LAS ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS DE AMERICA LATINA

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LAS ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS DE AMERICA
LATINA
SEMINARIO ACADEMY EUROCHAMBRES VIÑA DE MAR,
OCTUBRE DE 2003

• JOSE IGNACIO GAFO FERNANDEZ

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LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES DE
EMPRESARIOS

• La defensa de intereses corporativos
• La negociación de acuerdos y normas laborales
• La prestación de servicios a sus asociados
• La representación institucional en el plano
  local, nacional e internacional.

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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TIPOLOGIA ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS (OE) I

• Primer nivel Organizaciones gremiales,
  sectoriales, y territoriales.
• Segundo nivel Organizaciones nacionales
  gremiales o sectoriales
• Tercer nivel Organizaciones Cúpula Con
  entidad propia, generalmente, como Confederación
  o a veces como mero punto de reunión.
• Cuarto nivel Organizaciones Internacionales
• No existe en América Latina un modelo uniforme
  para todos los países

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TIPOLOGIA ORGANIZACIONES DE EMPRESARIOS (OE) II

• Organización Gremial Fuerte cohesión a nivel
  local y agregación posterior nacional, con
  mantenimiento de lazos y fidelidades locales
• Organización Territorial Generalmente son las
  Cámaras de Comercio e Industria, tienen carácter
  multisectorial y una fuerte implantación local.
  Se suelen nutrir de los gremios locales.
• Organización Cúpula Nacen como una necesidad de
  coordinación ante una interlocutor común
  gobierno, instancias multinacionales. Suelen
  tener una papel más representativo que ejecutivo.
• Organización Internacional Excepto OIE, tienen
  una labor de coordinación y asistencia mutua

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HISTORIA DE LAS OE

• La referencia más antigua la tiene Uruguay en
  1795.
• Aunque muchas Instituciones se crean en el siglo
  XIX, su verdadero despegue se produce en el siglo
  XX.
• Hay una prelación en el tiempo de las entidades
  vinculadas al comercio (Cámaras de Comercio)
  sobre las Industriales y, como es natural, de las
  Cámaras Sectoriales sobre las entidades de ámbito
  nacional.
• Únicamente en los últimos treinta años es cuando
  ha surgido la necesidad de las Organizaciones
  Cúpula a nivel nacional.
• Asimismo el asociacionismo internacional es
  relativamente reciente

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CARACTERISTICAS DE LAS OE

• La naturaleza jurídica es la de derecho privado
  aunque en algunos casos existe una tutela pública
  de las mismas.
• No tienen conexiones definidas con las opciones
  políticas, aunque lógicamente se encuentran
  próximas de las que defienden la libertad de
  mercado.
• La afiliación a las mismas es mayoritariamente
  voluntaria, lo que incide en su financiación.
• Sus Órganos de dirección elegidos
  democráticamente, suelen tener una rotación
  notable. Ello condiciona su estructura y
  funcionamiento.
• Organizaciones pobres de gente rica

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LA DEFENSA DE INTERESES CORPORATIVOS

• Contrapunto a la actividad reguladora de los
  poderes públicos.
• Firmes defensores de la libertad interna- de
  comercio e industria, pero posición diversa en
  cuanto a la apertura exterior.
• Búsqueda de posiciones comunes acerca de las
  condiciones sociales, de seguridad y
  medioambiente.
• Aparición de intereses gremiales contrapuestos.
  Labor de conciliación y arbitraje.
• Presencia cada vez más activa en la negociación
  de acuerdos y tratados internacionales con
  repercusiones económicas.

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LA NEGOCIACION DE ACUERDOS Y NORMAS LABORALES

• No desarrollada uniformemente por todas las OE.
  Se concentra en aquellas consideradas como
  Patronales, a veces formadas por las mismas
  empresas o particulares pero con una forma
  jurídica y organización diferenciada.
• Negociación, gremial o nacional, de aspectos
  salariales y de todos aquellos con incidencia
  sobre la actividad laboral, como seguridad e
  higiene.
• En los casos donde esta actividad esta
  diferenciada suele responder a razones de imagen,
  tratando de separar estos aspectos, socialmente
  delicados y a veces impopulares, del resto de
  actividades que desarrollan las OE
• Estas entidades se integran internacionalmente
  en la OIE.

