Analyse du march Planification stratgique - PowerPoint PPT Presentation

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Analyse du march Planification stratgique

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Pr sentation des activit s peut prendre des formes tr s diverses ... Bas e sur les activit s actuelles de l'entreprises et les march s et produits ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Analyse du march Planification stratgique


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Analyse du marchéPlanification stratégique
GEST-B-401 Théorie du Marketing
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Planification stratégique
  • Importance de la notion de valeur (cf
    précédemment)
  • MAIS la valeur perçue évolue dans le temps et le
    marché ne se caractérise pas par une demande
    constante dans le temps
  • gt Nécessité pour lentreprise de déterminer les
    activités dans lesquelles elle désire sinvestir

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Planification
  • Gestion dun groupe ? gestion dun portefeuille
    dactivités
  • Chaque segment dactivité aura son potentiel de
    croissance propre quil convient destimer
  • Pour chaque segment, il convient délaborer une
    stratégie pour atteindre les objectifs LT de
    lentreprise

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Planification
  • Lapproche ci-dessus peut se décliner à chaque
    niveau dactivité de lentreprise
  • Siège pour les objectifs stratégiques de
    lentreprise gt in fine une décision dallocation
    de ressources entre chacune des divisions
  • Division pour chacune des activités
  • Activités pour chacun des produits

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Exemple
  • Procter and Gamble
  • Présentation en 5 divisions de produits
  • Personal Beauty
  • House Home
  • Health and wellness
  • Baby and Family
  • Pet Nutrition and care
  • Source http//www.pg.com/en_US/products/index.jh
    tml

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Exemple (suite)
  • House Home
  • Dish Care
  • Household cleaners
  • Laundry
  • Paper products
  • Snacks and beverages
  • Special fabric care
  • Source http//www.pg.com/en_US/products/index.jh
    tml

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Exemple (suite et fin)
  • Laundry
  • Dreft
  • Era
  • Cheer
  • Bounce
  • Ivory
  • Febreze
  • Tide
  • Gain
  • Downy
  • Source http//www.pg.com/en_US/products/index.jh
    tml

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Au niveau du siège
  • Afin de déterminer les objectifs de lentreprise,
    il convient de réfléchir à sa raison dêtre
    Notion de Mission
  • Afin délaborer une stratégie valable, il
    convient de comprendre son environnement Notion
    de Domaine dactivité stratégique et danalyse de
    lenvironnement
  • Afin de répartir les ressources entre les
    différentes activités, il convient de déterminer
    les différents potentiels de croissance Modèles
    danalyse
  • Nécessité de gérer sa croissance

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Mission
  • Au cur de la réflexion quelle est la raison
    dêtre de la société?
  • Exemples
  •  Offer a wide range of home furnishing items of
    good design and function, excellent quality and
    durability at prices so low that the majority of
    people can afford to buy them. 
  •  To dedicate our business to the pursuit of
    social and environmental change .
  •  We work to help people and businesses
    throughout the world realize their full
    potential 
  •  Improve the lives of vulnerable people by
    mobilizing the power of humanity 

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Mission
  • A la fondation souvent une mission claire mais
    développement de produits/marchés peut altérer
    celle-ci gt redéfinition de celle-ci.
  • Mission statement servir de guide en cas
    dinterrogations.
  • Permet dassurer une cohérence en termes de
    politique de lentreprise, de messages vers
    lextérieur (PR par exemple) et peut renforcer le
    sentiment dappartenance des employés voire leur
    motivation (on sait à quelles fins on travaille).

