Facteurs d

1
Facteurs dévolution et érosion des avantages
concurrentiels

• Stratégies concurrentielles
• 4-460
• Hiver 1999

2
Les forces qui influencent lattrait du secteur
Menace de nouveaux entrants
Intervention réglementaire et gouvernementale
Changements technologiques
Rivalité directe entre les concurrents
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients
Pression des substituts
Croissance et volatilité de la demande
3
Cadre danalyse de la concurrence
Objectifs
Stratégies
Entreprise XYZ
Hypothèses
Capacités
4
Anticiper les actions des concurrents
Anticiper les actions et réactions des concurrents
Formuler des stratégies dynamiques
II
III
Choisir entre stratégies alternatives
Analyser l environnement concurrentiel
IV
I
5
Les processus dévolution importants

• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de lincertitude
• Diffusion des connaissances possédées en propre

• Accumulation de lexpérience
• Expansion/contraction de léchelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation
• dans les produits
• commerciale
• dans les procédés

6
Le cycle de l avantage concurrentiel

• Sources davantages
• actifs supérieurs
• capacités supérieures

Facteurs clés de succès

• Indicateurs de
• performance
• satisfaction
• loyauté
• profits,
• parts de marché

Investissement en renouvellement

• Avantages de
• position réalisés
• valeur supérieure

Barrières à limitation
Dynamique concurrentielle qui détruit
les avantages
7
Création des avantages actifs et capacités

• Les actifs supérieurs
• ce sont les ressources tangibles que lentreprise
  a accumulées et qui peuvent être comparées
  directement avec les concurrents
• taille et étendue
• capacité dutilisation
• couverture de la distribution
• de personnes aux ventes et au service
• dépense en publicité et promotion
• capacité financière
• réputation, notoriété

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient
  ces actifs ensembles et permet leur déploiement
  de manière avantageuse
• chacune est un paquet complexe dhabiletés et
  de connaissances qui sexerce à travers les
  processus organisationnels et permet la
  coordination des activités

8
Lérosion de lavantage

• Le maintien des avantages concurrentiels est une
  affaire de degré
• la plupart des avantages sont transitoires parce
  quils peuvent être copiés rapidement
• les plus contestés sont les prix qui sont
  rapidement contrés par les concurrents
• la plupart des innovations de produits sont
  également rapidement contrées

9
Pourquoi lérosion des avantages!

• La plus grande menace
• les changements dans les règles du jeu
  auxquelles les gestionnaires sont habitués
• et la création de nouveaux avantages par les
  concurrents
• Également larrivée de nouveaux entrants qui
  peuvent transférer des avantages (actifs et
  capacités) de marchés reliés
• ATT et le marché des cartes de crédit en 1990
• 4e joueur en 2 ans
• ils étaient le plus large gestionnaire de
  transactions

10
Amazon.com et la nouvelle chaîne de valeur
Première librairie virtuelle en 1995

• Et l ancienne chaîne de valeur!
• Seulement sur Internet...
• les clients n importe où, n importe quand
• coûts d inventaires et de manipulation réduits
• alors que les acheteurs reçoivent leur livre
• en 1 ou 2 jours...

Le plus grand magasin au monde en juin 97et un
inventaire de 2,5 millions de titres
(principalement chez ses fournisseurs et
distributeurs)
Les prix de ventes sont réduits
substantiellement, jusquà 40
Livraison en quelques jours par UPS

• Amélioration de son site Web et
• facilités de recherche
• Email automatique aux clients
• forum pour discussion...

En juin 97, ventes à 340,000 clients, dans plus
de 100 pays plus de 30millions de ventes en 97
11
Érosion et différences entre industries

• Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité
  des avantages
• Les avantages de courte durée
• le marché de l électronique
• les nouveaux produits qui sont copiés en quelques
  mois
• la seule base davantages soutenables est
  lhabileté à continuellement innover

• Les avantages de longue durée
• les industries qui bougent plus lentement
• avantages durables
• uniques capacités fermement liées à
  l organisation
• les firmes pharmaceutiques
• brevets
• Microsoft et le first mover advantage
• établir le standard
• créer des coûts de transferts élevés

12
Trois catégories de cycles concurrentiels

• Cycle lent
• les firmes avec des avantages hautement durables,
  
• uniques et fortement attachés à lorganisation
• fortement protégés de la pression concurrentielle
• brevets, localisation, image de marque, forte
  relation acheteur/fournisseur
• prix stables, fortes marges
• menace changement dans la réglementation et les
  technologies

13
Cycles concurrentiels...

• Cycle standard
• Lorsque les firmes font face à une compétition
  extensive de quelques concurrents qui poursuivent
  le même marché de masse

14
Cycles concurrentiels...

• Cycle rapide
• firmes dans des marchés
• avec des cycles de vie des produits très courts
• compression des marges importantes
• requiert des innovations continues pour pallier à
  lobsolescence rapide des produits

