Industries culturelles

1
Industries culturelles
AIF et HEC Montréal
Bienvenue à Dakar !!!Filière musique
(industries culturelles)
2
Présentation du séminaire
3

• Comment définir  industrie  ?

4

• Comment définir  culture  ?

5
Contradictions dans les termes?industrie
culture
6
Contradictions dans les termes?industrie
culturereproduction
singularitédiffusion élitisme
argent parfois
7
Les industries culturellesConcept nouveauCréé
en 1947 (par Adorno)Popularisé à partir de
1970Lieu commun aujourdhui
8
Les industries culturellesPhénomène qui nest
pas récent
9

• Histoire
• XIXe siècle journaux, revues très fort
  tirage
• 1900 cinéma, téléphone, radio, disque
• 1950 télévision, création des
  premiers organismes daide et de
  réglementation (conseil des arts, CRTC),
  ministères
• 1970 présence grandissante des médias
• 1990 accès internet, mondialisation, grands
  accords de commerce international,
  diversité culturelle
• 2004

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• Remarques générales
• Accélération
• Accessibilité grandissante (illimitée?)
• Moyens de transmission de en efficaces et
  rapides (satellite, fibre optique, internet,
  etc.)
• Révolution des supports (faibles coûts de
  production, faibles coûts de reproduction, etc.)

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• Remarques générales
• Intervention de lÉtat à plusieurs niveaux
• Législatifs
• Réglementations
• Programmes daide ou de support
• Institutions publiques
• Mesures fiscales
• Tarifs douaniers préférentiels

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• Remarques générales
• Influence des États-Unis
• Puissance économique exerce une pression très
  forte
• Omniprédence de sa production
• Poids démographique important vaste marché
• Cette productio culturelle (anglo-américaine)
  considérée comme nimporte quel autre produit
  culturel
• Mondialisation

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• Remarques générales
• Avantages de la mondialisation
• Plus grande circulation des biens
• Plus grande circulation des services culturels
• Plus grande accessibilité
• Rapidité des canaux de diffusion
• Qualité des produits culturels offerts
• Diversification et élargissement des publics
  ( démocratisation )

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• Remarques générales
• Risques de la mondialisation
• risque de luniformisation (une seule culture
  américaine)
• primauté du discours économique
• perte de la qualité des produits culturels

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• Comment définir  industrie  ?
• Ensemble des opérations qui concourent à la
  production et à la circulation des richesses
• (Le Petit Robert)

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Critères de définition des industries culturelles
Source Gaëtan Tremblay, Les industries de la
culture et de la communication au Québec et au
Canada, 1990, p. 50.
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• Comment définir  culture  ?
• Ensemble des aspects intellectuels dune
  civilisation. La culture gréco-latine,
  orientale, occidentale
• (Le Petit Robert)

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• La culture, cest
• autant de secteurs dactivités des industries
  culturelles

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• SECTEURS

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Architecture et scénographie

• Édifices, jardins et paysagement, parcs,
  scénographie

21
Arts dinterprétation

• Contenus destinés au grand public ou lors
  dévénements de relations publiques. Les lieux
  de diffusion peuvent comprendre des salles de
  spectacles, centres de divertissement, lieux de
  diffusion temporaires tels que festivals.

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Arts du cirque

• Producteurs, diffuseurs, écoles de formation

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Audiovisuel

• Cinéma, télévision, en format numérique,
  analogique ou film. Ces contenus sont conçus aux
  fins de divertissement, dinformation, de
  formation ou de publicité.

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Centres dexposition et sites darchéologie et
dhistoire

• Centres multidisciplinaires ou à vocation
  multiple, musées darchéologie et dhistoire,
  sites, etc.

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Design de mode

• Grands designers de mode, grandes maisons de mode
  et de couture.

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Disque

• Pièces musicales éditées sur support analogique,
  numérique ou en ligne. Ces pièces de musique
  peuvent être produites par des musiciens, des
  chanteurs ou être reproduites à laide de
  synthétiseurs ou dautres équipements
  électroacoustiques.

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Édition

• Édition sur support papier, audio ou en ligne
  douvrages de littérature générale, de référence,
  de formation professionnelle, scolaire,
  déducation, bandes dessinées, affiches et
  reproductions dœuvres dart. Édition de jeux de
  table et jeux de société.

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Gastronomie

• Grands restaurants, grands chefs, auberges,
  gîtes, écoles dart culinaire

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Internet

• Portails ou sites de diffusion, en ligne ou sans
  fil, de contenus conçus aux fins de
  divertissement, dinformation, de formation ou de
  publicité.

