El sistema de autoridad

• 3) El sistema de control personal
• Órdenes directas
• Fijación de premisas para que se tomen decisiones
• La revisión de las decisiones
• La asignación de recursos
•  
•  

19
El sistema de autoridad

• 4) El sistema de control burocrático
•  Estandarizar el proceso de trabajo a través de
  normas y reglamentos
•  El rendimiento del trabajo realizado con
  sistemas de planificación
•  Las habilidades y conocimientos requeridos
•  

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El sistema de habilidad

• El poder surgido de la habilidad factores
  determinantes
•  
• Nivel de sustitución
•  
• Intensidad del flujo de trabajo
•  
• Inmediatez del flujo de trabajo
•  
• Incertidumbre
•  
• Creación de rutinas

21
El sistema de política

• Implica tres cuestiones
• 1.     Un comportamiento fuera de los sistemas
  legítimos de influencia y a menudo contrapuestos
  a éstos.
• 2.     Diseñado para beneficiar a un determinado
  grupo de agentes
• 3.     Un comportamiento divisorio o conflictivo
•  

22
El sistema de política

• Se refiere al comportamiento de un agente o grupo
  de agentes, como objetivos muy delimitados,
  normalmente decisivo. No sometido ni a la
  autoridad formal ni a la ideología aceptada, no a
  la habilidad demostrada.

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La organización instrumental

• 1.     Un agente externo dominante.Frecuentemente
  el propietario.
• 2.     El director ejecutivo y los analistas son
  actores secundarios. La coalición interna está
  altamente burocratizada.

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El sistema cerrado

• 1.     La coalición externa es pasiva
•  
• 2.     La coalición interna está dominada por el
  director ejecutivo y los intermedios. Aunque una
  porción importante de poder informal fluye a los
  analistas. Está altamente burocratizada y
  autónomas.
•  

25
La autocracia

•  
• 1.     La coalición externa es pasiva.
•  
• 2.     El director ejecutivo es centro de poder
  de toda la organización. Con capacidad de control
  personal sobre la coalición interna y excluyendo
  cualquier otro tipo de sistema de influencia.
•  

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La organización misionaria

•  
• 1.     La ideología centrada en la misión domina
  toeda la actividad de la organización, tomando el
  lugar de los sistemas de autoridad, habilidad y
  política.
• 2.     Todos los agentes se identifican con el
  objetivo de preservar, extender y perfeccionar la
  misión de la organización.
• 3.     El sistema de coordinación se basa sobre
  normas (y valores ) estandarizadas

27
La meritocracia

•  
• 1.     Los actores hegemónicos son los expertos
  del núcleo operativo
•  
• 2.     Dominan la coalición interna en base a sus
  habilidades y conocimientos
•  
• 3.     La autoridad y los sistemas burocráticos
  son débiles
•  
• 4.     La ideología de la organización es débil
  frente al poder externo de la ideología de las
  profesiones.
• 5. Los objetivos formales de la organización
  se desplazan por los objetivos y medios propios
  de los profesionales
•  

28
La meritocracia

• Una de las diferencias esenciales de esta
  tipología en relación a las otras es que
  mientras que en las anteriores, los sistemas de
  influencia sirven como mecanismo de concentración
  de poder, en éstas, el sistema de influencia (las
  habilidades) sirve para fragmentarlo o
  extenderlo, ya que el poder se distribuye en
  función de las habilidades (críticas).

29
La meritocracia

•  Resultados
•  1.     El poder interno de la organización está
  mucho más diluido entre los agentes internos,
•  2.     Debilitamiento de los sistemas de
  autoridad y de ideología,
•  3.     Generación de condiciones para el
  ejercicio del sistema político.
•  4.     Mayores presiones externas  

30
La meritocracia

•  La condición esencial de una estructura de tipo
  meritocracia es que la organización debe
  confiar la delegación de las funciones críticas a
  profesionales.

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Formas básicas de meritocracia

• Meritocracias Federadas
• Meritocracias Colaboradoras

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Meritocracias Federadas

• Condiciones
• Entornos estables, con un bajo nivel de
  incertidumbre.
•  
• Los expertos pueden aplicar directamente procesos
  estandarizados a las necesidades de sus clientes

33
Meritocracias Federadas

• Como consecuencia en la coordinación del proceso
  de producción
• Los expertos pueden trabajar de forma
  relativamente autónoma en el núcleo operativo.
• Cada vez que se presenta un cliente, la
  organización categoriza sus necesidades y lo
  envía al profesional adecuado.

