Management stratgique et systme dinformation 1

1
Management stratégique et système dinformation 1

• Sabine Cullmann
• 21.10.2008

2
Sommaire

• Introduction au management stratégique
• Management stratégique et information
• Management de linnovation
• Innovation et développement de produits nouveaux
• Gestion de projets comme système dinformation
• Conclusion

3
1. Introduction au management stratégique

• Lévolution de la pensée stratégique
• Quest-ce que la stratégie ?
• Le diagnostic stratégique
• Les choix stratégiques
• Le déploiement stratégique
• Le management stratégique dans différents
  contextes
• Les processus stratégiques
• Conclusion

4
1.1. Lévolution de la pensée stratégique

• Terminologie, lhistoire de lentreprise et de la
  science du management

5
Terminologie

• Management stratégique
• Étymologiquement stratège celui qui commande
  l'armée
• Stratégie comme art militaire 480 av. JC. (Sun
  Tzu), 18ième siècle (Clausewitz)
• Stratégie comme art de gérer une maison
• Relation entre stratégie et structure de
  lorganisation

6
Terminologie (suite)

• Le concept de système groupement déléments qui
  opèrent ensemble dans un but commun (Forrester,
  1968)
• Le concept de structure elle organise le
  système voire la représentation du système
• Typologie élémentaires de systèmes ouvert -
  fermé

7
Terminologie (suite)

• Information et structure des systèmes

Source
Temps dajustement
Taux de commandes
Stock désiré
Légende Flux Physique Information
Stock
8
Lévolution de lidentité de la firme

• Passage de lentreprise traditionnelle à
  lentreprise managériale
• Manager PDG actionnaires
• Croissance globale des branches, ouverture du
  capital développement des marchés financiers
• Complexification de lenvironnement

9
Lévolution de lorganisation de la firme

• Entreprise traditionnelle fonctionnel
• Entreprise managériale staff and line
• Évolution entreprise-système
• Évolution institutionnelle
• SA française classique (1966)
• Modèle anglo-saxon CEO
• Modèle allemand dualité

10
Lévolution de la pensée  management
stratégique 

• Depuis les années 1960
• Interactions entre universités, consultants et
  responsables entreprise
• Lécole de Harvard et la planification
  stratégique (HBS)
• Consultants (BCG)
• Économie industrielle (Porter)
• Interactions sociales (Thiétart et.al.)

11
Lécole de Harvard et la planification stratégique

• Harvard Business School (HBS)
• Politique générale de lentreprise
• Ouvrage de référence Learned, Christensen,
  Andrews, Guth Business policy, text and cases,
  1965
• ? LCAG sigle pour premier modèle de management
  planification stratégique
• What business are we in?

12
Lécole de Harvard et la planification
stratégique (suite)

• Procédure de planification stratégique à partir
  dun double diagnostic
• Interne forces et faiblesses
• Externe opportunités et menaces
• SWOT
• Choix stratégiques recenser et évaluer les
  possibilités daction
• Déploiement stratégique

13
Lécole de Harvard et la planification
stratégique (suite)

• Découpage en activités élémentaires
• Concept du DAS
• Couple (produit / marché)
• Formulation mise en uvre de la stratégie
• ? séquentiel
• ? logique  planificatrice 

14
Réaction des consultants

• Reproche trop grande complexité, un manque
  dopérationnalité
• Concentration sur lessentiel Boston Consulting
  Group (BCG) (1970)
• Analyse de deux variables
• Part de marché relative de la firme pour le DAS
  considéré
• Taux de croissance du marché

Parts de marché
Croissance du marché
15
Économie industrielle

• Michael Porter (1947, professeur en stratégie
  économique et marketing à Harvard)
• Critique aspect trop réducteur des modèles
• Nouveau introduction de léconomie industrielle
• Analyse concurrentielle barrières à lentrée,
  économies des champs, jeux stratégiques, etc.
• Avantage concurrentiel en accumulant un maximum
  de moyens pour renforcer son cur de compétence
  et se positionner idéalement sur la chaîne de
  valeur

16
Interactions sociales

• Organisations sont comparables à des organismes
  vivants
• Êtres vivants font plus que planifier, ils
  expérimentent et interprètent
• Diversité et capacité dadaptation changement
  et innovation face aux évolutions et à
  lenvironnement

17
1.2. Quest-ce que la stratégie ?