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Métiers dart

• Production artisanale ou en série dœuvres ayant
  eu recours à près de 80 métiers traditionnels,
  notamment  céramiste, couturier, relieur,
   estampilleur , facteur dinstruments, graveur,
  joaillier, sculpteur,  jouettier , peintre,
  souffleur de verre, tisserand, etc.

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Multimédia

• Contenus interactifs faisant appel à plus dun
  médium dont le son, la vidéo, le texte,
  limagerie. Il sagit de titres de référence,
  scolaire, déducation, bandes dessinées, affiches
  et reproductions dœuvres darts et jeux
  scénarisés.

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Presse écrite

• Journaux, magazines et autres publications
  spécialisées qui diffusent des contenus conçus
  aux fins de divertissement, dinformation, de
  formation ou de publicité.

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Radio

• Diffusion de contenus audio sur bande analogique
  AM/FM ou sur récepteurs numériques tels 
  Internet, appareils sans fils et récepteur MP 3.

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RadioTélévision

• Diffusion par ondes hertziennes, par satellite,
  par câble, en bouquets numériques ou sur Internet
  de contenus conçus aux fins de divertissement,
  dinformation, de formation ou de publicité. Il
  peut sagir de chaînes généralistes, spécialisées
  ou en circuit fermé. Dans certains cas, les
  contenus diffusés peuvent être interactifs (Web
  TV).

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Présentation des participant(e)s

• Nom
• Occupation (expériences)
• Formation(s)
• Une valeur déterminante dans votre travail (ou
  votre vie)
• Un défaut personnel qui vous sert bien ou qui
  peut être une force secrète, un atout caché pour
  être entrepreneur, pour occuper un poste de
  dirigeant ou un poste danalyste (choisir un des
  trois) dans une entreprise culturelle
• Attentes par rapport à ce séminaire

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La gestion, telle quon lenseigne

• Management  classique 

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La gestion, telle quon lenseigne

• Modes de structuration
• Fonctions,
• produits, projets,
• activités, événements,
• régions, marchés,
• programmes,
• matrices
• Omniprésence de la gestion de et par projet

• Industries culturelles
• Adhocratie
• (Produits, événements, projets) implique un mode
  de gestion plus
• personnel
• organique
• technologique (projet)
• vs
• bureaucratique
• mécanique
• technocratique
• Bureaucratie

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La gestion, telle quon lenseigne

• Choix stratégiques
• Planification et contrôle
• (Produits/Marchés, produits originaux,
• être unique,
• image distinctive,
• cote damour)

• Industries culturelles
• Produits ou services
• Produits/Marchés
• Environnement daffaires
• Environnement économique
• Environnement politique
• Tendances et positionnement socio-culturel

39
La gestion, telle quon lenseigne

• Industries culturelles

• Production et exécution

créateurs, innovateurs entrepreneurs gestionnai
res et administrateurs dirigeants artistes et
artisans professionnels fonctionnaires et
grands commis clients
Direction et leadership (génie propre,
styles, fonctionnement, habiletés des personnes)
40
La gestion, telle quon lenseigne

• Management  classique 
• Deux approches mises de lavant
• analyse des choix stratégiques (modèle de
  Andrews)
• Analyse de la concurrence
• (modèle de Porter)

41
La gestion, telle quon lenseigne

• Management  classique 
• Analyse des choix stratégiques
• Modèle de Andrews

42
Le modèle dAndrews À la recherche dun équilibre
dynamique
VOLONTÉ
POSSIBILITÉ
INDIVIDU valeurs aspirations
ENVIRONNEMENT ET INDUSTRIE opportunités et
menaces facteurs-clés de succès
Avantage concurrentiel ?
Facteurs internes
CHOIX STRATÉGIQUES
Facteurs externes
ORGANISATION forces et faiblesses compétence
distinctive
SOCIÉTÉ contribution
CAPACITÉ
LÉGITIMITÉ
43
Forces qui exercent des tensionssur la gestion
stratégique (Andrews)

• La direction
• Génie propre
• Valeurs, aspirations, convictions
• Énergie, détermination, obsession créatrice et
  productrice
• Habiletés
• Inhibitions, maladresses

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Forces qui exercent des tensionssur la gestion
stratégique (Andrews)