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Mission
  • En théorie, pour être utile
  • Précision
  • Expression de valeurs distinctives
  • Identification du champs concurrentiel
  • Domaines dactivités
  • Produits et applications
  • Compétences
  • Segments de clientèle visés
  • Valeur ajoutée (niveau dintégration verticale)
  • Géographique

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Domaine dactivité stratégique (DAS)
  • Présentation des activités peut prendre des
    formes très diverses
  • Sur base des produits ou des technologies mais
    aussi sur base des besoins auxquels on répond et
    des marchés auxquels on sadresse
  • Loptique marché peut être mise en // avec
    loptique des ? types de concurrence

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DAS
  • Nécessité davoir une définition équilibrée du
    domaine dactivité stratégique
  • Domaine dactivité peut être défini sur base
  • Catégorie de clients
  • Besoins
  • Technologie privilégiée

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DAS
  • Approche General Electric (Strategic Business
    Units)
  • Nécessité de correspondre à un métier et
    potentiellement être self-standing
  • Davoir ses propres concurrents
  • Davoir un responsable identifié en charge de la
    planification et du contrôle des ppx facteurs
    ayant une influence sur le profit

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Environnement
  • Nécessité danalyser en profondeur
    lenvironnement externe et interne de
    lentreprise
  • Analyse PE(E)ST
  • Political,
  • Economic,
  • (Environmental),
  • Socio-Cultural,
  • Technical

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PE(E)ST
  • Objectif de ce type détude avoir une vision
    large de lenvironnement dans lequel la société
    opère
  • Analyse préliminaire visant à déterminer les
    facteurs ayant une influence potentielle sur
    notre activité (pas de détail de limpact de ces
    facteurs à ce stade)
  • Détermination de linformation à collecter pour
    notre activité

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PE(E)ST
  • Political factors
  • Stabilité politique
  • Attitude du gouvernement vis-à-vis de notre
    activité
  • Cadre légal
  • Cadre fiscal
  • Données des offres publiques
  • Activités des groupes de pressions (lobbying)
  • Accords bi ou multilatéraux déchanges etc

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PE(E)ST
  • Economic factors
  • Chômage et marché de lemploi
  • Tendances macroéconomiques (PNB, inflation)
  • Niveau des taux dintérêts
  • Indices de confiance des consommateurs etc
  • Environmental factors
  • Législation en termes denvironnement
  • Position de nos activités dun point de vue
    écologique etc..

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PE(E)ST
  • Socio-cultural factors
  • Religion dominante
  • Attitude par rapport à  létranger 
  • Langue (s)
  • Rôle respectif des sexes dans la société
  • Facteurs démographiques et tendances etc
  • Technological factors
  • Impact des technologies sur lactivité (baisse
    des coûts de production, amélioration de la
    qualité)
  • Impact sur les circuits de distribution
  • Impact sur le développement de nouvelles
    caractéristiques etc

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Modèles danalyse
  • Comment déterminer les actions à entreprendre en
    fonction des ? marchés?
  • Plusieurs modèles/cadres danalyse ont été
    suggérés pour déterminer quelle activité/produit
    privilégier.
  • Sinscrivent souvent dans le cadre plus général
    du  cycle de vie des produits 
  • Par exemple
  • Matrice BCG
  • Matrice GE/McKinsey

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Cycle de vie des produits
  • Théorie présentée Par Lewitt en 1965
  • Considère une évolution de la vie dun produit en
    quatre phases
  • Introduction
  • Croissance
  • Maturité
  • Déclin
  • Important Présentation fortement utilisée en
    pratique mais discutable (Cf Moon, 2005)

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Cycle de vie des produits
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Matrice BCG
  • Reprend en abscisse la part de marché relative (
    sa part de marché/part de marché du concurrent
    principal) et en ordonnée la croissance du
    segment de marché.
  • Suivant le positionnement de la société, quatre
    grands cas (Stars, Vaches à lait, Dilemmes et
    Poids Morts), sont distingués avec en parallèle
    des recommandations daction spécifiques.

