BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI Direcci

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BALANCED SCORECARDTablero de Comando
CMIDirección Apoyo Desarrollo Institucional

• UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH

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Qué es el Balanced Scorecard?

• El Balanced Scorecard es una metodología de
  trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir
  la estrategia en términos de mediciones, de modo
  que impulse el comportamiento y el desempeño de
  las personas hacia el logro de los objetivos
  estratégicos.
• Es la Organización Enfocada en la Estrategia

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Pero cómo nos aseguramos que todas las
iniciativas estratégicas se implementen?
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Alternativa 1 Método Tradicional(Ocupado
actualmente)

• Asignando responsables y fechas de cumplimiento
• Riesgos que se corren
• - Que nunca lleguemos a hacerlo
• - Por qué?
• El corto plazo se come al largo plazo
• Lo urgente pasa a ser más importante que lo
  estratégico
• Separamos lo táctico de lo estratégico. Se
  considera que lo estratégico es un trabajo
  extra y no parte de mi trabajo

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Alternativa 1 Método Tradicional(ocupado
actualmente)

• Y si nos ponemos pesados con los responsables?
• Obtenemos normalmente respuestas como
  éstas
• - Tu sabes lo ocupado que estoy con los
  clientes
• - Quieres que recaude o no?
• - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
• - No te preocupes mañana te lo hago sin
  falta
• - Al 31 de Octubre te lo entrego.
• Finalmente terminamos convencidos hasta
  nosotros que era muy difícil que lo lograra
• Como consecuencia, no implementamos y se nos
  quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el
  otro año, para el otro año, para el otro año

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Alternativa 2 Balanced Scorecard( método
propuesto )

• Es un método que nos estructura
• Es una disciplina
• Es una metodología que integra y balancea el
  corto con el largo plazo
• Permite traducir la estrategia en acciones
  concretas
• La estrategia se traduce en objetivos concretos y
  medibles para los distintos niveles de la
  organización
• Permite alinear la organización con la estrategia
• Permite desarrollar un proceso sistemático y
  riguroso de llevar la estrategia a la acción

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Metodología

• I.- Definición del foco estratégico
• II.- Establecimiento de mediciones a través del
  Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
• III.- Despliegue del Tablero de comando hacia
  abajo y alineamiento
• IV.- Establecer una cultura de ejecución de los
  trabajos

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Metodología

• Cualquiera de los cuatro pasos indicados que
  falte o no funcione correctamente, será una traba
  para el logro de los objetivos estratégicos

II Medición
I Foco
III Alinear
IV Cultura
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Un Conjunto de indicadores no es un Balanced
Scorecard

• La mayoría de las instituciones cuentan con
  indicadores operacionales, sin embargo
• Usan algunas perspectivas según les acomode
• No están relacionados con los objetivos
  estratégicos
• No tienen articulados las relaciones causa -
  efecto
• Se usan básicamente para emitir informes
• Un BSC captura tanto impulsores como resultados
• El BSC puede potenciar el proceso de
  planificación estratégica
• El BSC promueve el aprendizaje y la acción

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I.- Cómo se logra el Foco Estratégico

• Construyendo el Mapa Estratégico o mapa de
  relación causa - efecto ( es la visión del futuro
  )

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II.- Cómo se logra la Medición

• Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero de
  Comando

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La premisa del BSC es que las mediciones motivan
el comportamiento
Las mediciones comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la
estrategia
Estrategia
Balanced Scorecard
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El BSC despliega indicadores del desempeño del
negocio desde distintas perspectivas (no solo
financiero)
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En cada perspectiva se definen objetivos,
medidas, metas y medios ( las 3M )
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Significado de lo que se entiende por mediciones,
metas y medios ( las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance
Indicator ) La forma como vamos a medir los
objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o
numérico posible - Consistentes con la
estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas
indicadores - Pensados como un sistema de
gestiónEjemplos Los gastos de administración
los vamos a medir con el EERR
La satisfacción del cliente con una
encuestaMETASLogros concretos a
conseguirEjemplos Mi meta en gastos en
consumos básicos es bajar un 5
el pago del arancel básico.MEDIOSAcciones o
iniciativas que se quieren desarrollar para
lograr metasEjemplos Aumentar la cantidad
de académicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestión de calidad en
el área financiero.
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Relación entre el objetivo y la acción
Objetivo
Dirección deseada
Qué queremos?
Mediciones
Control del nivel de logro
Cómo sabemos si vamos bien?
Metas
Resultado esperado
Cuánto lograremos?
Medios
Planes o proyectos para lograr el objetivo
Cómo lo lograremos?
Planes de acción
Implementación, avance de Medios y aprendizaje
Acciones, productos, Tiempos, responsables Y
recursos
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Ejemplo de las 3 M
Dirección
Medidas
Metas
Inductor
Objetivos
Medidas
Metas
Toma de decisión
Inductor
Proyecto
Plan Acción
incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU
Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU
Tener al menos el 10 de los alumnos con
puntajes nacionales
Mas del 10 Entre 5 y 10 Menos de 5
Publicitar la excelencia académica de la
universidad