• Les contextes daffaires (environnement et
  industrie)
• Occasions (marchés, spectateurs, visiteurs,
  gouvernements,
• commanditaires)
• Menaces (marchés, spectateurs, visiteurs,
  gouvernements,
• commanditaires)

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Forces qui exercent des tensionssur la gestion
stratégique (Andrews)

• Lorganisation (les ressources internes de
  lentreprise)
• Personnes, Technologies, , Matériel
• Forces
• Faiblesses (marché-clients)
• Compétences distinctives

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Forces qui exercent des tensionssur la gestion
stratégique (Andrews)

• La contribution à la société (légitimité)
• Les pouvoirs publics
• Les lois
• Les réglementations
• Les grandes agences
• Les associations (lobbies des industries)
• Les groupes de pression (les consommateurs, les
  clients)
• Etc.

47
La gestion, telle quon lenseigne

• Management  classique 
• Analyse de la concurrence
• Modèle de Porter

48
ANALYSE EXTERNE

• ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL
• Éléments démographiques
• Économie
• Technologie
• Réglementation
• Contexte social et politique

49
ANALYSE EXTERNE

• Cinq facteurs qui régissent la compétition
• La rivalité qui existe entre les entreprises
• La menace de nouveaux intervenants sur un marché
• La menace de produits et de services de
  remplacement
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• Le pouvoir de négociation des clients

50
ANALYSE CONCURRENTIELLE DUNE INDUSTRIE
Nouveaux intervenants
MENACES
P o u v o i r
P o u v o i r
Concurrents Intensité de la rivalité
Acheteurs
Fournisseurs
MENACES
Substituts
51
ANALYSE CONCURRENTIELLE DUNE INDUSTRIE
Nouveaux intervenants
MENACES
P o u v o i r
P o u v o i r
Concurrents Intensité de la rivalité
Acheteurs
Fournisseurs
MENACES
Substituts
52
ANALYSE CONCURRENTIELLE DUNE INDUSTRIE
Nouveaux intervenants

• BARRIÈRES À LENTRÉE
• Économies d échelle
• Image de narque
• Besoins en capitaux
• Accès au réseau de distribution
• Politique gouvernementale, etc.

MENACES
P o u v o i r
P o u v o i r
Concurrents Intensité de la rivalité
Acheteurs
Fournisseurs
MENACES
Substituts
53
ANALYSE CONCURRENTIELLE DUNE INDUSTRIE

• DÉTERMINANTS
• DE LA RIVALITÉ
• Croissance
• Coûts fixes
• Surcapacité
• Différenciation
• Concentration
• Diversité des concurrents, etc.

Nouveaux intervenants

• BARRIÈRES À LENTRÉE
• Économies d échelle
• Image de narque
• Besoins en capitaux
• Accès au réseau de distribution
• Politique gouvernementale, etc.

MENACES
P o u v o i r
P o u v o i r
Concurrents Intensité de la rivalité
Acheteurs
Fournisseurs
MENACES
Substituts
54
ANALYSE CONCURRENTIELLE DUNE INDUSTRIE

• DÉTERMINANTS
• DE LA RIVALITÉ
• Croissance
• Coûts fixes
• Surcapacité
• Différenciation
• Concentration
• Diversité des concurrents, etc.

Nouveaux intervenants

• BARRIÈRES À LENTRÉE
• Économies d échelle
• Image de narque
• Besoins en capitaux
• Accès au réseau de distribution
• Politique gouvernementale, etc.

MENACES
P o u v o i r
P o u v o i r
Concurrents Intensité de la rivalité
Acheteurs
Fournisseurs

• POUVOIR DES
• FOURNISSEURS
• Coûts de conversion
• Concentration
• Importance quantité pour fournisseur.
• Effets sur coût/ différenciation
• Menace d intégration, etc.

MENACES
Substituts
55
ANALYSE CONCURRENTIELLE DUNE INDUSTRIE

• DÉTERMINANTS
• DE LA RIVALITÉ
• Croissance
• Coûts fixes
• Surcapacité
• Différenciation
• Concentration
• Diversité des concurrents, etc.

Nouveaux intervenants

• BARRIÈRES À LENTRÉE
• Économies d échelle
• Image de narque
• Besoins en capitaux
• Accès au réseau de distribution
• Politique gouvernementale, etc.

MENACES
P o u v o i r
P o u v o i r
Concurrents Intensité de la rivalité
Acheteurs
Fournisseurs

• POUVOIR DES
• ACHETEURS
• Coûts de conversion
• Concentration
• Importance de la quantité achetée
• Effets sur coût/ différenciation
• Menace d intégration
• Sensibilité au prix, etc.

