Title: Analyse du march Planification stratgique
1Analyse du marchéPlanification stratégique
GEST-B-401 Théorie du Marketing
2Planification stratégique
- Importance de la notion de valeur (cf
précédemment) - MAIS la valeur perçue évolue dans le temps et le
marché ne se caractérise pas par une demande
constante dans le temps - gt Nécessité pour lentreprise de déterminer les
activités dans lesquelles elle désire sinvestir
3Planification
- Gestion dun groupe ? gestion dun portefeuille
dactivités - Chaque segment dactivité aura son potentiel de
croissance propre quil convient destimer - Pour chaque segment, il convient délaborer une
stratégie pour atteindre les objectifs LT de
lentreprise
4Planification
- Lapproche ci-dessus peut se décliner à chaque
niveau dactivité de lentreprise - Siège pour les objectifs stratégiques de
lentreprise gt in fine une décision dallocation
de ressources entre chacune des divisions - Division pour chacune des activités
- Activités pour chacun des produits
5Exemple
- Procter and Gamble
- Présentation en 5 divisions de produits
- Personal Beauty
- House Home
- Health and wellness
- Baby and Family
- Pet Nutrition and care
- Source http//www.pg.com/en_US/products/index.jh
tml
6Exemple (suite)
- House Home
- Dish Care
- Household cleaners
- Laundry
- Paper products
- Snacks and beverages
- Special fabric care
- Source http//www.pg.com/en_US/products/index.jh
tml
7Exemple (suite et fin)
- Laundry
- Dreft
- Era
- Cheer
- Bounce
- Ivory
- Febreze
- Tide
- Gain
- Downy
- Source http//www.pg.com/en_US/products/index.jh
tml
8Au niveau du siège
- Afin de déterminer les objectifs de lentreprise,
il convient de réfléchir à sa raison dêtre
Notion de Mission - Afin délaborer une stratégie valable, il
convient de comprendre son environnement Notion
de Domaine dactivité stratégique et danalyse de
lenvironnement - Afin de répartir les ressources entre les
différentes activités, il convient de déterminer
les différents potentiels de croissance Modèles
danalyse - Nécessité de gérer sa croissance
9Mission
- Au cur de la réflexion quelle est la raison
dêtre de la société? - Exemples
- Offer a wide range of home furnishing items of
good design and function, excellent quality and
durability at prices so low that the majority of
people can afford to buy them. - To dedicate our business to the pursuit of
social and environmental change . - We work to help people and businesses
throughout the world realize their full
potential - Improve the lives of vulnerable people by
mobilizing the power of humanity
10Mission
- A la fondation souvent une mission claire mais
développement de produits/marchés peut altérer
celle-ci gt redéfinition de celle-ci. - Mission statement servir de guide en cas
dinterrogations. - Permet dassurer une cohérence en termes de
politique de lentreprise, de messages vers
lextérieur (PR par exemple) et peut renforcer le
sentiment dappartenance des employés voire leur
motivation (on sait à quelles fins on travaille).
11Mission
- En théorie, pour être utile
- Précision
- Expression de valeurs distinctives
- Identification du champs concurrentiel
- Domaines dactivités
- Produits et applications
- Compétences
- Segments de clientèle visés
- Valeur ajoutée (niveau dintégration verticale)
- Géographique
12Domaine dactivité stratégique (DAS)
- Présentation des activités peut prendre des
formes très diverses - Sur base des produits ou des technologies mais
aussi sur base des besoins auxquels on répond et
des marchés auxquels on sadresse - Loptique marché peut être mise en // avec
loptique des ? types de concurrence
13DAS
- Nécessité davoir une définition équilibrée du
domaine dactivité stratégique - Domaine dactivité peut être défini sur base
- Catégorie de clients
- Besoins
- Technologie privilégiée
14DAS
- Approche General Electric (Strategic Business
Units) - Nécessité de correspondre à un métier et
potentiellement être self-standing - Davoir ses propres concurrents
- Davoir un responsable identifié en charge de la
planification et du contrôle des ppx facteurs
ayant une influence sur le profit
15Environnement
- Nécessité danalyser en profondeur
lenvironnement externe et interne de
lentreprise - Analyse PE(E)ST
- Political,
- Economic,
- (Environmental),
- Socio-Cultural,
- Technical
16PE(E)ST
- Objectif de ce type détude avoir une vision
large de lenvironnement dans lequel la société
opère - Analyse préliminaire visant à déterminer les
facteurs ayant une influence potentielle sur
notre activité (pas de détail de limpact de ces
facteurs à ce stade) - Détermination de linformation à collecter pour
notre activité
17PE(E)ST
- Political factors
- Stabilité politique
- Attitude du gouvernement vis-à-vis de notre
activité - Cadre légal
- Cadre fiscal
- Données des offres publiques
- Activités des groupes de pressions (lobbying)
- Accords bi ou multilatéraux déchanges etc
18PE(E)ST
- Economic factors
- Chômage et marché de lemploi
- Tendances macroéconomiques (PNB, inflation)
- Niveau des taux dintérêts
- Indices de confiance des consommateurs etc
- Environmental factors
- Législation en termes denvironnement
- Position de nos activités dun point de vue
écologique etc..