• Programas de publicidad
• Acreditación de carreras

-Que -Como -Quien -Cuando -Como -Para que
Cómo me aseguro de lograrlo?
Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?
Cómo logro la meta?
Qué quiero lograr?
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Medios

• Es importante señalar que los medios que se
  utilizarán para obtener el resultado esperado,
  deben transformarse en un Plan de Acción
  concreto.
• El Plan de Acción concreto se debe transformar en
  un Presupuesto de gastos e inversión.
• Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt
  de implantación.

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Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices (
KPI)
Objetivos Estratégicos
Índices ( o KPI )

• Dotar a nuestra Universidad de los mejores
  recursos para la docencia, la investigación y la
  prestación de servicios.

• m2 digitalizados y actualizados.
• Nº PCs nuevos y/o sustituidos.
• Nº puestos/Alumnos.
• Nº proyectos puestos en marcha.

Desarrollar las capacidades de las personas.

• Nº profesores que imparten docencia en otros
  campus.
• Nº y Becarios existentes.
• Tiempo medio que tarda una persona en egresar.
• Nº profesores que viajan al extranjero al año.
• Contratos-Programa evaluados.
• Nº memorias elaboradas al año.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje.

• de actuaciones de mejora propuestas e
  implantadas.
• asignaturas revisadas anualmente después de la
  implantación.
• de titulaciones con perfil de competencias.

Mejorar los procesos de investigación,
innovación y transferencia tecnológica.

• de actuaciones de mejora propuestas e
  implantadas.
• Nº Publicaciones ISI
• Nº proyectos investigación.
• Nº investigadores en concursos.

Perspectiva Procesos Internos
Prestar los mejores servicios a la Comunidad
Universitaria y a Usuarios Externos.

• Nº de quejas y participaciones.
• Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias
  contestadas a tiempo.
• Grado satisfacción usuarios.

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Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices (
KPI)
Objetivos Estratégicos
Índices ( o KPI )

• Aumentar el grado de satisfacción de nuestros
  clientes. (usuarios)
• Fidelización Del Alumno Egresado

• Buzón sugerencias/reclamos.
• Encuestas aleatorias.
• Nº de cursos.
• Nº de alumnos participantes.
• Nº de egresados que participan en formación
  continua

Perspectiva Cliente

• Progresar en la relación y en el
• compromiso de la Universidad
• con su entorno

• Nº profesores externos en cursos estacionales de
  Extensión Universitaria.

Asegurar una clara orientación al cliente en los
procesos educativos, para que la enseñanza se
centre en el estudiante y se valoren los
resultados.

• Nº de profesores por alumno
• Evaluación docente
• Nº de matrículas en cursos efectivamente
  realizados

Mejorar la situación Financiera de la USACH

• Nº proyectos financiados con bancos.
• Nº entidades financieras con las que se
  dispone de convenio para actividades UsaCH.
• Ingresos generados por prestación de servicios
  sobre el total de ingresos corrientes.

Perspectiva Financiera
Optimización de recursos 

• Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre el
  total de ingresos corrientes.

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III.- Como se logra el Alineamiento

• Se logra a través de la comunicación e
  integración

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Qué es alineamiento o despliegue?

• Es lograr que todos los miembros de una
  organización, desde el Rector hasta el empleado
  recién contratado compartan un entendimiento de
  lo que es la Institución, sus propósitos y metas.
• Es lograr que todo los miembros de la
  organización, sepan cómo contribuyen a la
  estrategia de la misma.
• Es lograr la participación en la elaboración de
  los planes de la gente que los ejecuta.
• Significa comunicación en doble vía (hacia
  arriba y hacia abajo) en la institución.
• Documentos y acuerdos entre directivos y
  funcionarios.
• Trabajo en equipo y coordinación operativa.
• Involucramiento y compromiso

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Cómo se aplica el alineamiento o despliegue?

