Analyse critique Performance / Comp

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Performance, Compétences
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Analyse critiquePerformance / Compétence

• A trois niveaux
• Entreprise
• Équipe
• Individu
• Au travers
• Rappel de concepts de base
• Revue des outils
• Un exemple

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Concepts de Base
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La Performance

• Performance
• Atteinte dobjectifs fixés et justifiés Quoi
• et de la façon de les atteindre
  Comment

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Performance de lEntreprise
Définition Atteinte des objectifs fixés et
façon de les atteindre

• Quoi
• Créer une Valeur Ajoutée pour

• Comment
• Respect des Valeurs (stabilité)
• Développement (renouvellement)
• Investissements
• Compétences stratégiques

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Performance de lÉquipe
Définition Atteinte des objectifs fixés et
façon de les atteindre

• Quoi
• Atteinte des objectifs négociés

• Comment
• Respect des règles de lEntreprise
• Développement
• Planification
• Systèmes de décision
• Amélioration permanente des processus
• Compétences
• Communication

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Performance de lIndividu
Définition Atteinte des objectifs fixés et
façon de les atteindre

• Quoi
• Atteinte de résultats attendus par la hiérarchie
• Standards attachés à sa fonction (analyse des
  exigences)
• Ponctuels

• Comment
• Efforts de progrès en matière de savoir /
  savoir-faire / adaptation
• à partir des écarts constatés dans la fonction
• Par essence objectifs qualitatifs

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La Compétence (1/2)

• Ensemble des moyens qui permettent datteindre
  les objectifs fixés, dans une situation donnée
• Savoir, savoir-faire
• Processus adaptatif
• Pas de compétence à priori
• Évaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre
• Volatile
• Résultante dun processus adaptatif / situation

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La Compétence (2/2)

• Potentiel ressources mobilisables mais non
  mises en oeuvre

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Critères Discriminants de Potentiel
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Concept dOrganisationpar les Compétences

• Les Compétences Stratégiques (CS)
• sont composées des compétences distinctives par
  rapport à la concurrence
• Et des compétences rares
• Elles se déclinent directement de la stratégie
• Les Compétences Collectives (CC)
• Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes
  pour être meilleur que les organismes concurrents
  sur chaque dimension stratégique
• Elles se déclinent suivant une arborescence
• Les Compétences Individuelles (CI)
• Se déclinent directement des Compétences
  Collectives
• Les niveaux dexigence sont fonction des
  qualifications des personnes

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Compétences de lEntreprise

• Savoir-faire distinctifs qui contribuent à la
  performance de lentreprise
• Résultantes
• Ensemble des compétences des individus et des
  équipes
• Optimisation transverse des compétences
  (communication / organisation)

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Compétences de lÉquipe

• Compétences Collectives (ou macro-compétences)
• Combinaison des compétences individuelles
  concourant à un (des) objectif(s) commun(s)
• Consonance des comportements individuels au sein
  de léquipe
• Coopération reposant sur des système de valeurs
  et des intérêts communs
• (rappel pas de loi des comportements
  collectifs)
• Écoute / Traduction

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Compétences Individuelles

• Conditions nécessaires et suffisantes pour
  occuper une fonction dans une situation de
  travail
• Composées de
• Capacités Savoir et savoir-faire
• Aptitudes Paramètres adaptatifs
• Intellectuels
• Comportementaux

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Éléments Psychologiques (1/2)

• Besoin de reconnaissance (voir modèle de Maslow)
• Incertitude relative proposer des obstacles,
  des objectifs différentiels, adaptés aux
  possibilités de chacun (voir burning-out)
• Acceptation de l'autorité si les besoins de la
  personne sont pris en compte
• Cela suppose de développer lécoute active, ainsi
  que la négociation
• La relation hiérarchique suppose léquilibre du
  contrat

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Éléments Psychologiques (2/2)

• Lucidité
• les personnes qui progressent le mieux, sont
  celles qui reconnaissent leurs forces et leurs
  faiblesses
• Cela suppose de faire de lautre une source et
  pas seulement un moyen, surtout lencadrement
  (savoir demander de laide)
• Implication
• le développement de l'individu sera d'autant plus
  efficace que celui-ci est impliqué dans la
  définition et la mise en oeuvre de son plan de
  développement.

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Modèle Hiérarchique de Maslow

• Novation
• Relation entre besoin, satisfaction et motivation
• Un besoin est motivant si les précédents sont
  satisfaits
• 5 types de besoins
• Physiologiques
• Sécurité
• Appartenance
• Reconnaissance
• Accomplissement

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Burning-Out
Performance
Temps
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Revue des Outils
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Principaux Outils de Gestion

• Des outils complémentaires et cohérents
• De façon non exhaustive
• Analyse de fonction
• Appréciation de performance
• Revues de développement
• Bilan psychologique
• Feed-back 360
• Revues de personnel

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Analyse de Fonction

• Évaluer les exigences des postes et des fonctions
• Bénéfices
• Comparer les postes
• Évaluer les compétences potentiels requis
• Analyser lorganisation
• Outil de base de la gestion qualitative du
  personnel

• Pour
• Seul outil d'évaluation objective des postes
• Prise de conscience de la valeur ajoutée
  comparative des postes
• Approche interactive des postes
• Contre
• Complexité relative
• Hiérarchie contractuelle des emplois

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Description de Fonction Contenu

• Finalités objectifs permanents
• Tâches bijection avec les finalités
• Responsabilité Autorité
• Liaisons fonctionnelles
• Compétences requises / souhaitables

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Appréciation de Performance

• Évaluation rétrospective de la performance dun
  salarié
• Bénéfices
• Élément de base de la révision du salaire
• Composante didentification des besoins de
  développement