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Matrice Boston Consulting Group
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Matrice BCG
  • Stars (forte croissance et part de marché
    relative importante pour notre société)
  • Fortes consommatrices de liquidité (car secteur
    en croissance) mais aussi fortement génératrices
    de liquidité
  • Attractives et donc soumises à une forte
    compétition
  • A terme deviendront des  cash cows  si tout va
    bien

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Matrice BCG
  • Cash cows (vache à laits) (faible croissance
    marché  mature  et part de marché relative
    importante pour notre société)
  • Profits élevés (car part de marché importante)
  • Importante génération de liquidités
  • Investissements additionnels limités
  • gt permet de financer dautres activités (par
    exemple les dilemmes)

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Matrice BCG
  • Dilemmes (Question marks, Problem child) (forte
    croissance et part de marché relative faible pour
    notre société)
  • Caractéristiques financières souvent mauvaises
    car nécessité dimportants investissements et
    faible part de marché
  • Nécessite de comprendre la raison dêtre de la
    faible part de marché.
  • Sans intervention se transformera
     naturellement  poids mort
  • gt Un choix devra être effectué investissement
    additionnel pour devenir une star ou abandon de
    lactivité

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Matrice BCG
  • Poids Morts (Dogs) (faible croissance et part
    de marché relative faible pour notre société)
  • Caractéristiques financières souvent mauvaises
    car peu ou pas de croissance et faible présence
    de notre marque
  • Impact en termes dimmobilisation de capital
  • Nécessité de limiter leur présence dans une
    société
  • Au besoin songer à liquider ce segment sil ne
    rapporte pas suffisamment.

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Matrice BCG
  • Optiques stratégiques
  • Maintenir Tenter de préserver la part de marché,
    une approche privilégiée pour les vaches à lait
  • Développer Tenter de transformer les dilemmes en
    stars en investissant dans ces derniers pour
    augmenter la part de marché à LT (Implique
    souvent un choix parmi les dilemmes)
  • Exploiter Stratégie à CT pour les vaches à lait
    sans avenir, les poids morts encore rentables et
    les dilemmes quon ne développe pas
  • Abandonner Vente ou liquidation des poids morts
    non rentables ou des dilemmes trop onéreux.

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Matrice BCG
  • Erreurs stratégiques
  • Refuser de reconnaître un poids mort gt on le
    soutient financièrement plus longtemps que
    nécessaire.
  • Ne pas oser prendre de décision quant aux
    dilemmes gt aucun des dilemmes ne reçoit in fine
    dinvestissements conséquents et aucun ne se
    transforme donc en star.
  • Politique inappropriée de traite des vaches à
    lait
  • Trop fréquente gt épuisement de la vache
  • Trop peu fréquente gt risque daccumulation de
    liquidités réinvesties dans des projets peu
    intéressants à LT

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Matrice BCG Cycle de vie possible
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
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Matrice BCG
  • Critiques
  • Matrice ne tient compte que de deux facteurs la
    part de marché nest pas à elle seule un facteur
    de succès. Part de marché importante ?
    Profitabilité importante
  • Croissance du marché nest pas nécessairement
    lunique motif dattraction dun marché.
  • Modèle considère la taille du marché comme donnée
    mais possibilité de le faire croître
  • Certains  poids morts  peuvent savérer plus
    rentables que certaines  vaches à lait 

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Matrice GE/McKinsey
  • Matrice BCG réductrice car ne tient en compte
    que la part de marché relative et la croissance.
    Quid des atouts de lentreprise?
  • Matrice GE développe une réflexion sur base de
    lattrait des ? marchés et des atouts de
    lentreprise sur chacun des segments.
  • Insertion en plus des tailles et parts de marchés
    (cercles) et des anticipations pour le futur via
    des flèches

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Matrice GE/McKinsey
  • Facteurs affectant le degré dattractivité dun
    marché (liste non-exhaustive!)
  • Taille du marché
  • Croissance du marché
  • Rentabilité du marché
  • Marges bénéficiaires
  • Degré de concurrence sur ce marché
  • Existence de barrières à lentrée
  • Degré de segmentation
  • Volatilité de la demande

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Matrice GE/McKinsey
  • Détermination des atouts de lentreprise (liste
    non-exhaustive!)
  • Part de marché
  • Croissance de la part de marché
  • Qualité de ses produits et services
  • Réputation de la marque
  • Fidélité des consommateurs
  • Efficacité promotionnelle