• Se debe vincular las estrategias y balanced
  scorecard con las distintas unidades
  organizacionales de la institución
  (funcionales, procesos, negocios).
• Se debe lograr que los procesos de la institución
  tengan conexión y consistencia con la estrategia
  y con las necesidades de los clientes.
• Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su
  propio BSC que concuerde con las estrategia
  generales.
• Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC
  para compartir las mejores prácticas a fin de
  generar sinergias en todas las unidades de
  negocios
• Planes y relaciones con los socios externos
  (proveedores) para que concuerden con la
  estrategia de la unidad de negocio

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IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución

• Se logra principalmente a través de un proceso
  alineación de competencias y de incentivos

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Estrategia
Recursos Humanos Tradicional
Evaluación
Selección
Satisfacción
Capacitación
Pobre Desempeño
Compensación
Falta de alineación
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Efecto
Estrategia
Procesos Alineados
Selección
Evaluación
COMPETENCIAS
Capacitación
Causa
Alto Desempeño
BSC
Compensación
Satisfacción
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Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?

• Involucramiento de los Directivos
• los directivos deben adueñarse de las
  estrategias y sus respectivas mediciones
• Relaciones Causa Efecto
• Cada objetivo debe ser parte de una cadena de
  relaciones lógicas causa-efecto.
• Balance entre indicadores
• Debe existir un balance entre indicadores de
  resultado e indicadores que facilitan la gestión
• Enlace financiero
• Cada objetivo debe poder ligarse finalmente
  a un resultado financiero
• Relación entre iniciativas y mediciones
• Cada iniciativa o acción debe estar
  sustentada en una brecha entre lo existente y la
  meta

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Beneficios al aplicar el BSC

• Mejora la efectividad al tener una visión
  ejecutable de la estrategia
• Asegura resultados
• Optimiza los recursos asignados a implementar la
  estratega
• Permite que los funcionarios trabajen en forma
  coordinada y colaborando en busca de los
  objetivos de la institución.
• Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya
  que permite tomar decisiones más informadas

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Qué puede fallar en un proceso de BSC?

• Falta de compromiso de directivos
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
• Lo perfecto es enemigo de bueno
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez

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Ideas importantes

• El problema más importante radica en la
  implementación de la planificación estratégica.
• El BSC es una herramienta para facilitar la
  implementación de la estrategia.
• La estrategia debe desplegarse en objetivos y
  mediciones, metas concretas y medios que se
  utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en
  la estructura organizacional de la Institución
• La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le
  dan claridad al lenguaje estratégico.
• La disciplina es la clave para su implementación.
• El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas
  de la institución.
• El BSC debe llegar a las personas, para lo cual
  hay que alinearlo con los sistemas de control de
  gestión de RRHH.

31
Indicadores aplicados a la Universidad
32
Por qué debe haber un sistema de indicadores?

• Por que son un elemento esencial en el diálogo
  entre la sociedad y las instituciones de
  Educación Superior. Debiendo ser entendido el
  término sociedad en sentido amplio, desde los
  ciudadanos hasta gobiernos, pasando por
  asociaciones sindicales, empresariales, etc.
• Para servir de referencia ante la posible
  proliferación de sistemas diferentes.

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• Los indicadores son como los explosivos, en que
  pueden ser usados de forma destructiva o
  constructiva. Una manipulación indebida puede
  provocar efectos no deseados.
• No se trata de indicadores de calidad. Los
  indicadores son una información útil pero
  parcial. No se deben utilizar para elaborar de
  manera generalizada rankings de calidad, aunque
  por supuesto será inevitable que alguien los
  utilice con ese fin.
• Cada usuario de los indicadores establecerá, de
  forma intuitiva o matemática y para cada toma de
  decisión que necesite realizar, su ponderación
  individual.

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Las cuatro perspectivas de los indicadores
estratégicos.