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Meritocracias Colaboradoras

• Condiciones
• El entorno es dinámico y con alta incertidumbre 
• Las necesidades no pueden preverse de antemano

35
Meritocracias Colaboradoras

• Como consecuencia No pueden preverse las
  respuestas adecuadas, necesitándose la
  organización de equipos para solucionar procesos
  productivos más complejos, con mayor
  incertidumbre.
• La coordinación del proceso de producción
• Horizontal y vertical

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Sistemas Federativos

• La Federación Simple
• La Federación con estructura administrativa
• La Federación compleja con estructura
  administrativa

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La Federación Simple

• La federación simple no consiste en nada más que
  un consejo director.
• Esta organización actúa como órgano
  representativo de los miembros, que se reúne
  periódicamente para tomar decisiones.  
• Cada unidad mantiene su propia autonomía, excepto
  en las áreas de interés común.

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La Federación con estructura administrativa

• Cuando las decisiones del consejo de
  administración requiere una estructura
  administrativa para ejecutarlas,
• se nombra un director ejecutivo que recluta
  empleados.
• En este caso la organización es un instrumento de
  los miembros.

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La Federación compleja con estructura
administrativa

• La complejidad de los procesos aumenta asimetrías
  de información e incertidumbre en el procesos de
  decisión.
• Se desplaza el flujo de poder desde los miembros
  hacia los directores ejecutivos.
• La multiplicidad de los miembros y las
  dificultades de control vuelve pasivos a los
  miembros

40
La burocracia profesional como una meritocracia
de tipo federativo

• 1.     La burocracia profesional se crea como una
  organización, pero sus partes se comportan como
  si fueran las unidades de una federación.  
• 2.     Son el caso opuesto a las
  seudofederaciones, ya que si bien no son
  legalmente federaciones, funcionan con
  características similares a ellas.
•  

41
La burocracia profesional como una meritocracia
de tipo federativo

• 3.     Los expertos son contratados por la
  organización, pero éstos en realidad la
  consideran como una estructura de conveniencia en
  la que pueden practicar su profesión, con un
  apoyo administrativo.
• 4.     Una vez adentro, ya que aplican
  procedimientos estandarizados a través de sus
  habilidades, pueden servir a sus clientes con un
  grado importante de autonomía.

42
La burocracia profesional como una meritocracia
de tipo federativo

• 5. Cuando se desarrollan unidades autónomas con
  grupos de profesionales, se estructuran las
  organizaciones en departamentos o servicios, en
  los que se requiere la contratación de nuevas
  estructuras administrativas con funciones de
  apoyo de la producción de tales unidades
  autónomas. 
• 6. Generalmente, los espacios de conducción
  (superiores e intermedios) son ocupados por
  expertos que funcionan como representantes de los
  mismos profesionales y sirviendo a sus
  necesidades.

43
La burocracia profesional como una meritocracia
de tipo federativo

• 7. En este modelo, la tecnoestructura es débil ya
  que la definición de las normas de producción
  radican en el conocimiento y habilidades de los
  mismos profesionales.
• 8. El principal mecanismo de coordinación es el
  ajuste mutuo entre expertos.

44
La Adhocracia como Meritocracia de tipo
colaborador

• Condiciones
• El contorno es mucho más flexible e incierto
• Los procesos son mucho más complejos

• Resultado
• Los expertos no pueden aplicar directamente sus
  conocimientos
• Se requiere mayor coordinación de los procesos de
  producción entre unidades productivas

45
Características del modelo de adhocracia

• Los expertos no pueden considerarse unidades
  autónomas, ya que dependen de la organización
  para definir pautas de coordinación entre los
  distintos momentos de los procesos de producción 
• La función de coordinación se transforma en una
  función crítica para garantizar el funcionamiento
  de los procesos productivos de la organización 

46
Características del modelo de adhocracia

• Aunque buena parte de la coordinación se resuelve
  a través del ajuste mutuo, los niveles de
  conducción superiores e intermedios desarrollan
  nuevos mecanismos de regulación con participación
  de sistemas de influencias de autoridad.
• La mayor necesidad de coordinación requiere la
  articulación (con mayor intensidad y más
  ajustadamente) de los componentes de la
  organización promoviendo el desarrollo de
  procesos de trabajo con participación de expertos
  en los distintos espacios organizacionales.

47
La distribución del poder en las adhocracias

• El poder no sólo se distribuye poder en forma
  desigual, sino que esta distribución tiende a ser
  fluída, por lo menos en algunas partes de la
  organización. 
• Esta situación se explica por las siguientes
  posible razones
•  Ø     porque el contorno de tales instituciones
  es altamente dinámico e inestable.
•  Ø     porque los procesos de producción cambian
  y producen nuevas situaciones relativas de
  habilidades entre los agentes.