• Pour
• Formalisation des attentes envers un subordonné
• Coaching régulier de la performance
• Adaptation des emplois aux individus
• Contre
• Plus souvent vécue comme un système de sanction

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Revue de Développement

• Préparer le personnel aux prochaines affectations
• Bénéfices
• Identification des compétences sous-utilisées
• Plan de développement contractuel
• Co-responsabilité dévolution de carrière

• Pour
• Prise en compte des souhaits dévolution de
  lintéressé
• Réalisme en regard de lorganisation
• Dissocié de lévaluation de la performance
• Contre
• Insuffisante visibilité organisationnelle de
  lencadrement

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Bilan Psychologique

• Évaluation de la personnalité approfondie en
  regard des exigences dune organisation par un
  psychologue
• dynamique (objectifs)
• régulière (5 ans)
• Bénéfices
• Introspection plus complète

• Pour
• Difficultés pour lencadrement à traiter ce type
  de dimensions
• Fort utile pour résoudre les problèmes
  inter-personnels
• Contre
• Adhésion nécessairement très personnelle
• Fixation de règles du jeu difficile

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Feed-back 360

• Recherche dinformations ciblées sur son
  comportement perçu par son environnement
  professionnel
• Bénéfices
• Prise de conscience très solide
• Engagement personnel envers les personnes
  sollicitées

• Pour
• Très efficace, surtout pour lencadrement
• Contre
• Contexte très orienté ressources humaines
• Limité au personnel volontaire

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Besoins de Développement
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Revue de Personnel

• Analyser communiquer les perspectives
  dévolution de chacun
• Bénéfices
• Personnel conscient
• Identification des forces faiblesses de
  lorganisation
• Plans de succession,
• Plans dactions organisationnels

• Pour
• Puissant outil organisationnel
• Responsabilisation totale de lencadrement
• Identification des comportements valorisés
• Contre
• Souvent élitiste
• Culture ressources humaines insuffisante

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Revue de Personnel

• Revoir les individus et l'organisation
• Deux sortes de revues
• Une organisation ( 12 - 24 mois )
• Un thème particulier
• Initialisée par les dirigeants
• Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut
• Sites
• Europe
• Compagnie
• Normalement orienté pour les cadres

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Revue de personnelProcessus

• Discuter les individus
• Les forces clés
• Dans le job actuel
• Les caractéristiques du potentiel
• Les difficultés
• Faiblesses et les possibles "dérailleurs"
• Les capacités non connues à tester
• Quelles actions ont été menées depuis la dernière
  revue
• Attention particulière sur les employés qui se
  sont développés autant qu'ils le pouvaient dans
  leur job actuel et doivent bouger
• Identifier les problèmes organisationnels
• Les compétences ou leur manque
• L'adéquation des effectifs
• Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels
• La structure même de l'organisation

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Revues de personnelRésultats

• Définition de plans pour les individus
• Quelle expérience et/ou formation est nécessaire
  incluant quels jobs
• Les prochaines affectations possibles
  immédiatement ou avec développement
• Définition des organigrammes de remplacement
• Pour chaque position managériale
• Perspectives pour le titulaire maintenant ou
  avec dévelop.
• Liste des remplaçants maintenant ou avec
  développement
• Attention particulière pour les positions clés
• Définition des plans pour l'organisation
• Plan de mutations en cascades
• Recrutements externes spécifiques
• Changement d'organisation

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Résultats Individuels

• Jos de Brown
• Vision globale, capable dintégrer des éléments
  non techniques dans la prise de décision
  jugement très sûr, combiné avec une large
  expertise technique bon communicateur
• Exposition team technique US réussi
• Développement nécessaire dans un poste de
  supervision
• Pronostic pour devenir directeur technique usine
  à valider chef de projet en attendant
• Pas de restriction géographique après 2 ans

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Organigramme de Remplacement
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Résultats Organisationnels

• Décisions habituelles
• Organiser des échanges inter fonctions/régions
• Créer un poste particulier permettant le
  développement du personnel
• Profiter des opportunités de recrutement pour
  acquérir des compétences rares
• Développer un programme de formation spécifique
• Revoir le système de rémunération pour rendre
  plus attractive une fonction

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Ex Entreprise Chimique
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Polyvalence Multivalence (1)

• Multivalence
• Définition développement des qualifications au
  sein de lensemble de la Production du
  Laboratoire
• Verticale / Horizontale
• Limitée par lindividu et non lorganisation
• Objectifs
• Flexibilité de lorganisation
• Développement promotionnel du personnel dans une
  structure plate

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Polyvalence Multivalence (2)

• Succès
• Flexibilité très importante
• Forte progression salariale en retour
• Difficultés
• Difficulté psychologique à admettre ses propres
  limites
• Résistance à ne pas être toujours le leader
• Organisation complexe
• Limitée au seul personnel posté

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Polyvalence Multivalence (3)

• Moyens
• Développement
• Écriture et révision des process par les
  opérateurs
• Formateurs internes (polyvalence)
• Rôle de lencadrement ressources spécialisées
• Évaluation
• Encadrement
• Comité ad hoc
• Extérieur (évaluation des potentiels)
• Promotion après 1 an de compétences prouvées

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Polyvalence Multivalence (4)

• Polyvalence
• Définition exercice dun second métier
  (obligatoire)
• Objectifs
• Développer la communication inter-services
• Ne pas enfermer le personnel pour son futur
• Permettre le fonctionnement en six équipes

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Polyvalence Multivalence (5)

• Succès
• Adaptabilité accrue
• Décloisonnement psychologique
• Performance globale accrue
• Difficultés
• Métiers plus attractifs que dautres
• Résistance de lencadrement à vraiment partager