• La perspectiva financiera.
• La perspectiva del cliente.
• La perspectiva del proceso interno.
• La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

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Perspectiva Financiera

• Sin pensar detenidamente en la Universidad es
  publica o privada, esta perspectiva se concentra
  principalmente en las medidas de manejo del
  presupuesto y de mantener el control de los
  recursos propios y los que aporta el Estado o sus
  gestores.
• Esta perspectiva vela por la capacidad de
  autofinanciación de la universidad donde se
  desarrollan los estudios y los gastos que realiza
  en infraestructuras, personal y alumnos.

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Perspectiva Financiera

• Son validos los indicadores financieros tales
  como
• El aumento de los ingresos.
• El incremento de los resultados.
• La diversificación de las fuentes de
  financiamiento.
• La reestabilización de los activos.
• La disminución de los activos.
• Por ejemplo si el objetivo es de reducción de
  los costos.
• Indicador 1 Sistema de contabilidad analítica
  SI/NO.
• Indicador 2 Reducir el costo de una unidad en X
  .

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Ejemplo

• Nombre Indicador RecFin2
• Denominación Aranceles y derechos básicos de
  matrícula pagados efectivamente por los
  estudiantes sobre el total de ingresos de la
  unidad.
• Definición Expresa la participación financiera
  correspondiente al pago efectivo de los alumnos
  por derechos de matrícula y aranceles, en el
  conjunto de ingresos de la unidad académica.
• Significado y utilidad Indica la aportación que
  este grupo de usuarios de los servicios
  académicos realiza a la financiación corriente de
  la unidad. La utilidad de este indicador viene
  dada por la observación de la participación que
  este grupo manifiesta en la financiación de la
  carrera, unidad o institución universitaria en
  los ámbitos regional, nacional e internacional.
• Interpretación En el numerador se recogen los
  derechos reconocidos durante un ejercicio
  presupuestario, correspondientes a las
  liquidaciones formalizadas de los alumnos
  matriculados y que aparecen anotados en el
  sistema de presupuesto.

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Ejemplo
Numerador Aportes Fiscales
300 TRANSFERENCIAS TRANSFERENCIAS TRANSFERENCIAS
320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública
321 De Organismos del sector público
322 De empresas del Estado e instituciones descentralizadas.
500 FINANCIAMIENTO FISCAL FINANCIAMIENTO FISCAL FINANCIAMIENTO FISCAL
510 Aporte Fiscal Directo Aporte Fiscal Directo Aporte Fiscal Directo
511 Aporte Fiscal Directo
520 Aporte Fiscal Indirecto Aporte Fiscal Indirecto Aporte Fiscal Indirecto
521 Aporte Fiscal Indirecto
700 OTROS INGRESOS OTROS INGRESOS OTROS INGRESOS
737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario
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Denominador En el denominador se recogen
ingresos netos del presupuesto universitario,
según la clasificación Partida 100
Ingresos procedentes de las operaciones
universitarias. Partida 200 210 Venta de
activos físicos. 220 Venta de activos
financieros. Partida 300 Transferencias que
no financian aranceles 311 De Persona
Natural 312 Donaciones Partida
400 Endeudamiento interno y externo. Partida
500 Financiamiento Fiscal Institucional 510 A
porte Fiscal Directo (AFD) 520 Aporte Fiscal
Indirecto (AFI). Partida 700 Otros
ingresos Partida 800 Recursos disponibles al
inicio del ejercicio. Nivel de agregación
Carreras, Unidades Académicas (Intermedias),
Facultades, Universidad, Sistema
Universitario. Fuente Sistema de Presupuesto y
Ejecución Presupuestaria de la Universidad
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Perspectiva del Cliente

• Bajo esta perspectiva se identifica el segmento
  asociado a los clientes y al mercado al cual
  apunta la institución universitaria. En el caso
  de las universidades esto incluye las empresas,
  organizaciones, país, como también la adecuación
  de la oferta y demanda.
• La satisfacción de clientes estará supeditada a
  la propuesta de valor que la organización
  plantee.

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Perspectiva del Cliente

• Identifica
• Los segmentos de clientes y mercado en los que se
  ha elegido competir.
• Las propuestas de valor agregado que se
  entregaran a los segmentos de clientes elegidos.
• Los clientes actuales y potenciales no son
  homogéneos
• Tienen preferencias diferentes.
• Valoran de forma diferente los atributos del
  producto o servicio.
• El CMI debería identificar los objetivos del
  cliente de cada segmento seleccionado.
• Existen tres inductores genéricos de la actuación
  para la satisfacción del cliente.
• Tiempo Agilidad en los tramites.
• Calidad Excelencia Académica
• Precio Mantenerse al nivel de las universidades
  que considera competencia.