48
La distribución del poder en las burocracias
profesionales

• En las burocracias profesionales, las jerarquías
  son relativamente estables, y por lo tanto
  también lo es la distribución del poder.
• Esta situación puede modificarse cuando la
  explicitación de los objetivos es muy ambigua, y
  se pueden generar situaciones de conflictos
  (políticos) en la determinación de aquellos.
•  Sin embargo, si nos encontramos en un escenario
  muy estable, con procesos muy estandarizados a
  través de las habilidades de los profesionales,
  los conflictos se dirimen externamente a la
  organización, con participación de los
  representantes de los profesionales.

49
Expertos y dirección

• Dice Etzioni
• Si existe una relación entre especialistas y
  directivos intermedios, se intercambian los
  papeles, y los expertos toman el papel de
  directivos intermedios (tienen mayor autoridad) y
  los miembros de la dirección son el personal de
  apoyo (1959, p. 52).

50
Mintzberg cuestiona este comentario absoluto

• destaca el poder informal de los directores de
  las adhocracias, que se respalda en los
  siguientes dos recursos
• Dado que las instituciones profesionales, con
  presencia de múltiples clases de profesionales,
  existe un alto nivel de conflictividad y de
  estatus, el director ejecutivo debe ejercer un
  rol importante de mediador, negociador y
  viabilizar de cursos de acción. En otras
  palabras, la negociación es una función crítica y
  por lo tanto, quien la ejerce acumula poder.
• Es el director ejecutivo el que ejerce la función
  principal de relaciones con los grupos externos,
  fundamentalmente con aquellos que proporcionan
  recursos.

51
Una gran obviedad

•  
• Esas dos fuentes de poder tienen un peso efectivo
  sólo si el director ejecutivo tiene la habilidad
  y la voluntad para dedicarse a actividades
  políticas. 

52
Una gran limitación inevitable 

• Los directivos sólo tienen poder si conserva la
  confianza de los expertos. Siempre está
  vulnerable a la voluntad de aquellos.

53
Una gran oportunidad

• Como las adhocracias están en un ambiente
  cambiante, con presiones de cambio permanente, su
  rol aparece crucial en el proceso de cambio de
  las organizaciones.

54
 La habilidad produce política

• La actividad política representa un resultado del
  mismo proceso de desarrollo del sistema de
  habilidad. Como éste distribuye poder en forma
  desigual y vaga y ambigua, sin explicitación en
  la determinación de los objetivos, se abren las
  condiciones para un funcionamiento político de
  las relaciones.

55
Los focos (o espacio) de las guerras de poder

• Dado que en las adhocracias las tecnoestructuras
  son débiles, los juegos de poder más intensos
• no se producen entre jefes intermedios y
  operarios (en relaciones verticales).
• sino en un juego entre alianzas y feudos emanados
  del propio núcleo operativo (relaciones
  horizontales).

56
El poder y el vil dinero

• Dado que no existe un sistema de medida claro,
  objetivo y preciso del valor agregado del
  producto de cada unidad operativa (servicio, o
  profesional individual), otra de las fuentes de
  conflictividad es el proceso de asignación de
  recursos. 
• Dado que la misma división del trabajo es
  ambigua, su resolución también está asociada a la
  conflictividad de la asignación de los recursos.

57
Dice Mintzberg

• Cuando los ginecólogos y los cirujanos discuten
  quién debería realizar las mastectomías, siendo
  los primeros expertos en el cuerpo femenino y los
  segundos en intervenciones quirúrgicas, es
  evidente que se trata más de una disputa para
  conseguir poder, para ver cuál de los dos
  imperios se expandirá a costa del otro, que de la
  preocupación por la salud del paciente.

58
El poder y el vil dinero

• Ø     En las adhocracias la conflictividad entre
  proyectos estratégicos encierra también la
  discusión de la asignación de recursos. 

59
Meritocracias

• Los agentes externos tienen mucha influencia
  sobre las meritocracias cuando  
• Ø     Sus servicios son vitales para la sociedad
• Ø     Existen relaciones directas entre agentes
  internos y externos (proveedor y consumidor de
  los servicios)
•  Ø     Porque las asociaciones profesionales
  ejercen poder sobre sus miembros
•  Ø     Porque los clientes (compradores) tienen
  un rol hegemónico

60
Comentarios

• A veces los agentes externos son los agentes
  legítimos que promueven la vinculación entre la
  misión de la organización y la determinación de
  los objetivos de la misma.
• A veces, todo lo contrario.