TABLERO DE COMANDO

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TABLERO DE COMANDO
Lic. María Teresa de las Casas Vicerrectora
Colegio Universitario IES Siglo 21
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Tablero Comando se Focaliza en Factores que Crean
Valor a Largo Plazo

• Los informes financieros tradicionales miran en
  retrospectiva
• - Reflejan solamente el pasado gastos
  sufragados e ingresos logrados
• - No miden la creación o la destrucción
  de valor económico futuro
• El TC identifica los factores que crean valor
  económico a largo plazo en una organización, por
  ejemplo

- Focalización en el cliente satisfacer, retener
y adquirir clientes en segmentos target
- Procesos del negocio implementar la propuesta
del valor para los clientes target
- Productos y servicios innovadores

• Procesos operativos de alta calidad, flexibles y
  de rápida reacción.
• Excelente soporte post venta

- Aprendizaje y crecimiento organizativos

• Desarrollar empleados calificados y motivados
• Proporcionar acceso a información estratégica
• Alinear individuos y equipos con los objetivos de
  la unidad de negocios.

1999 The Balanced Scorecard Collaborative, Inc
and Robert S. Kaplan. Derechos reservados.
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Traduciendo la visión y la estrategia cuatro
perspectivas
1999 The Balanced Scorecard Collaborative, Inc
and Robert S. Kaplan. Derechos reservados.
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Por qué las organizaciones están adoptando el
Tablero de Comando?

• Cambio

Formular y comunicar una estrategia nueva para un
entorno más competitivo

• Crecimiento

Incrementar los ingresos, no sólo recortar los
costos y aumentar la productividad

• Implementar

Todo empleado implementa la nueva estrategia de
crecimiento en sus operaciones cotidianas
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La estructura del Tablero de comando es
fácilmente adaptada para organizaciones sin fines
de lucro y gubernamentales
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El diseño de un Tablero de comando se basa en
varios marcos del Management
Modelo de Retorno sobre la Inversión o Valor para
los Accionistas de DuPont
Propuesta de Valor para el cliente
La Cadena del Valor (Perspectiva centrada en el
proceso
Infraestructura de la organización (Las personas,
el aprendizaje, la tecnología, el Management
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Mapa de la estrategia Perspectiva financiera
Distintas estrategias para las unidades de
negocios
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Mapa de la estrategia Perspectiva del cliente
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La estrategia, como decisión sobre lo que no hay
que hacer!
La estrategia hace que las elecciones sobre lo
que no hay que hacer sean tan importantes como
las elecciones sobre lo que hay que hacer. De
hecho, fijar los limites es otra de las funciones
del liderazgo. El decidir qué grupo traget de
clientes, variedades y necesidades debería
atender la compañía es fundamental para
desarrollar una estrategia. Pero lo mismo se
aplica decidir no atender a otros clientes o
necesidades o a no ofrecer ciertas
funcionalidades o servicios. .....................
.............................
Michael Porter, Wat Is Strategy? Harvard
Business Review (Nov. Dic. 1996), pág. 77
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Mapa de la estrategia Perspectiva Proceso
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Mapa de la estrategia Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
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Mapa de la estrategia
Financiero
Cliente
Interno
Aprendizaje y crecimiento
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Traduciendo la visión y la estrategia cuatro
perspectivas
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Un buen Tablero de Comando cuenta la historia de
su estrategia
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El TC como herramienta de Gestión estratégica
Menos del 10 de las estrategias formulada
efectivamente son efectivamente
ejecutadas Fortune

• Los sistemas de management fueron diseñados para
  satisfacer las necesidades
• de organizaciones industriales estables que
  nosotros estamos cambiando
• No se puede manejar la estrategia con un sistema
  diseñado para la táctica

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Hay que enfrentarse con diferentes barreras
La Barrera de la visión Cuantos de los empleados
comprenden la estrategia

• La Barrera del Management
• Los ejecutivos dedican menos de una hora por mes
  para conversar sobre la estrategia

• La Barrera de las personas
• Los gerentes no tienen incentivos vinculados a la
  estrategia

• La barrera de los recursos
• Las organizaciones no vinculan los presupuestos
  con la estrategia

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Ingredientes para un TC exitoso
LIDERAZGO DESDE LA CIMA
ESTRATEGIA
PROCESO CONTINUO
ES TAREA DE TODOS
DESTRABAR ACTIVOS OCULTOS
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LIDERAZGO DESDE LA CIMA

• El CMI debe ser desarrollado al nivel mas alto
  donde
• es necesario tener una estrategia integrada
• El tablero de alto nivel establece tema comunes
  que deben ser
• implementados por las unidades de negocios y
  funciones de soporte
• El tablero de alto nivel establece oportunidades
  para integración y
• sinergia entre unidades de negocio y funciones
  operativas
• Las unidades organizativas de menor nivel
  desarrolla sus
• propios objetivos y mediciones para lograr temas
  comunes,
• integración y sinergia

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• Comunicación integral para crear toma de
  conciencia
• Alinear las metas a incentivos
• Integrar la presupuestación con la planificación
  estratégica
• Alinear recursos e iniciativas

ES TAREA DE TODOS
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• Procesos de reingeniería
• Crear redes para compartir conocimiento

DESTRABAR ACTIVOS OCULTOS
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• Retroalimentación estratégica que alienta el
  aprendizaje
• Los equipos ejecutivos administran los temas
  estratégicos
• Probar hipótesis, adaptarse y aprender

PROCESO CONTINUO
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Peligros claves que se deben evitar

• Procesos
• No impulsados por quipos de ejecutivos
• Solo unos pocos
• Demorar la introducción por mediciones que faltan
• Proceso de desarrollo demasiado largo ( haciendo
  que lo mejor sea enemigo de lo bueno)
• Proceso estático y no dinámico

• Filosofía
• Mediciones para controlar, no para comunicar
• El management dicta las acciones vs los empleados
  improvisan para lograr los resultados deseados
• Para el management solamente sin ser compartido
  con todos los empleados.

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Síntesis

• La estrategia nunca ha sido más importante
• LA economía está en transición
• La mayoría de las organizaciones son incapaces de
  ejecutar sus estrategias
• Los enfoques para administrar la estrategia están
  anclados en el pasado
• Estamos tratando de gerenciar empresas de la era
  del conocimiento con herramientas de la era de la
  industria
• Los primeros en adoptar el CMI han demostrado
  cómo superar esas probabilidades colocando la
  estratega en el centro de sus procesos
• El CMI proporciona un marco exitoso para traducir
  estrategia en acción
• Surge un nuevo proceso para administrar
  organizaciones en transición /transformación
• La organización focalizada en la estrategia

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M U C H A S G R A C I A S
Lic. María Teresa de las Casas Vicerrectora
Colegio Universitario IES Siglo 21