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Perspectiva del Cliente

• Grupo 1 Indicadores genéricos de todas las
  instituciones.
• La satisfacción del cliente.
• La cuota del mercado.
• La retención de cliente.
• Grupo 2 Inductores de actuación
  (diferenciadores) de los resultados del cliente.
  que es lo que la Universidad entregara a sus
  clientes?
• Una de las propuestas de valor más importantes
  para los clientes de enseñanza es la
  empleabilidad.
• Entre los inductores de empleabilidad futuras se
  encuentra las practicas de las empresas, el
  aprendizaje de habilidades directivas y las
  relaciones interpersonales.

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Ejemplo

• Código RecFis2
• Denominación Disponibilidad de puestos en
  laboratorios.
• Definición Número alumnos matriculados e
  inscritos por hora al día, en laboratorios o en
  grupos de actividad que requieran del uso
  laboratorios dividido por el número de puestos
  hora al día en salas de laboratorio.
• Formula
• Significado y utilidad Grado de ocupación de los
  laboratorios.
• Nivel de agregación carrera, unidad académica,
  Facultad, sector Universidad.
• Fuente Sistema de planificación de espacios
  Sistema de gestión docente administrado por la
  VRAC.

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Otro ejemplo

• Nombre Estudiantes por profesor.
• Definición Es la relación entre la demanda
  docente, medida en horas (créditos) de
  estudiante, y la oferta docente, medida en horas
  (créditos) de profesor. La demanda docente debe
  calcularse sumando todas las horas de clase, o
  equivalentes, en las que se han matriculado los
  alumnos de la unidad de la que se trate. La
  oferta docente debe calcularse sumando todas las
  horas de clase, o equivalentes, que reciben de
  sus profesores de acuerdo con los planes de
  organizacióndocente de la citada unidad.
• Formula
• Significado y utilidad Este indicador informa
  sobre la proporción de estudiantes por profesor,
  que da idea del nivel de masificación de las
  clases. Su verdadera relevancia la adquiere
  cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y
  cursos.
• Niveles de agregación Año académico, asignatura,
  ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad,
  rama, universidad, CC.AA., categoría, área de
  conocimiento, departamento.

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Perspectiva Procesos Internos

• Reconoce los procesos internos que resultan
  críticos y en los cuales la organización debe
  concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor
  impacto sobre la satisfacción de los clientes y
  sobre el logro de los objetivos
  económico-financieros de la organización.
• Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego
  que se han definido los objetivos e indicadores
  de las perspectivas Financiera y de Clientes.
  Esta secuencia logra la alineación e
  identificación de las actividades y procesos
  claves, y permite establecer los objetivos
  específicos, que garanticen la satisfacción de
  los accionistas, clientes y socios.
• Es recomendable que, como punto de partida del
  despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
  cadena de valor o modelo del negocio asociado a
  la organización. Luego se establecerán los
  objetivos, indicadores, palancas de valor e
  iniciativas relacionadas.

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Perspectiva Procesos Internos

• Identificar los procesos críticos internos en los
  que la organización ha de ser excelentes.
• Puede exigir productos y servicios completamente
  nuevos (innovación)
• En las universidades el despliegue de los
  indicadores de los procesos estratégicos
• Deben ser ramificados por niveles.
• Deben penetrar en el ámbito de los indicadores
  del control de gestión ordinaria, con los que ha
  de acabar fundiéndose en numerosos casos.
• Las universidades, ya están familiarizadas con
  toda una variedad de indicadores de la calidad
  del proceso.

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Ejemplo

• Código Proceso 1
• Denominación Dedicación lectiva del alumnado.
• Definición Media de créditos en los que los
  estudiantes de una carrera se han matriculado.
• Significado y utilidad El indicador estaría
  expresando, para el conjunto de la carrera, la
  carga de créditos media que tiene el alumnado.
  Sería una información útil para los estudiantes,
  para los responsables de carreras, unidades
  académicas y Universidades.
• Interpretación La información obtenida podría
  usarse para analizar si la carga docente de una
  determinada carrera está por encima o por debajo
  de otros posibles valores de referencia.
• Nivel de agregación Carreras, Unidades
  Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento
  (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias
  Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades,
  Educación, Tecnología, Salud, Administración y
  Comercio), Pre y Posgrado, Universidad.
• Fuente Sistemas curriculares.