• Le diagnostic stratégiqueLes choix
  stratégiquesLe déploiement stratégique

18
Caractéristiques des décisions stratégiques

• Orientations à long terme
• Périmètre dactivité
• Avantage concurrentiel difficilement imitable
• Environnement concurrentiel, positionnement
• Ressources, compétences
• Allocation de ressources
• Attentes des acteurs, pouvoir
• Engagement de la stratégie sur décisions

19
Caractéristiques des décisions stratégiques
(suite)

• Complexes par nature
• Élaborées en situation dincertitude
• Affectent les décisions opérationnelles
• Requièrent une approche globale
• Impliquent dimportants changements

20
Définition Stratégie

• Avec pour objectifs la réponse aux attentes des
  parties prenantes,
• Lobtention dun avantage concurrentiel
• Et la création de la valeur pour les clients,
• Elle consiste en une allocation de ressources
• Qui engage lorganisation dans le long terme
• En configurant son périmètre dactivité

21
Trois niveaux de la stratégie

• Stratégie dentreprise
• Stratégie par domaine dactivité (DAS)
• Stratégies opérationnelles

22
Management stratégique

• Diagnostic stratégique détermination de la
  position stratégique de lentreprise
• Choix stratégiques formulation des options
  possibles et sélection dune entre elles
• Déploiement stratégique mise en uvre de la
  stratégie et gestion des changements imposés par
  la stratégie

23
Management stratégique
24
a. Le diagnostic stratégique
25
Diagnostic stratégique

• Comprendre limpact stratégique de
  lenvironnement externe, de la capacité
  stratégique de lentreprise (ressources,
  compétences) et des attentes et influences des
  parties prenantes
• Environnement opportunités, menaces
• Ressources, compétences forces, faiblesses
• Attentes des parties prenantes gouvernement de
  lentreprise, influences culturelles, éthiques

26
Environnement
Macro-environnement
PESTEL Politiques, économiques, sociologiques,
technologiques, écologiques, légales
Industrie
Concurrents
Porter
Menaces et opportunités
Lorganisation
Facteurs clés de succès
Marchés
SWOT
27
Capacité stratégiques

• Niveau de ressources et compétences permettant de
  survivre et prospérer
• Avantage concurrentiel capacité de développer
  des capacités plus appréciées par clients et
  principales parties prenantes, difficilement
  imitable par concurrence
• Rassemblement de ressources et de compétences
• Réduction de coûts
• Dynamique
• Chaine de la valeur
• SWOT

28
Attentes des parties prenantes

• Gouvernement dentreprise, attentes des parties
  prenantes, éthique des affaires, culture
• Détermination des intérêts de lorganisation, les
  buts et priorités
• Cartographie
• Position éthique, responsabilité sociale
• Culture, tissu culturel

29
b. Les choix stratégiques
30
Choix stratégiques

• Sélection des stratégies futures, au niveau des
  domaines dactivité stratégique, celle de
  lentreprise dans son ensemble, lidentification
  des orientations et des modalités de
  développement stratégique
• Choix au niveau de domaines dactivité
  stratégique avantage concurrentiel
• Stratégie au niveau de lentreprise
  portefeuille dactivité, marchés couverts
• Orientations produits, clientèle

31
DAS

• Domaine dactivité stratégique (DAS)
• Strategic Business Unit (SBU)
• Sous-partie de lorganisation à laquelle il est
  possible dallouer ou retirer des ressources de
  manière indépendante et qui correspond à une
  combinaison spécifique de facteurs clés de succès

32
DAS
Stratégies génériques Prix Différenciation
Focalisation
Avantage concurrentiel Pérennité Hypercompétitio
n Coopération Théorie des jeux
Stratégie par domaine dactivité
Choix détaillés Orientations Modalités
33
Entreprise et international

• Stratégie entreprise ? DAS
• 2 aspects
• périmètre dactivité et couverture géographique
• Capacité du siège daméliorer la performance des
  DAS
• Synergie entre les DAS diversification du
  portefeuille dactivités
• Stratégie dinternationalisation
• Quels marchés ?
• Où localiser les maillons de la chaîne de valeur
  ?
• Globaliser ou adapter loffre aux spécificités du
  marché ?