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LA PRESTACION DE SERVICIOS A SUS ASOCIADOS (I)

• Se ha convertido, frecuentemente, en un elemento
  de supervivencia económica de las OE.
• Se ha ampliado y sofisticado cubriendo muchos
  aspectos como jurídicos, medioambientales o de
  internacionalización y de comercio exterior. En
  muchos casos se obtiene una contraprestación
  económica complementaria por dichos servicios.
• Estos servicios individualizados, se
  complementan con actividades formativas de manera
  colectiva.
• La amplitud de su uso radica en su mayor
  economicidad y garantía de seriedad para empresas
  medianas y pequeñas.

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LA PRESTACION DE SERVICIOS A SUS ASOCIADOS (II)

• Las Tradicionales
• Asesoría económica, jurídica y laboral. Registro
  legal
• Comercio exterior, certificados origen y
  transporte
• Arbitraje, formación presencial y publicaciones
• Las Recientes
• Internacionalización activa (incluyendo
  posicionamiento)
• Certificación Medio ambiente y calidad .
  Formación on line
• Las del Siglo XXI
• Portales de negocio (incluyendo búsqueda
  tecnológica)
• Sociedad de la Información y Ética empresarial

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REPRESENTACION INSTITUCIONAL EN EL PLANO, LOCAL,
NACIONAL E INTERNACIONAL

• Elemento esencial de la función de defensa de
  los intereses gremiales.
• En general, existe independencia de actuación
  dentro de una cierta unidad de acción.
• La calidad de la representatividad es una
  combinación de factores como número de afiliados
  de la OE, peso personal del Directorio y, de
  manera importante, la seriedad y continuidad en
  los trabajos técnicos.
• Últimamente, existe una carrera hacia el
  reconocimiento internacional de la OE.

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LOS DESAFIOS DE LAS OE

• Asegurar la efectiva representatividad interna y
  la capacidad de interlocución con el Gobierno y
  otros interlocutores sociales
• Lograr una estructura organizativa eficiente,
  flexible y adaptada a las necesidades concretas
  de sus asociados
• Combinar la labor de influencia cerca de las
  Instituciones nacionales e internacionales y, al
  mismo tiempo, garantizar la efectiva prestación
  de servicios a sus asociados
• Garantizar, de manera estable, los recursos
  necesarios para cumplir dichos fines

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REPRESENTATIVIDAD Y CAPACIDAD DE INTERLOCUCION

• La Representatividad se gana por
• Asociación de un número suficiente de
  gremiales o empresas de
  diferentes tamaños e intereses diversos.
• Un sistema interno transparente de toma de
  decisiones colectivas.
• Mientras que la Capacidad de interlocución
  exige
• Un Directorio con capacidad de hacerse oír y de
  negociar de manera constructiva.
• Una tradición de dialogo apoyada en
  manifiestos oposiciones moderadas y bien
  documentadas.

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HACIA UNA ADECUADA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

• El Secretariado permanente debe asegurar la
  continuidad, la independencia y la eficacia en el
  desarrollo de las misiones de la Organización.
• Debe buscarse el equilibrio entre recursos
  propios y consultorías externas.
• Debe contar con la suficiente flexibilidad para
  convertirse en multifuncional.
• Debe compartir plenamente la filosofía y el
  ideario de la Organización.
• Debe evitar la tentación de Gobernar en la
  sombra
• El secreto de una OE es la simbiosis y sinergia
  entre el Directorio y el Secretariado permanente.

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SIMULTANEAR LOBBY Y SERVICIOS A LOS ASOCIADOS

• En principio el lobby concierne más a las
  grandes empresas, mientras que los servicios son
  más necesarios para las pequeñas y medianas
  empresas.
• Ambas actividades se complementan y apoyan
  mutuamente.
• El lobby sirve para reforzar los canales de
  alto nivel con la administración pero, al mismo
  tiempo, facilita la prestación posterior de
  servicios.
• La prestación de servicios es una actividad
  regular y poco brillante pero, al mismo tiempo,
  otorga solidez y representatividad a la OE.