15
Stratégies et digitalisation des marchés
16
La loi de Moore
17
La loi de Moore
18
(No Transcript)
19
La loi de Metcalfe
Bob Metcalfe, inventor of Ethernet, is author of
what Gilder calls "Metcalfe's law of the
telecosm, showing the magic of interconnections
connect any number, n', of machines - whether
computers, phones or even cars - and you get n'
squared potential value. Think of phones without
networks or cars without roads. Conversely,
imagine the benefits of linking up tens of
millions of computers and sense the exponential
power of the telecosm." .
20
La loi de Metcalfe
Les nouvelles technologies qui ne sont valables
qui si beaucoup dutilisateurs les utilisent
2 Utilité utilisateurs
L utilité dun réseau équivaut au carré du
nombre d utilisateurs
Utilité
Utilisateurs
21
Coût moyen par transaction dans les banques
Downes and Mui, Killer App, p. 45
1,07
0,68
0,27
0,10
Succursales
Téléphone
ATM
Internet
0 succursales
0 employés
0 infrastructure
22
Stratégies et déréglementation des marchés
23
La pression réel pour une réingénierie
bancaire une compétition latérale
Compétition latérale
24
Lindustrie dans le futur La banque/caisse - un
joueur parmi dautres ?
Les parts du marché des principaux segments -
Scénario probable ...
Source 1994 Federal Reserve Flow of Funds.
25
Lindustrie en 1980 La banque/caisse - le joueur
dominant
Les parts du marché des principaux segments
Source 1994 Federal Reserve Flow of Funds.
26
Une semaine pour recevoir votre chèque avant la
réingénierie
Source Banque Kendrick.
27
Votre chèque en dix minutes après la réingénierie
Source Banque Kendrick.
28
Les changements environnementaux induits par la
technologie et les désavantages concurrentiels
soutenables...
29
De la domination à une spirale mortelle les
services financiers

• Dans un grand nombre dindustries, les nouveaux
  entrants utilisent les applications des TI pour
  cueillir les clients les plus rentables des
  firmes dominantes
• alors que ces firmes dominantes sont beaucoup
  plus limitées dans leur capacité à sadapter
  rapidement

30
De la domination à une spirale mortelle
De la domination à une spirale mortelle les
services financiers

• Fixation des prix au coût moyen
• une des grande source de vulnérabilité associée à
  leur structure historique de prix
• coûts moyens sur un large volume de clients
• alors que des différences substantielles en
  matière de coûts/bénéfices existent entre ceux
  -ci
• impossible à corriger lorsque lanalyse de
  profitabilité par client nétait pas comprise et
  était dispendieuse à réaliser
• structure de prix OK lorsque les clients sont
  représentatifs de lensemble du marché

31
Les nouveaux entrants

• Attrait des marchés!
• Accès plus facile à cause des
• nouvelles TI
• changements réglementaires
• changements des habitudes de consommation
• écart significatif entre les coûts et bénéfices
  reliés aux différents segments de lindustrie
• quand un concurrent lance une stratégie de prix
  différentié, le seul choix est de suivre ou de
  sortir du marché

32
Nouveaux marchés vulnérables

• Avant sécurité basée sur
• la taille
• les clients /- captifs
• etc.
• maintenant
• ces marchés qui son facilement attaquables
• ainsi quattrayants
• alors que les firmes dominantes sont
  handicapées...

33
changements technologiques

• Les changements technologiques et la valeur de la
  taille et des parts de marché qui diminue
• réduction de lavantage de coûts des grandes
  firmes
• la chute dans les coûts de computation rend
  accessible la technologie, même pour les plus
  petites banques

• Également la croissance des guichets
  automatiques
• ainsi que laugmentation des possibilités de
  sous-contracter (outsourcing)
• réseaux de distribution alternatifs
• home banking
• etc.
• ceci réduit davantage les barrières à lentrée
  ainsi que l importance de la taille

34
les préférences de consommateurs

• Ils sont de / confortables avec les nouvelles
  technologies et donc acceptent dutiliser les
  alternatives aux système bancaire traditionnel
• ce qui facilite le déplacement vers de nouveaux
  entrants
• réduction additionnelle des barrières à lentrée

35
Restrictions imposées aux firmes dominantes...

• Chercher à copier les stratégies des nouveaux
• réseau de distribution
• laisser tomber ses clients les moins rentables
• charger davantage aux clients moins attrayants
• moins aux clients les plus attrayants
• mais
• difficulté à abandonner les actifs qui ont fait
  leur succès

• réglementation qui peut limiter les options
  disponibles
• contrats avec des clients quil leur faudra
  respecter
• rigidités internes
• infrastructure d info.
• Abandon de clients
• perception du problème

36
Les stratégies...

• Réduire les coûts
• développer des systèmes alternatifs de
  distribution
• accroître la flexibilité de la structure de prix
• lobby plus efficace
• relations avec les médias
• comprendre ces menaces et les résistances au sein
  de son organisation

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Les processus dévolution importants

• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de lincertitude
• Diffusion des connaissances possédées en propre

• Accumulation de lexpérience
• Expansion/contraction de léchelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation
• dans les produits
• commerciale
• dans les procédés

38
Les forces qui influencent lattrait du secteur
Menace de nouveaux entrants
Intervention réglementaire et gouvernementale
Changements technologiques
Rivalité directe entre les concurrents
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients
Pression des substituts
Croissance et volatilité de la demande
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Cadre danalyse de la concurrence
Objectifs
Stratégies
Entreprise XYZ
Hypothèses
Capacités
40
Questions clés et analyse des 5 forces
concurrentielles
Nécessité didentifier les facteurs de
lenvironnement qui peuvent influencer la
capacité dune organisation à se positionner
relativement à ses avantages
I
Quelles forces influencent le degré de rivalité,
et quelles opportunités avons-nous pour
construire un avantage concurrentiel!
II
Quelles forces sous-jacentes alimentent la
concurrence! Est-ce quelles sont appelées à
changer! Pourquoi!
III
Comment nos principaux concurrents se situent en
relation avec ces forces concurrentielles!
IV
Quest-ce qui peut-être fait pour influencer ces
forces!
V
41
Le cycle de l avantage concurrentiel

• Sources davantages
• actifs supérieurs
• capacités supérieures

Facteurs clés de succès

• Indicateurs de
• performance
• satisfaction
• loyauté
• profits,
• parts de marché

Investissement en renouvellement

• Avantages de
• position réalisés
• valeur supérieure

Barrières à limitation
Dynamique concurrentielle qui détruit
les avantages