34
Orientations

• Matrice Ansoff

Produits
Existants
Nouveaux
Existants
Marchés
Nouveaux
35
Modalités

• Croissance interne compétences
  organisationnelles et apprentissage
• Croissance externe fusion, acquisition
• Collaboration, alliances, partenariats

36
c. Le déploiement stratégique
37
Déploiement stratégique

• Mettre la stratégie en pratique une déclaration
  dintention percutante ou un plan méticuleux qui
  prennent leur sens uniquement dans la mise en
  uvre effective et la traduction en actions
  opérationnelles
• Organisation atteindre les objectifs attendus
• Leviers stratégiques faciliter le succès
  stratégique
• Gestion du changement faire évoluer les
  routines et des aspects culturels, surmonter des
  blocages

38
Stratégie et organisation

• Configuration de lorganisation structure,
  processus de coordination, interactions
• Enjeux majeurs contrôle, changement,
  globalisation
• Combinaison dans une configuration
  organisationnelle cohérente
• Types structurels (fonctionnel, divisionnel,
  matriciel, etc.) différents

39
Leviers stratégiques

• Interactions réciproques entre la stratégie de
  lorganisation et des domaines de ressources tels
  que les RH, linformation, les ressources
  financières ou la technologie

40
Gestion du changement

• Différents types de changement
• Par ampleur (modification du paradigme)
• Par nature (incrémentale, radicale)
• Contexte organisationnel
• Tissu culturel, analyse de champ de forces
• Rôles (leader, managers, )
• Styles selon contexte
• Routines, symboles, processus politiques,
  communication

41
1.3. Le management stratégique dans différents
contextes
42
Petite et moyenne entreprise

• PME intervient généralement sur un nombre limité
  de marchés (niches) avec une gamme réduite de
  produits ou services
• Périmètre dactivité moins crucial
• Managers / fondateurs analyses
• Valeurs et attentes des parties prenantes
  déterminantes

43
Entreprise multinationale

• Diversification produits, zones géographiques,
  divisions
• Importance contrôle, aspects structurels,
  relation avec maison mère
• DAS similaires aux PME
• Sauf ressources, coordination logistique

44
Producteurs de biens ou de services

• Différences entre biens et services mais de plus
  en plus de similarités
• Service ? produit physique
• Avantage concurrentiel lié à la valeur associée
  par les clients
• Avantage réside dans la maîtrise des services !

45
Secteur publique

• Fonctionnement similaire à privé
• Différent limpact de lidéologie sur la
  stratégie, contrôle interne et externe
• Idem accès aux financements externes,
  spécialisation de loffre
• Dimension politique
• Tendance fonctionnement comme centre de profit

46
Organisation à but non lucratif

• Importance particulière des valeurs partagées et
  de lidéologie
• Rôle déterminants des attentes et principes des
  parties prenantes
• Financement souvent très en amont
• Collecte de fonds stratégie concurrentielle

47
1.4. Les processus stratégiques
48
Les processus stratégiques

• Stratégies délibérées expression de
  lorientation intentionnellement formulée ou
  planifiée par le managers
• Stratégies réalisées la stratégie effectivement
  suivie dans la pratique
• Stratégies émergentes résultent des routines,
  des processus et des activités quotidiennes de
  lorganisation

49
Planification stratégique

• Élaborer et coordonner la stratégie dune
  organisation grâce à ses procédures
  systématisées, ordonnées et séquentielles

50
Les processus stratégiques délibérées

• Hypothèses sur lenvironnement externe, priorités
  globales, attentes de la direction générale
• Plans stratégiques par unités opérationnelles,
  modification des plans initiaux
• Agrégation des plans des unités par un
  département central de planification comme
  coordinateur avec approbation du CA
• Définition des objectifs financiers et
  stratégiques pour contrôle de la performance des
  unités