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GARANTIZAR LOS RECURSOS DE MANERA ESTABLE

• NO se pueden alcanzar las misiones pretendidas
  por la OE sin una estabilidad de los recursos a
  medio plazo.
• NO se puede profesionalizar la gestión sin estar
  dispuesto a invertir en los mejores
  profesionales.
• NO se puede ser una OE representativo, sin
  vestir el traje adecuado en cada ocasión.
• Es necesario combinar los ingresos fijos, con
  los provenientes de la prestación de servicios.
• Es necesario pensar que la eficacia de los
  resultados es la única clave de garantía de
  recursos estables en el futuro
• Las contribuciones a las OE son inversión y no un
  gasto

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LA NECESIDAD DE UN PLAN ESTRATEGICO

• LOS ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO
• La definición de objetivos
• El auto-análisis de puntos fuertes y débiles
• El análisis del entorno.
• La cuantificación de acciones y plazos.
• El control de resultados y la readaptación del
  plan
• Cada OE debe desarrollar un Plan estratégico
  diferenciado que debe ser asumido por el
  Directorio.

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LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

• Definir los objetivos de acuerdo con las
  misiones de la OE
• Misiones de influencia y defensa intereses
  corporativos
• Misiones de negociación de condiciones laborales
• Misiones de prestación de servicios a asociados
• Misiones de representación institucional
• Analizar la compatibilidad y sinergia entre
  objetivos
• Diferenciar entre objetivos de corto y los de
  medio plazo
• Establecer plazos de cumplimiento e indicadores
  concretos de su realización.
• Demasiados objetivos impiden alcanzar los
  importantes

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EL AUTO-ANÁLISIS DE PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

• Los puntos fuertes son aquellos en que todos,
  desde dentro y desde fuera, coinciden en que la
  OE puede aportar un cierto valor añadido a la
  sociedad.
• Los puntos débiles son todos aquello que han
  impedido, en los últimos diez años que la OE se
  hay convertido en un Centro de Excelencia o
  todos aquellos problemas que se han discutido
  recurrentemente en las reuniones del Directorio.
• Hay que ser valientes para reconocer, como
  puntos débiles incluso aquellos pecadillos
  que solo decimos a los amigos

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EL ANÁLISIS DEL ENTORNO

• Diferenciar entre entorno local, nacional e
  internacional.
• Identificar agentes de relación, separando los
  de cooperación (otras OE), los de dependencia
  (Autoridades públicas e Instituciones
  Multilaterales), y los de potencial conflicto de
  intereses (Organizaciones sindicales y ONG).
• Identificar las aspiraciones del ciudadano
  medio
• Realizar una prospección del entorno económico y
  social a nivel país e internacional en los
  próximos cinco años.
• Valorar el posible comportamiento futuro de los
  agentes de relación, identificando sus Puntos
  fuertes y débiles.
• Realizar una labor prospectiva acerca de lo que
  nuestros asociados esperan de la OE.

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DIAGNOSTICO Y POSICIONAMIENTO

• Es un mero ejercicio que pretende comparar los
  objetivos con nuestro puntos fuertes y débiles,
  todo ello a la luz de la evolución prevista del
  entorno externo a la Organización.
• Pretende hacer un balance entre los tres,
  determinando las líneas prioritarias de
  corrección.
• Requiere, generalmente, una segunda lectura
  mucho más crítica de nuestros puntos débiles.
• Sin este ejercicio de síntesis y auto revisión,
  es imposible determinar las acciones a concretas
  a acometer

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LA CUANTIFICACIÓN DE ACCIONES Y PLAZOS

• Cada objetivo debe descomponerse en acciones
  concretas que impliquen resultados a obtener,
  plazos y persona/departamento responsable o líder
  de ejecución
• Determinadas acciones, comunes a varios
  objetivos, deben definirse como acciones
  horizontales y otorgárseles una alta prioridad.
  El liderazgo debe corresponder al SG.
• Formuladas las acciones, a nivel de
  departamento, deben ponerse en relación con los
  medios necesarios. Ello puede llevar a una
  reformulación crítica de objetivos/medios.
• Todas las acciones deberán poder comparar, con
  frecuencia anual, sus resultados con los
  objetivos previstos

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EL CONTROL DE RESULTADOS Y LA READAPTACIÓN DEL
PLAN

• Muchas veces la formulación de detalle del Plan
  obligara a revisar los Objetivos inicialmente
  previstos.
• El control de resultados deberá hacerse por
  medio de una Auditoria de Gestión independiente,
  que reportará al Directorio.
• Las desviaciones producidas serán analizadas y
  se propondrán, conjuntamente, las medidas de
  corrección.
• Cada cuatro años el Plan deberá ser revisado
  íntegramente, en cuanto a objetivos y medios, con
  ocasión de la renovación del Directorio