19PE(E)ST
- Socio-cultural factors
- Religion dominante
- Attitude par rapport à létranger
- Langue (s)
- Rôle respectif des sexes dans la société
- Facteurs démographiques et tendances etc
- Technological factors
- Impact des technologies sur lactivité (baisse
des coûts de production, amélioration de la
qualité) - Impact sur les circuits de distribution
- Impact sur le développement de nouvelles
caractéristiques etc
20Modèles danalyse
- Comment déterminer les actions à entreprendre en
fonction des ? marchés? - Plusieurs modèles/cadres danalyse ont été
suggérés pour déterminer quelle activité/produit
privilégier. - Sinscrivent souvent dans le cadre plus général
du cycle de vie des produits - Par exemple
- Matrice BCG
- Matrice GE/McKinsey
21Cycle de vie des produits
- Théorie présentée Par Lewitt en 1965
- Considère une évolution de la vie dun produit en
quatre phases - Introduction
- Croissance
- Maturité
- Déclin
- Important Présentation fortement utilisée en
pratique mais discutable (Cf Moon, 2005)
22Cycle de vie des produits
23Matrice BCG
- Reprend en abscisse la part de marché relative (
sa part de marché/part de marché du concurrent
principal) et en ordonnée la croissance du
segment de marché. - Suivant le positionnement de la société, quatre
grands cas (Stars, Vaches à lait, Dilemmes et
Poids Morts), sont distingués avec en parallèle
des recommandations daction spécifiques.
24Matrice Boston Consulting Group
25Matrice BCG
- Stars (forte croissance et part de marché
relative importante pour notre société) - Fortes consommatrices de liquidité (car secteur
en croissance) mais aussi fortement génératrices
de liquidité - Attractives et donc soumises à une forte
compétition - A terme deviendront des cash cows si tout va
bien
26Matrice BCG
- Cash cows (vache à laits) (faible croissance
marché mature et part de marché relative
importante pour notre société) - Profits élevés (car part de marché importante)
- Importante génération de liquidités
- Investissements additionnels limités
- gt permet de financer dautres activités (par
exemple les dilemmes)
27Matrice BCG
- Dilemmes (Question marks, Problem child) (forte
croissance et part de marché relative faible pour
notre société) - Caractéristiques financières souvent mauvaises
car nécessité dimportants investissements et
faible part de marché - Nécessite de comprendre la raison dêtre de la
faible part de marché. - Sans intervention se transformera
naturellement poids mort - gt Un choix devra être effectué investissement
additionnel pour devenir une star ou abandon de
lactivité
28Matrice BCG
- Poids Morts (Dogs) (faible croissance et part
de marché relative faible pour notre société) - Caractéristiques financières souvent mauvaises
car peu ou pas de croissance et faible présence
de notre marque - Impact en termes dimmobilisation de capital
- Nécessité de limiter leur présence dans une
société - Au besoin songer à liquider ce segment sil ne
rapporte pas suffisamment.
29Matrice BCG
- Optiques stratégiques
- Maintenir Tenter de préserver la part de marché,
une approche privilégiée pour les vaches à lait - Développer Tenter de transformer les dilemmes en
stars en investissant dans ces derniers pour
augmenter la part de marché à LT (Implique
souvent un choix parmi les dilemmes) - Exploiter Stratégie à CT pour les vaches à lait
sans avenir, les poids morts encore rentables et
les dilemmes quon ne développe pas - Abandonner Vente ou liquidation des poids morts
non rentables ou des dilemmes trop onéreux.
30Matrice BCG
- Erreurs stratégiques
- Refuser de reconnaître un poids mort gt on le
soutient financièrement plus longtemps que
nécessaire. - Ne pas oser prendre de décision quant aux
dilemmes gt aucun des dilemmes ne reçoit in fine
dinvestissements conséquents et aucun ne se
transforme donc en star. - Politique inappropriée de traite des vaches à
lait - Trop fréquente gt épuisement de la vache
- Trop peu fréquente gt risque daccumulation de
liquidités réinvesties dans des projets peu
intéressants à LT
31Matrice BCG Cycle de vie possible
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
32Matrice BCG
- Critiques
- Matrice ne tient compte que de deux facteurs la
part de marché nest pas à elle seule un facteur
de succès. Part de marché importante ?
Profitabilité importante - Croissance du marché nest pas nécessairement
lunique motif dattraction dun marché. - Modèle considère la taille du marché comme donnée
mais possibilité de le faire croître - Certains poids morts peuvent savérer plus
rentables que certaines vaches à lait
33Matrice GE/McKinsey
- Matrice BCG réductrice car ne tient en compte
que la part de marché relative et la croissance.
