Critique des mod

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Critique des modèles dévolution des capacités
logiciel CMMSM et CMMISM
CMM et CMMI sont des marques de service
(service marks) du Software Engineering Institute
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Contenu

1. Les défauts du modèle
2. Les malentendus
3. Les évaluations
4. La certifications des évaluateurs
5. Lamélioration des processus
6. Les affirmations gratuites

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Références

• Capability Maturity Model Integration (CMMISM)
  for Development, Version 1.2, Software
  Engineering Institute, August 2006
• Paulk et al, Pratiques du Modèle dévolution des
  capacités logiciel, version 1.1, Software
  Engineering Institute, 1993.
• Sheard, S., Schoening, W., Systems Engineering
  Beyond Capability Models , Proceedings,
  International Council on Systems Engineering,
  2002.
• Caputo, K. CMM Implementation Guide,
  Addison-Wesley, 1998.

4
Le CMM
5
Représentation étagée
Niveau
Focus
Domaine de processus
Qualité Productivité
Innovation et déploiement organisationnels Analyse
causale et résolution
Optimisation continue
5 En optimisation
Performance du processus organisationnel Gestion
de projet quantitative
4 Gestion quantitative
Gestion quantitative
Développement des exigences Solution
technique Intégration produit Vérification Validat
ion Focalisation sur le processus
organisationnel Définition du processus
organisationnel IPPD Formation
organisationnelleGestion de projet intégrée
IPPD Gestion du risque Analyse de décision et
résolution
Capitalisation et personnalisation
3 Personnalisé
Gestion des exigences Planification de
projet Suivi et contrôle de projet Gestion des
ententes avec les fournisseurs Mesure et
analyse Assurance qualité processus et
produit Gestion de configuration
Gestion de projet
Risque Reprise
1 Initial
6
CMMI Continuous Representation CMMI SE/SW
CMMI System/Software
Process Areas
Category
Organizational Process Focus Organizational
Process Definition Organizational
Training Organizational Process
Performance Organizational Innovation and
Deployment
Process Management
Project Planning Project Monitoring and
Control Supplier Agreement Management Integrated
Project Management Risk ManagementQuantitative
Project Management
Project Management
Requirements Management Requirements
Development Technical Solution Product
Integration Verification Validation
Engineering
Support
Configuration Management Process and Product
Quality Assurance Measurement and AnalysisCausal
Analysis and Resolution Decision Analysis and
Resolution
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Les défauts du modèle

• Le CMM/CMMI a été conçu pour les grandes
  organisations et les grands projets
• One-size-fits-all
• e.g. la défense américaine
• Le CMM est un Modèle à étapes (staged) versus à
  évolution continue
• Modèle conçu pour le développement et non la
  maintenance, lopération ou lacquisition de
  COTS.
• Faible couverture des pratiques suivantes
• La gestion des risques dans le CMM
• Les tests

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Les défauts du modèle

• Le CMM ne décrit pas comment faire
• Le CMM décrit quoi faire
• Il est long de mettre en application le CMM
• On sous-estime les changements culturels
• Environ 24 mois pour passer dun niveau à lautre
  
• Il est coûteux de mettre en application les
  pratiques de CMM
• de 500 à 2,000 par ingénieur logiciel
• Le CMM na pas de fondements théoriques
• Il repose sur lexpérience des auteurs
• CMM ne dit pas pourquoi une pratique est
  importante

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Les défauts du modèle

• Compatibilité (du CMM) avec dautres modèles et
  normes et approches
• SE-CMM, ISO 9000, SPICE, ISO 12207
• Approche Six-sigma
• Le CMM est appliqué à la lettre
• i.e. checklist mentality
• Le CMM est un guide de pratiques éprouvées
• Il sagit de satisfaire aux objectifs de chaque
  domaine de processus et non de mettre en place
  toutes les pratiques

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Les défauts du modèle

• Les exécutifs veulent un niveau de maturité
• Ils veulent un niveau de maturité pour des
  raisons de marketing
• Ils ne cherchent pas lamélioration de leurs
  entreprises (ils recherchent les profits)
• i.e. identification des objectifs daffaires
• e.g. compétitivité
• Il y a un trop grand saut entre le niveau 1 et 2.
• En se concentrant sur le CMM, on peut oublier
  dautres problèmes importants
• e.g. les affaires, linnovation, etc.

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Les défauts du modèle

• Le CMM ne sapplique pas aux organisations qui
  font des logiciels commerciaux (shrink wrap)
• e.g Microsoft.
• Le CMM réduit la productivité des individus
• Le CMM ignore les individus et leurs interfaces
  dans un projet
• Voir le People CMM (P CMM)

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Les défauts du modèle

• Un haut niveau de maturité nassure pas
  nécessairement un haut niveau de productivité, de
  qualité et de profits
• Les priorités imposées (modèle étagé) par le CMMI
  ne sont pas nécessairement celles de
  lorganisation
• Le modèle nest pas bon, puisquil y a des
  organisations qui baisse de niveau de maturité
• e.g. du niveau 2 au niveau 1

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Les défauts du modèle

• Toutes les étapes du cycle de développement ne
  sont pas décrites dans le CMM
• Le CMM décrit les activités qui débutent lors de
  lanalyse des exigences et se terminent lors de
  lacceptation du logiciel
• Ne décrit pas les activités en aval et en amont
• i.e. from craddle to grave (exploration,
  operation, maintenance, retirement)
• Cannot include everything that an organization
  needs to know to do software/systems engineering
• Software/systems engineering is broader or deeper
  than is captured in CMMs

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Les défauts du modèle

• Process considerations
• CMMs discuss the pieces/parts that go into doing
  good systems engineering, but they do not address
  how to pull together the process as a whole.
• CMM describe characteristics of good
  processesthey do not provide processes
• CMM do not provide guidance about when to use
  what processes
• CMMs focus on compliance with requirements for
  processes and work products, as in the Product
  and Process Quality Assurance process area of
  CMMI, rather than on product value.