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Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

• Se refiere a los objetivos e indicadores que
  sirven como plataforma o motor del desempeño
  futuro de la institución, y reflejan su capacidad
  para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
  mejorar.
• Estas capacidades están fundamentadas en las
  competencias medulares de la organización, que
  incluyen
• las competencias de su gente
• el uso de la tecnología como impulsor de valor
• la disponibilidad de información estratégica que
  asegure la oportuna toma de decisiones
• y la creación de un clima cultural propio para
  afianzar las acciones transformadoras del negocio.

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Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

• La Inversión se convierte en palabra clave para
  le logro de los objetivos de esta perspectiva
  (infraestructura intangible personal, sistemas y
  procedimientos).
• Las mejoras de los procesos provienen de los
  empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir
  al éxito de la organización
• Sino se sienten motivados
• Sino se les concede libertad para tomar
  decisiones
• Un indicador clave de resultados es la
  satisfacción de los empleados. La satisfacción es
  un poderoso inductor de otros resultados clave
  como por ejemplo la productividad.
• En muchas organizaciones, los peor pagados y
  menos especializados suelen tratar directamente
  con los clientes.

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Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

• Los inductores específicos de los indicadores
  clave
• Perfeccionamiento de la plantilla
• Capacidades de sistemas de información
• Motivación
• Delegación de poder
• Coherencia de objetivos
• Los empleados han de ser recalificados para
  anticiparse de forma proactiva a las necesidades
  de los clientes.

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Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

• El desarrollo de los activos intelectuales se
  deriva de las respuestas a tres preguntas
• Cuáles son las competencias necesarias?
• Qué es lo que tenemos en la actualidad?
• Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?
• Cuantificar necesidades de recalificación de la
  plantilla
• Determinando el perfil de las competencias para
  cada familia de puestos ,y
• las competencias actuales de la plantilla en las
  mismas dimensiones.
• El conjunto de las diferencias de estas dos bases
  de datos debería constituir el eje de los planes
  de formación

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Ejemplo

• Código RecHum2_
• Denominación Porcentaje Jornadas equivalentes de
  profesores doctores o magíster.
• Definición Sobre el total de las jornadas
  completas equivalentes de profesores de la
  Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas
  completas equivalentes que corresponden a
  profesores doctores o magíster.
• Significado y utilidad Ofrece información sobre
  el potencial investigador del personal académico,
  de la manera en que es evaluado en la
  determinación del Aporte Fiscal Directo.
• Interpretación Cuanto más se aproxime el
  indicador a 100 mayor será el número de
  profesores con grado de doctor o magíster
  respecto al total de profesores en cambio cuanto
  más cerca de cero esté su valor menor será el
  número de profesores doctores respecto al total
  de profesores de la unidad evaluada en su caso.
• Nivel de agregación Unidades Académicas,
  Facultades, Áreas de Conocimiento, Universidades
• Fuente Bases de datos de personal

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Desafío de implementación
El desafío
54
Implementación y uso
Solución Propiciar articulación entre gestión
estratégica y operacional
55
Arquitectura de la solución
lemuy.usach.cl
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Conclusiones.

• Bibliografia.
• Norton Kaplan
• A. Kovacevic
• N-G Olve
• J S Roy
• Otros.
• David López Rojas
• DLOPEZ_at_USACH.CL

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Perspectiva Es una categoría usada en el cuadro
de mando, que provee un contexto para objetivos e
indicadores claves de desempeño. Se pueden
definir perspectivas de acuerdo a las
necesidades, pero las más habituales son 1)
Satisfacción de clientes, 2) Excelencia
operacional (Procesos), 3) Finanzas y 4)
compromiso con las personas (aprendizaje e
innovación) Objetivo Representa la descripción
del cómo la perspectiva de un cuadro de mando
será alcanzada. Un objetivo está asociado con una
perspectiva específica y con una o más
KPIs. Tema Es una agrupación lógica de
objetivos relacionados o grupos generales de
indicadores claves de desempeño. Iniciativa Es
un programa diseñado para alcanzar determinados
objetivos. Meta Es el valor del KPI que
significa cumplir con el objetivo. KPI (Key
perfomance indicator) Es una combinación de una
o más medidas. Es una métrica clave que ayuda a
monitorear el progreso hacia una meta específica
de desempeño.