les grandes entreprises dominent le march et on assiste

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eOrganisation
Soutenance de la thèse professionnelle MSIT 2001
Sarah Ichir
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Lirruption des NTIC a changé la donne

• Le bouleversement de lenvironnement économique
  a des implications sur
• La stratégie de nouveaux modèles économiques
  ont fait leur apparition
• Lorganisation les entreprises qui ont adopté
  une stratégie Internet devront adapter ou
  reconfigurer totalement leur organisation gt
  eOrganisation
• Lapparition des NTIC a engendré trois grandes
  tendances
• Des processus internes reposant davantage sur le
  partage des connaissances, une communication
  interne renforcée et le développement de systèmes
  dinformation communs à toute lentreprise
• Des périmètres dentreprise plus évolutifs,
  recourant à des alliances et à la sous-traitance,
  avec un recentrage sur les curs de métiers
• Des structures moins hiérarchiques, des
  décisions plus décentralisées et un renforcement
  de lorganisation par projet

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Les trois grandes tendances
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1. Des processus internes transverses

• Dune organisation vertical vers une
  organisation transversale reposant sur les
  processus orientés vers le client.
• Lensemble de lorganisation doit être en ligne
• Intégration de lensemble de la chaîne de valeur
• Mise en place dintra-extranet gt le SI constitue
  lessentiel de lorganisation
• La transversalité dépasse les frontières de
  lentreprise en intégrant les fournisseurs, les
  clients et les partenaires.

Les trois grandes tendances
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2. Des périmètres dentreprise plus évolutifs

• Daprès Williamson lécosystème drive
  lentreprise
• marchés plus transparents, plus concurrentiels
• transactions moins coûteuses et plus efficaces
• Dans ce contexte, lentreprise favorise
  lexternalisation et sa taille se réduit.
• Selon la 2è théorie, cest lentreprise qui
  influence son écosystème
• NTIC gt meilleure efficacité
• les entreprises sont plus compétitives que
  lensemble du secteur
• Les grandes entreprises dominent le marché et on
  assiste à une intégration donc à une
  concentration du secteur

Les trois grandes tendances
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3. Des structures moins hiérarchiques (1/3)

• Décentralisation/Centralisation
• des informations plus précises et disponibles
  rapidement
• des outils de datamining permettant de les
  traiter et de les interpréter
• Transfert des décisions vers les niveaux
  supérieurs gt centralisation
• communication accrue sur la stratégie de
  lentreprise
• meilleure connaissance du contexte général et de
  la politique
• Transfert de décision vers les niveaux inférieurs
  gt décentralisation
• Donc pas de déterminisme technologique.
• Lexpérience montre que centralisé gt
  décentralisation,
• décentralisé gt centralisation

Les trois grandes tendances
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3. Des structures moins hiérarchiques (2/3)

• Doit on créer une entité dédiée au  e ?
• la réponse dépend des entreprises
• la départementalisation peut aller jusquà la
  filialisation
• On observe aujourd'hui 3 types de structures, la
  troisième pouvant être déclinée en 4 versions

A) Création dune filiale Internet autonome
Les trois grandes tendances
B) Intégration des ressources Internet dans une
nouvelle Business Unit dédiée au e
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3. Des structures moins hiérarchiques (3/3)
C) Dissémination des ressources et projets
Internet
-
Modèle Système Féodal Les initiatives web sont
disséminées au sein des départements sans tenir
compte des bénéfices envisageables en coopérant
il nexiste pas de eStratégie au niveau de
lentreprise
Modèle Coopération ad hoc Chaque BU
définit sa propre eStratégie. Une unique
eStratégie est envisageable mais difficile à
appliquer.
Les trois grandes tendances
Degré de coordination entre les initiatives, les
BU
Modèle Programme transversal Des équipes
transversales sont mises en place, chargées de
collaborer avec les ressources existant au sein
des BU
Modèle Rénovation complète en eOrganisation
Lentreprise dans son ensemble devient une
eEntreprise les métiers sont réinventés en
tenant compte dInternet . IT, processes,
compétences, culture dentreprise,... sont
radicalement modifiés

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Le cas Air France
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Lévolution organisationnelle dAF face à
larrivée dInternet

• Constat des ressources Internet ...

En situation de concurrence les unes par rapport
aux autres
Sous-dimensionnées par rapport aux besoins (22
personnes seulement)
Sans vision transverse sur les projets Internet
Eparpillées dans 4 directions métiers commerciales
Le cas Air France

• Une eStratégie qui débouche sur

DG
DD.IO
DM
DM
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L eOrganisation dAir France est transverse aux
directions métiers
DG
eStrategie
DD.IO
Pilotes dInitiatives
B2C
B2B
B2E
En vol
HA
e Correspondants / Chefs de projet MOA
Le cas Air France
AMO, infographistes, ergonomes, experts process,
rédacteurs
Agence web
Centre de développement
Développeurs MOE
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LOrganisation générale de linitiative B2E
Programme
Pilotedinitiative
AMOconsolidateur
MOEconsolidateur
Cellule deconsolidation
Directions
D 1 1 propriétairede projets 1 CorrespdtMétier
D2 1 propriétairede projets 1 CorrespdtMétier
Le cas Air France
Projet
MOA
AMO
MOE
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LOrganisation générale de linitiative B2E

• Orientation stratégiques, budget, priorité,
  arbitrage
• 2 fois/an
• Représentants des directions les plus impactées.

Programme
Comité Directeur

• Piloter le programme, édiction et respect des
  règles, assister les acteurs de projet
• 1 fois/mois
• la cellule de consolidationinvités

Comité de Pilotage du Programme
Directions
Le cas Air France

• Consolider les projets de la direction, remonté
  des points critiques
• 1 fois/mois
• pilotes de projets de la direction,
  correspondant métier

Revue de Projet par Direction
Projet

• Coordonner au niveau de chaque projet les actions
  de la MOA, de l'AMO et de la MOE
• 2 fois/mois
• l'équipe projet

Revue de Projet
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En conclusion

• Il nexiste pas de solution unique au défi que
  représente la mutation des entreprises vers
  Internet
• Souvent il n'y a pas de déterminisme
  technologique mais on assiste la plupart du temps
  à un recentrage des entreprises sur leur cur de
  métier.
• Une culture de dynamisme, basée sur une
  eOrganisation, sera la clé du succès de ce
  changement stratégique
• Il faut privilégier la conduite du changement et
  laccompagnement des hommes vers les nouvelles
  structures