51
Avantages

• Cadre structuré de réflexion et danalyse pour
  problèmes complexes
• Mise en doute des schémas prédéfinis
• Vision à plus long terme de la stratégie
• Coordonner les choix stratégiques pour meilleure
  cohérence
• Communication voulue (implication, motivation)
• Contrôle de résultats
• Coordination des ressources

52
Inconvénients

• Stratégie réduite à plan
• Confusion avec processus budgétaire
• Définition de la stratégie optimale improbable
• Exercice trop intellectuel
• Individus exclus incapables de lassimiler dans
  sa globalité
• Négligence de lexpérience
• Risque dune organisation rigide ? innovation

53
Mesures correctives

• Formuler ou reconsidérer la stratégie délibérée
  de lorganisation
• Contester les schémas de pensée implicites
• Planifier le déploiement stratégique
• Examiner les blocages au changement stratégique
• Mener une analyse stratégique
• Suivre les progrès dune stratégie
• Générer des idées nouvelles et des solutions

54
Les processus stratégiques émergentes

• Incrémentalisme logique
• Routines dallocation de ressources
• Processus culturels
• Processus politiques

55
Incrémentalisme logique

• Lélaboration dune stratégie au travers
  dexpérimentations et de lapprentissage issu
  dengagements ponctuels plutôt quune formulation
  globale de la stratégie
• Certaine idée de départ
• Vigilance permanente
• Expérimenter sous-systèmes
• Combinaisons de processus formels et informels

56
Routines dallocation de ressources

• Stratégie émerge des routines dallocations de
  ressources (Bower, 1972 et Burgelman, 1983)
• Marché interne avec mise en concurrence des idées
• Celles qui emportent cette confrontation fon
  émerger la stratégie

57
Processus culturels

• Stratégie émerge des hypothèses implicites et des
  comportements partagés par les membres de
  lorganisation

Culture organisationnelle
Élaboration de la stratégie
Déploiement
Performance
Si insatisfaisante
Étape 1 Contrôle plus stricte
Étape 2 Reformulation ou élaboration dune
nouvelle stratégie
Étape 3 Changer la culture
58
Processus politiques

• Stratégie résulte de processus de marchandage et
  de négociation entre des groupes dintérêts
  internes et externes à lorganisation

59
1.5. Conclusion
60
La dérive stratégique

• Dérive stratégique linadaptation progressive
  de la stratégie dune organisation aux forces à
  luvre dans son environnement
• Processus dynamique et itératif

61
Léquilibre ponctuée

• Léquilibre ponctué la tendance des stratégies
  à se développer de manière globalement
  incrémentale, avec de loin en loin des épisodes
  de transformations brutales

62
Influences sur la stratégie

• La mondialisation
• Les technologies de linformation
• Le rapprochement public / privé
• Le management des connaissances et de
  lapprentissage

63
Lorganisation apprenante

• Capable de se régénère continûment grâce à la
  variété des connaissances, des expériences et des
  compétences individuelles et à une culture qui
  encourage les débats et les défis au travers
  dune vision commune ou dune intention partagée
• Réseaux sociaux, flux dinformation

64
Bibliographie

• Hammer, M. / Champy, J. Le reengineering,
  Dunod, Paris, 1993
• Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. /
  Fréry, F. Stratégique, 7ième édition, Pearson,
  Paris, 2005
• Koenig, G. Management stratégique, Editions
  Nathan, Paris, 1996
• Porter, M. Lavantage concurrentiel, Dunod,
  Paris, 1997
• Strategor, 4ième édition, Dunod, Paris, 2005
• Thiétart, R.-A. La stratégie dentreprise,
  2ième édition, McGraw-Hill, Paris, 1990
• Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. Stratégies,
  concepts, méthodes, mise en uvre, 2ième édition,
  Dunod, Paris, 2005

65
Sommaire

• Introduction au management stratégique
• Management stratégique et information
• Management de linnovation
• Innovation et développement de produits nouveaux
• Gestion de projets comme système dinformation
• Conclusion

66
Sabine Cullmann

• Bureau 143
• sabine.cullmann_at_cournot.u-strasbg.fr
• 03 90 24 20 53