Quid des atouts de lentreprise? - Matrice GE développe une réflexion sur base de
lattrait des ? marchés et des atouts de
lentreprise sur chacun des segments. - Insertion en plus des tailles et parts de marchés
(cercles) et des anticipations pour le futur via
des flèches
34Matrice GE/McKinsey
- Facteurs affectant le degré dattractivité dun
marché (liste non-exhaustive!) - Taille du marché
- Croissance du marché
- Rentabilité du marché
- Marges bénéficiaires
- Degré de concurrence sur ce marché
- Existence de barrières à lentrée
- Degré de segmentation
- Volatilité de la demande
35Matrice GE/McKinsey
- Détermination des atouts de lentreprise (liste
non-exhaustive!) - Part de marché
- Croissance de la part de marché
- Qualité de ses produits et services
- Réputation de la marque
- Fidélité des consommateurs
- Efficacité promotionnelle
36Matrice GE/McKinsey
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
37Croissance
- Modèles BCG et GE/McKinsey tiennent compte de la
croissance potentielle des parts de marché - Opportunités de croissance peuvent prendre des
formes variées - Croissance intensive
- Croissance par diversification
- Croissance par intégration
38Croissance intensive
- Basée sur les activités actuelles de
lentreprises et les marchés et produits
existants - Matrice dAnsoff. Tableau croisé Produit/Marché
et quatre stratégies de croissance - Par accroissement de la pénétration du marché
- Par extension du marché
- Par développement de produits
- Par diversification
39Matrices dAnsoff
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
40Croissance intensive
- Pénétration du marché
- Stratégie visant à développer les ventes de
produits actuels sur des marchés existants - gt Soit accroissement du niveau dachat des
clients actuels - gt Soit acquisition des clients de la
concurrence - gt Soit développement de nouveaux
consommateurs (mais pas dans de nouveaux
segments).
41Croissance intensive
- Extension de marché
- Stratégie visant à développer les ventes de
produits actuels sur des nouveaux marchés - gt Soit développement géographique des marchés
- gt Soit adaptation des produits pour de nouveaux
segments - gt Soit développement de nouveaux circuits de
distribution
42Croissance intensive
- Développement de produits
- Stratégie visant à développer les ventes de
nouveaux produits sur des marchés actuels - gt Développement de nouvelles caractéristiques
- Développement de versions de qualités différentes
- Développement de nouveaux modèles
43Croissance par diversification
- Diversification
- Stratégie visant à développer les ventes de
nouveaux produits sur de nouveaux marchés - Stratégie la plus risquée
- Mais souvent suivie lorsque le potentiel
existant en dehors du domaine dactivité est
particulièrement attractif - Diversification soit dans un domaine ou une
industrie proche soit dans un champs dactivité
tout à fait étranger
44Croissance par intégration
- Trois grandes options
- Intégration en amont contrôle et/ou rachat de
ses fournisseurs - Intégration en aval contrôle et/ou rachat de ses
distributeurs - Intégration horizontale contrôle et/ou rachat de
ses concurrents
45Au niveau dune business unit
- Analyse précédente peut être répliquée au niveau
des Business Units. De plus il faut - Analyse fine de lenvironnement propre à chaque
business unit. - Formulation dobjectifs
- Formulation dune stratégie
- Formulation dun plan daction
- Mise en uvre
- Suivi et contrôle
46SWOT
- SWOT
- Strengths (Forces) Quelles sont les éléments
spécifiques à notre société qui pourraient
renforcer sa position concurrentielle? - Weaknesses (Faiblesses) Quelles sont les
éléments spécifiques à notre société qui
pourraient affaiblir sa position concurrentielle? - Opportunities (Opportunités) Quelles sont les
opportunités existantes (pour nous et nos
concurrents)? - Threats (Menaces) Quelles sont les menaces
existantes (pour nous et nos concurrents)
47Analyse SWOT
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
48Objectifs
- Souvent multiples par exemple financiers
(rentabilité), stratégiques (parts de marché),
construction de limage etc - Importance de
- Déterminer ses priorités
- Quantifier les objectifs
- Démettre des objectifs réalistes et cohérents
49Formulation de la stratégie
- Stratégies génériques de Porter
- Domination par les coûts objectif de réduction
des coûts au maximum pour se garantir une part de
marché importante - Différenciation Développement de produits plus
performants que les concurrents sur base de
critères (à déterminer!) valorisés par une grande
partie du marché - Concentration Se concentrer sur quelques
segments privilégiés - Firmes suivant le même type de stratégie ? groupe
stratégique
50Formulation de la stratégie
- Alliances stratégiques
- Alliances marketing
- Alliances produits/services
- Alliances de communication
- Alliances logistiques
- Alliances tarifaires