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Les défauts du modèle

• Management aspects
• CMM provide little guidance on how to organize
  the people on the project
• Product oriented, matrix, IPTs, ...
• CMM do not address what kind of people should
  perform systems engineering, only how to train
  the people already there
• Innovation
• CMMs tend to be about reducing risks rather than
  about identifying and exploiting opportunities
• CMMs are not inconsistent with innovation
• Environment
• CMMI does not address the issue of providing a
  good support environment
• In many companies, tools are not upgraded fast
  enough to keep pace.

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Les défauts du modèle

• Technical Aspects
• It is beyond the scope of capability models to
  define what levels of detail and abstraction are
  most appropriate for requirements, architecture,
  and design at a particular stage in the product
  development cycle.
• Operational Concepts
• CMMI does not address the use of operational
  concepts to help discover new requirements and as
  tools to validate derived and allocated
  requirements.

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Les défauts du modèle

• Define the right problem
• CMMs assume that the objectives, work products,
  and plans were all correctly and unambiguously
  identified in the beginning.
• Exploration Phase
• Figuring out what problems should be solved
  during Development and articulating the systems
  requirements
• Because of the significantly different nature of
  the Exploration phase, a number of processes and
  activities advocated by the capability models are
  in need of substantial tailoring
• Exploration team must learn to recognize dead
  ends quickly. Capability models do not address
  these activities and skills
• Configuration Management - CCB
• Likely to be hundreds of alternative design
  concepts and corresponding paths of requirements,
  and to hold a CCB for every change is impractical
  or impossible

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Les malentendus

1. Le CMM ne permet pas de mettre en place des
   pratiques dun niveau de maturité supérieur à
   celui de lorganisation
2. Le CMM impose un cycle de développement en
   cascade
3. Le CMM oblige la mise en place de certaines
   méthodes pour satisfaire les pratiques clés
4. Le CMM ne sintéresse pas aux personnes, il ne
   discute que des pratiques techniques.

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Les évaluations

• Les évaluations CBA IPI sont longues et coûteuses
• 100 personnes-jours et plus
• Coût de lévaluateur
• Environ 40,000
• 2. Les évaluations peuvent être inutiles pour les
  organisations immatures
• 3. Lorganisation évaluée peut proposer des
  projets qui ne sont pas représentatifs des
  projets en développement. Ce qui peut fausser
  le résultat de lévaluation
• Projet en difficulté, par rapport à des projets
  sans trop de problèmes majeurs
• Très gros projet, par rapport à de nombreux
  petits projets

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Les évaluations

• Lévaluation est la même pour une petite société
  que pour une grande société
• Les évaluation ne mesurent pas quantitativement
  la productivité et le niveau de qualité
• Les organisations ne sont pas tenues deffectuer
  une évaluation périodique (e.g. ISO 9000)
• Conséquence une organisation peut revendiquer un
  niveau de maturité même si le niveau a été
  perdu depuis plusieurs mois et même depuis plus
  dun an

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La certification des évaluateurs

• Le processus de certification
• Suivre un cours Intro CMM dune durée de trois
  jours
• Participer à titre de membre dune équipe
  dévaluation CMM
• Diriger, sous observation, une évaluation CMM
• Effectuer, en solo, des évaluations
• Évaluation dune société niveau 3 pour confirmer
  le niveau 4 ?

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Lamélioration du processus

1. Les organisations éprouvent des difficultés à
   définir un plan daction
2. Un grand nombre de sociétés (40) ne parviennent
   pas à létape du plan daction ou de
   limplantation du plan daction ou éprouvent de
   sérieuses difficultés

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Lamélioration du processus

• Il est très coûteux de former les praticiens au
  développement ou à lutilisation des processus
• Les organisations éprouvent des difficultés à
  intégrer les nouvelles pratiques
• Le CMM impose la rédaction de nombreuses et
  volumineuses procédures
• Thick 3-Ring Binder

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Lamélioration du processus

• Il est parfois prohibitif pour une petite
  organisation dinvestir dans lamélioration des
  processus
• Les petites organisation nont pas les ressources
  compétentes pour développer et implanter les
  nouvelles pratiques
• Y-a-t-il des bénéfices à atteindre un niveau
  supérieur au niveau 3 ?
• Il ny a pas de données qui montrent un cas
  daffaire

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Lamélioration du processus

• La mise en oeuvre de certaines pratiques (e.g.
  inspection) semble plus efficace que la séquence
  de pratiques prescrites par le CMM
• Lamélioration des processus est perçu comme du
  temps perdu, du temps non productif.
• Lets get real work done !
• Il semble difficile dorchestrer plusieurs
  programmes damélioration
• e.g. ISO 9000, Six-sigma, TQM, et autres
  processus daffaires.

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Les affirmations gratuites

1. Nous (i.e. un consultant) vous garantissons un
   niveau de maturité X en Y mois
2. Nos outils vous donneront un niveau X de
   maturité

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Critique des modèles dévolution des capacités
logiciel CMMSM et CMMISM
CMM et CMMI sont des marques de service
(service marks) du Software Engineering Institute