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Matrice GE/McKinsey
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
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Croissance
  • Modèles BCG et GE/McKinsey tiennent compte de la
    croissance potentielle des parts de marché
  • Opportunités de croissance peuvent prendre des
    formes variées
  • Croissance intensive
  • Croissance par diversification
  • Croissance par intégration

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Croissance intensive
  • Basée sur les activités actuelles de
    lentreprises et les marchés et produits
    existants
  • Matrice dAnsoff. Tableau croisé Produit/Marché
    et quatre stratégies de croissance
  • Par accroissement de la pénétration du marché
  • Par extension du marché
  • Par développement de produits
  • Par diversification

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Matrices dAnsoff
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
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Croissance intensive
  • Pénétration du marché
  • Stratégie visant à développer les ventes de
    produits actuels sur des marchés existants
  • gt Soit accroissement du niveau dachat des
    clients actuels
  • gt Soit acquisition des clients de la
    concurrence
  • gt Soit développement de  nouveaux
    consommateurs  (mais pas dans de nouveaux
    segments).

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Croissance intensive
  • Extension de marché
  • Stratégie visant à développer les ventes de
    produits actuels sur des nouveaux marchés
  • gt Soit développement géographique des marchés
  • gt Soit adaptation des produits pour de nouveaux
    segments
  • gt Soit développement de nouveaux circuits de
    distribution

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Croissance intensive
  • Développement de produits
  • Stratégie visant à développer les ventes de
    nouveaux produits sur des marchés actuels
  • gt Développement de nouvelles caractéristiques
  • Développement de versions de qualités différentes
  • Développement de nouveaux modèles

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Croissance par diversification
  • Diversification
  • Stratégie visant à développer les ventes de
    nouveaux produits sur de nouveaux marchés
  • Stratégie la plus risquée
  • Mais souvent suivie lorsque le potentiel
    existant en dehors du domaine dactivité est
    particulièrement attractif
  • Diversification soit dans un domaine ou une
    industrie proche soit dans un champs dactivité
    tout à fait étranger

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Croissance par intégration
  • Trois grandes options
  • Intégration en amont contrôle et/ou rachat de
    ses fournisseurs
  • Intégration en aval contrôle et/ou rachat de ses
    distributeurs
  • Intégration horizontale contrôle et/ou rachat de
    ses concurrents

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Au niveau dune business unit
  • Analyse précédente peut être répliquée au niveau
    des Business Units. De plus il faut
  • Analyse fine de lenvironnement propre à chaque
    business unit.
  • Formulation dobjectifs
  • Formulation dune stratégie
  • Formulation dun plan daction
  • Mise en uvre
  • Suivi et contrôle

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SWOT
  • SWOT
  • Strengths (Forces) Quelles sont les éléments
    spécifiques à notre société qui pourraient
    renforcer sa position concurrentielle?
  • Weaknesses (Faiblesses) Quelles sont les
    éléments spécifiques à notre société qui
    pourraient affaiblir sa position concurrentielle?
  • Opportunities (Opportunités) Quelles sont les
    opportunités existantes (pour nous et nos
    concurrents)?
  • Threats (Menaces) Quelles sont les menaces
    existantes (pour nous et nos concurrents)

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Analyse SWOT
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
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Objectifs
  • Souvent multiples par exemple financiers
    (rentabilité), stratégiques (parts de marché),
    construction de limage etc
  • Importance de
  • Déterminer ses priorités
  • Quantifier les objectifs
  • Démettre des objectifs réalistes et cohérents

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Formulation de la stratégie
  • Stratégies génériques de Porter
  • Domination par les coûts objectif de réduction
    des coûts au maximum pour se garantir une part de
    marché importante
  • Différenciation Développement de produits plus
    performants que les concurrents sur base de
    critères (à déterminer!) valorisés par une grande
    partie du marché
  • Concentration Se concentrer sur quelques
    segments privilégiés
  • Firmes suivant le même type de stratégie ? groupe
    stratégique

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Formulation de la stratégie
  • Alliances stratégiques
  • Alliances marketing
  • Alliances produits/services
  • Alliances de communication
  • Alliances logistiques
  • Alliances tarifaires
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