• POUVOIR DES
• FOURNISSEURS
• Coûts de conversion
• Concentration
• Importance quantité pour fournisseur.
• Effets sur coût/ différenciation
• Menace d intégration, etc.

MENACES
Substituts
56

• ANALYSE CONCURRENTIELLE
• RÉSULTATS POSSIBLES
• Segmentation stratégique de lindustrie
• Regroupement stratégique de lindustrie

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• SEGMENTATION STRATÉGIQUE
• Des différences entre couples produits-marchés
  engendrent des
• segments stratégiques, si elles modifient la
  structure concurrentielle
• ou les facteurs-clés de succès.
• BASES DE SEGMENTATION
• - produit ( dimension, prix, caractéristiques
  technologiques, etc.)
• - clientèle (industrie, particuliers,
  institutions, etc.)
• - distribution (directe, grossistes, détaillants,
  etc.)
• - localisation géographique
• POURQUOI CETTE ANALYSE ?
• attrait du segment (structure, croissance,
  taille)
• stratégie appropriée (sources davantages
  concurrentiels possibles
• i.e. facteurs-clés de succès)
• - cible visée ( interconnexions entre segments
  synergie)

58

• GROUPES STRATÉGIQUES
• Les entreprises sur un même segment stratégique
  qui ont des
• des stratégies similaires font partie du même
  groupe stratégique
• BASES DE DIFFÉRENCIATION
• produit(s) et/ou service(s)
• organisation interne (production, marketing,
  R-D, etc.)
• - taille (petite, moyenne, grande, etc.)
• présence sur dautres segments stratégiques
• POURQUOI CETTE ANALYSE ?
• mieux comprendre la concurrence directe
• anticiper ses actions futures

59
Management  nouveau
60

• Inspiré par la méthode d'Hippocrate
• Le premier élément de la méthode (d'Hippocrate)
  est un travail difficile, persistant, sans
  relâche, dans la chambre du malade et non dans la
  bibliothèque une adaptation complète du médecin
  à sa tâche, une adaptation qui est loin d'être
  simplement intellectuelle.

61

• La méthode d'Hippocrate
• Le premier élément de la méthode (d'Hippocrate)
  est un travail difficile, persistant, sans
  relâche, dans la chambre du malade et non dans la
  bibliothèque une adaptation complète du médecin
  à sa tâche, une adaptation qui est loin d'être
  simplement intellectuelle.
• Le deuxième élément de la méthode est fait
  d'observations précises des choses et des
  événements, dune sélection, guidée par un
  jugement basé sur la familiarité et l'expérience,
  des phénomènes récurrents et qui ressortent, puis
  leur classification et exploitation méthodiques.

62

• La méthode d'Hippocrate
• Le premier élément de la méthode (d'Hippocrate)
  est un travail difficile, persistant, sans
  relâche, dans la chambre du malade et non dans la
  bibliothèque une adaptation complète du médecin
  à sa tâche, une adaptation qui est loin d'être
  simplement intellectuelle.
• Le deuxième élément de la méthode est fait
  d'observations précises des choses et des
  événements, dune sélection, guidée par un
  jugement basé sur la familiarité et l'expérience,
  des phénomènes récurrents et qui ressortent, puis
  leur classification et exploitation méthodiques.
• Le troisième élément est la construction
  judicieuse d'une théorie non pas une théorie
  philosophique, ni un grand effort de
  l'imagination, ni un dogme quasi-religieux, mais
  une modeste affaire piétonne ou peut-être,
  devrais-je dire, un bâton de marche utile pour le
  chemin, et son utilisation ensuite.

63
Une autre conception de la gestion
Bref, une pratique dabord et avant tout,non
pas une théorie quon applique à laveugle

• Une pratique définit commeun ensemble de
  décisions et dactions en vue datteindre des
  résultats dans le cadre dune organisation

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Une autre conception de la gestion

• Une réalité simple et complexe
• Pas une réalité compliquée
• Compétence cruciale de gestionnaire   savoir
  simplifier
• garder le cap sur la raison dêtre
• ramener à lessentiel   quest-ce quon fait
  ici?
• une structuration qui favorise la cohérence et la
  cohésion
• qui sont les personnes clefs?
• où trouver les ressources?

