El Cambio en las Organizaciones

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El Cambio en las Organizaciones

• José A. López
• UDLA-P

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Fuerzas Externas Fuerzas Internas
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La efectividad organizacional resulta de cambiar
la estructura, la tecnología y el personal.
Estructura
Iniciador del Cambio
Comportamiento del empleado
Efectividad Organizacional
Tecnología
El Personal
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Oposición al Esfuerzo de Cambio

• Por intereses personales
• Por malos entendidos y falta de confianza
• Por valoraciones diferentes
• Por tener poca tolerancia al cambio

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Algunos ejemplos

• Creer que el cambio no es aconsejable y que será
  improductivo para el logro de objetivos
• Miedo por sentir que el cambio propuesto es una
  amenaza a su estatus
• Por considerar que el cambio tiene el potencial
  (real o imaginario) de que afectará su trabajo o
  seguridad financiera

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• Creer que el grupo informal al que pertenecen,
  desaparecerá
• Por rechazo a la persona que propone el cambio
• Por su ignorancia
• Por tener tradiciones a las que se adhieren e
  instituciones a las que les son fieles
• Por sentirse superadas por la propuesta de cambio
  así como por las implicaciones que tendrán con la
  innovación

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• Por estar a gusto con el escenario actual y con
  las formas en que ellos funcionan dentro de él o
  por no tener la capacidad de comprender o ver
  claramente el futuro.
• Por considerar el cambio y la innovación como un
  ataque personal a su desempeño
• Porque solamente ven en el cambio y la
  innovación, un aumento a su carga de trabajo
• Por sentir que la innovación será sustituida
  rápidamente por otra innovación

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Fases del Proceso de Cambio

• Presión y Excitación
• Intervención y Reorientación
• Diagnóstico y Reconocimiento del Problema
• Invención y Compromiso ante las Soluciones
• Experimentos y Búsqueda de Resultados
• Refuerzo y Aceptación

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Métodos para vencer la resistencia al cambio

• Educación Comunicación
• Participación Compromiso Social
• Facilitación Apoyo
• Negociación Acuerdo
• Manipulación Cooptación
• Coerción Explícita Implícita

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Educación Comunicación

• Se usa cuando falta información o no se cuenta
  con la información y el análisis preciso.
• Ventajas Una vez convencidos, los individuos
  normalmente ayudarán a realizar el cambio
• Desventajas Puede ser muy lento si intervienen
  muchas personas

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Participación Compromiso Social

• Se usa cundo Los iniciadores no tienen toda la
  información que necesitan para diseñar el cambio
  y otros poseen mucho poder para resistir
• Ventajas Los que participan se sentirán
  comprometidos y harán disponible la información
  que poseen para integrarla al cambio
• Desventajas Puede ser muy lenta si los
  participantes diseñan un cambio inapropiado

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Facilitación Apoyo

• Se usa cuando Las personas se resisten al cambio
  por problemas de ajuste
• Ventajas Ningún otro método funciona tan bien
  con problemas de ajuste
• Desventajas Puede ser lento, caro y además
  fracasar

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Negociación Acuerdo

• Se usa cuando Algunas personas y un grupo con
  considerable poder para resistir saldrán
  perdiendo evidentemente con el cambio
• Ventajas Algunas veces es una forma
  relativamente fácil de evitar una gran
  resistencia
• Desventajas Puede costar mucho si alerta a otras
  personas para negociar la obediencia

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Manipulación Cooptación

• Se usa cuando Otras tácticas no dan resultado o
  bien, son muy costosas
• Ventajas Puede ser una solución bastante rápida
  y barata de los problemas de resistencia
• Desventajas Puede ocasionar problemas en el
  futuro si la persona se siente manipulada

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Coerción Explícita Implícita

• Se usa cuando La velocidad es necesaria y los
  iniciadores del cambio poseen mucho poder
• Ventajas Es rápido y puede superar cualquier
  clase de resistencia
• Desventajas Puede ser riesgoso si hace que las
  personas se enojen con los iniciadores

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Celeridad del sistema para el cambio
C (A x B x D) X

• C Cambio
• A Grado de insatisfacción con el Status quo
• B Estado deseado claramente identificado
• D Primeros pasos prácticos hacia el estado
  deseado
• X Costo del cambio (energía, emociones, costos
  financieros, etc.)

Si cualquier factor es cero, no habrá cambio
alguno
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Planeación y estrategias para obtener compromiso

• Los mejores planes no garantizan el cambio a
  menos que se haya logrado previamente el
  compromiso de una masa crítica

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• MASA CRÍTICA
• En cualquier proceso de cambio existe una masa
  crítica de individuos cuyo compromiso es
  necesario para aportar la energía necesaria para
  que el cambio ocurra, siendo imposible contar el
  número de personas o roles necesarios para lograr
  la diferencia crítica.

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Planeación para obtener compromiso

• El plan de compromiso es una estrategia descrita
  en una serie de pasos de acción orientada a
  lograr el apoyo de los subsistemas vitales para
  el esfuerzo del cambio y son

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1. Identificar a los individuos o grupos cuyo
compromiso es necesario 2. Definir la masa
crítica necesaria para asegurar la efectividad
del cambio. 3. Desarrollar un plan de acción para
obtener el compromiso de la masa crítica 4.
Diseñar un sistema de evaluación del progreso
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Diagrama de compromiso

• Técnica que funciona bajo la suposición de que es
  necesario obtener algún grado de compromiso por
  parte de cada miembro o grupo de las masa
  crítica, pues de lo contrario, no ocurrirá el
  cambio. Según esta técnica hay tres tipos de
  compromiso

PERMITIR que ocurra AYUDAR a que
ocurra HACER que ocurra
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• No se debe esperar a que cada uno de los miembros
  de la masa crítica este preparado para lograr que
  las cosas ocurran bastaría con obtener de cada
  individuo o grupo el MINIMO grado de compromiso.

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(No Transcript)
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• En le diagrama anterior, para cada miembro o
  grupo de la columna izquierda, coloque una O en
  la casilla que indica el mínimo grado de
  compromiso requerido para que ocurra el cambio.
  No intente obtener la máxima cantidad que pueda
  confórmese con el mínimo que requiera.

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• Después estudie a cada una de las personas,
  niveles y/o grupos según se encuentran ahora y de
  acuerdo con su criterio, ponga una X en la
  casilla que represente el grado actual de
  compromiso.
• Cuando la O y la X no estén en la misma
  casilla, únalas con una flecha para conectarlas

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(No Transcript)