65
Une autre conception de la gestion

• Changer / transformer lenvironnement
• Différence entre
• - assumer une direction (gestionnaire
  professionnel)
• - donner de direction (faire preuve dun
  véritable leadership)

66
Une autre conception de la gestion

• Sapparente à lart, en ce sens

• Que le gestionnaire y met son talent original, y
  projette sa façon dêtre et ses façons de faire.
  On gère comme on est, avec ses talents et ses
  manques, ses qualités et ses défauts

• Que le gestionnaire propose une façon de voir, de
  concevoir et de faire qui changent les façons de
  voir et de faire des autres, même leurs façons
  dêtre

67
Une autre conception de la gestion

• Une pratique fondée sur le jugementFaculté de
  l'esprit permettant de bien juger de choses qui
  ne font pas l'objet d'une connaissance immédiate
  certaine, ni d'une démonstration rigoureuse
  l'exercice de cette faculté. (Le Robert 1)

• Situations complexes (situations, rôles, tâches,
  personnes)

68
Une autre conception de la gestion

• Une pratique fondée sur le jugementFaculté de
  l'esprit permettant de bien juger de choses qui
  ne font pas l'objet d'une connaissance immédiate
  certaine, ni d'une démonstration rigoureuse
  l'exercice de cette faculté. (Le Robert 1)La
  gestion Une pratique fondée sur la connaissance
  de faits et la maîtrise de techniques, mais
  surtout sur une jurisprudence de cas anciens et
  nouveaux. Une pratique qui sacquiert par
  apprentissage et qui se modifie continuellement
  avec lexpérience celle des autres et la sienne
  propre.

• Situations complexes (situations, rôles, tâches,
  personnes)

69
Une autre conception de la gestion
Les industries culturelles ce sont aussi, et
avant tout, des personnes
70
Une autre conception de la gestion

• Dans ce séminaire, nous verrons
• des notes sectorielles qui font le portrait
  (historique, économique, etc.) dun secteur
  dactivités
• des histoires de cas, qui parlent des personnes
  qui dirigent, ce quelles font, ce quelles
  désirent, ce qui les irritent
• Tisser des liens entre management  classique 
  et management  nouveau

71
Une autre conception de la gestion

• Une pratique, cest subjectif
• ça sapprend par lexpérience
• ça se connaît par lintelligence cognitive
• lintelligence émotionnelle
• l intelligence pratique
• lintelligence de laction

72
Une autre conception de la gestion

• Compréhension subjective
• On apprend partout et sans cesse
• Apprendre et agir avec succès, cest connaître
• Le sens pratique, le flair, lintuition, la
  sensibilité
• Lintelligence de laction
• On sait par expérience plus quon ne le croit
• On comprend des choses quon narrive pas
• toujours à expliquer

73
Une autre conception de la gestion

• Lobjectivité, les connaissances objectives sont
  importantes
• Lenvironnement externe, lenvironnement
  interne, les faits, les informations, les
  données, les théories, les modes, etc.
• Lintelligence de la réflexion
• Lintelligence cognitive ou scolaire

74
Une autre conception de la gestion
Lobjectivité, cest le plus important. La
subjectivité, cest le plus déterminant. Ce ne
sont pas lenvironnement, le marché, les faits,
les théories, les modes ou les modèles qui
décident et agissent, mais une personne qui se
donne un projet et qui assume une responsabilité.
On peut changer le monde de nombreux leaders
lont fait, et continuent de le faire
75
Une autre conception de la gestion

• On peut enrichir sa subjectivité
• En réfléchissant sur sa propre expérience
• En réfléchissant sur lexpérience des autres
  (échanges, témoignages, biographies, reportages,
  films, conférences)
• En écrivant pour soi (cahier de réflexion,
  journal)

76
Une autre conception de la gestion

• On peut enrichir sa subjectivité (suite)
• Par la méthode des cas (cf. droit, médecine)
• Sexposer à dautres pratiques (effet de miroir)
• Mettre à lépreuve son génie propre, ses façons
  de concevoir, de voir et dagir
• Projeter ses convictions
• Projeter ses préjugés et les idées reçues
• Écouter la réflexion des autres
• Oser dautres modes de penser et dagir

77
Une autre conception de la gestion

• On peut enrichir sa subjectivité (suite)
• En faisant des liens avec dautres connaissances,
  dautres domaines dactivités
• Industries culturelles
• Aspects juridiques
• Comptabilité
• Marketing

78

• Plan du séminaire
• Propose une démarche simple, progressive et
  complète de ce quest le plan daffaires
• Matériel pédagogique