EVALUACI

1
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOLo que no se puede
medir no se puede mejorarProverbio del mundo
cuántico.............................
2
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Es un subsistema de gestión de RRHH, sistemático
  y periódico de estimación cuantitativa y
  cualitativa.
• Sobre el grado de eficacia que desarrollan las
  personas al ejecutar su trabajo.
• Dicho proceso contempla tres pasos
• 1.- La descripción
• 2.- La medición
• 3.- El desarrollo

3
SU FINALIDAD ES...

• Modificar, estimular y reforzar las conductas de
  los empleados que ayudan a mejorar los resultados
  de la organización.
• Establecer un estilo de dirección común
• Clarificar la importancia y significado de los
  puestos de trabajo.
• Valorar objetivamente las contribuciones
  individuales.

4
OBJETIVOS

• Mejorar el desempeño.
• Identificar potenciales.
• Remunerar según rendimiento.
• Implicar a los empleados en los objetivos de la
  organización.
• Crear un documento personalizado para evitar
  etiquetas, clichés y estereotipos.

5
VALORES SOCIALES CLAVE PARACONSEGUIR EFICIENCIA

• DIALOGO
• EQUIDAD
• TRANSPARENCIA

6
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
RRHH
Alinear personas con objetivos y estrategia
Formación
Retribución
Mejora del desempeño
Identificación de Potenciales
7
Evaluar objetivamente las contribuciones
individuales
Estimular al reconocer el trabajo bien hecho
Establecer un estilo de dirección participativo
Involucrar a las personas en los objetivos
Motivar para conseguir resultados efectivos
Mejorar la actuación futura de las personas
Crear una vía de comunicación entre jefes y
colaboradores
Informar a las personas obre la manera como están
trabajando
Mejorar los resultados de la empresa
8
Coherencia entre el fin y la organización,
ejemplo Mejorar el desempeño
Tengo necesidad? Es importante la movilidad
funcional y la polivalencia? Es alto el nivel
de errores y quejas? Los clientes exigen una
calidad alta?
Puedo Hacerlo? Existen medios para hacer la
formación? La Cultura se orienta hacia el medio
plazo? La política de la empresa es mejorar la
organización y no sólo el desempeño de los
subordinados?
Hay consenso para aplicarlo? Se fomenta la
autonomía y la delegación de responsabilidades? Lo
s empleados confían en que sus propuestas de
mejoras serán atendidas
Estoy organizado para hacerlo? Hay
descripciones de puestos actualizadas? Hay
políticas de formación? Hay programas de control
de la calidad?
9
Es necesario saber...

• Para qué nos va a servir?
• Qué vamos a hacer con ella?
• Qué queremos evaluar?
• Instrumentos a utilizar
• Actores Evaluados y evaluadores (formación de
  los evaluadores).
• La entrevista de evaluación
• Plan de implementación.

10
Qué puedo medir con la evaluación del desempeño?

• Resultados (Rendimiento económico)
• Es el producto del trabajo output, ventas,
  piezas, cuenta de explotación.
• Equifinalidad alta
• Desempeño ( Proceso)
• Todo aquello a través de lo que se consiguen
  los resultados rasgos, conductas y
  competencias.
• Equifinalidad baja

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Qué puedo medir con la evaluación del desempeño?

• Los resultados se pueden medir por
• Dirección por objetivos
• Balance Score Card
• El desempeño se puede medir a través de
• Rasgos y
• Conductas o competencias

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CRITERIOS DE EVALUACIÓN

• SIMPLES
• COMPUESTOS
• MÚLTIPLES

Valoración global de las personas con una única
medida.

Resultados de combinar evaluaciones de
diferentes dimensiones del trabajo, obteniendo
así, una ponderación
Resultados de combinar evaluaciones de
diferentes dimensiones del trabajo, pero que no
resultan en un valor global.
13
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

• El instrumento ideal es el que ofrece un
  equilibrio entre exactitud (fiabilidad-validez) y
  coste.
• Escalas basadas en rasgos
• Escalas gráficas y/o numéricas
• Escalas de diferencial semántico
• Escalas de distribución y elección
  forzada.

14
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

• Escalas basadas en conductas
• Escalas de conductas observadas,
• basada en incidentes críticos.
• Escalas de conductas esperadas
• Evaluación cualitativa del desempeño
• Evaluación de objetivos
• Dirección por objetivos
• Balance Score Card.

15
Condiciones organizacionales para el éxito de un
sistema de evaluación

• Estructura de tareas claramente definidas.
• Sistema integrado de RRHH.
• Fines y objetivos claros y conocidos por todos.
• Voluntad clara y decidida de la dirección.
• Momento evolutivo adecuado de la empresa
• Clima favorable y cultura participativa.
• Otras condiciones Tamaño de la empresa
• Perfil
  profesional
• Características
  del negocio.

16
COMPETENCIAS

• Son aquellos rasgos, características intrínsecas
  de personalidad y conocimientos adquiridos que
  posee una persona y que la capacitan para
  realizar un trabajo de excelencia en un puesto de
  trabajo concreto y en una organización concreta.
  (Pereda y Berrocal, 2001).

17
COMPETENCIAS

• En las evaluaciones del rendimiento que se
  realizan en las organizaciones, se evalúan las
  competencias de cada persona con relación al
  perfil de exigencias de su puesto, permitiendo
  asimismo, comprobar en que medida ha logrado
  alcanzar los objetivos que tenía fijado.

18
COMPETENCIAS

• Las técnicas utilizadas son
• Entrevista de evaluación, la cual incluye el
  nivel de desarrollo alcanzado por el evaluado en
  cada una de las competencias que conforman el
  perfil del puesto.
• El grado de consecución de los objetivos
  fijados y el plan de mejora que se considere
  adecuado para su evolución.

19
COMPETENCIAS

• Evaluación de 360º Son evaluaciones
  equivalentes y complementarias que hacen las
  personas que se relacionan laboralmente con el
  evaluado (superiores, compañeros, subordinados e
  incluso clientes).
• Actualmente por su coste, se usa básicamente para
  evaluar mandos medios y altos en las empresas.

20
COMPETENCIASModelo Iceberg

• CONOCIMIENTOS Análisis Financiero.
• Habilidades Idiomas/Ordenad.
• COMPETENCIAS
• RASGOS
• MOTIVOS

21
COMPETENCIAS Modelo Iceberg
CONDUCTAS VISIBLES
CONOCIMIENTOS Análisis
Financiero Habilidades
Idiomas/Ordenador
RASGOS MOTIVOS COMPETENCIAS VALORES
CONDUCTAS POCO VISIBLES
22
Gráfico 32 . Utilización de sistemas de
evaluación para valorar a la plantilla. España,.
2005
Fuente Estudio Cranet, 2005
23
Gráfico 34 . Evolución del uso de sistemas de
evaluación para las diferentes categorías
profesionales (1995-2005)
Fuente Estudio Cranet, 2005
24
Qué es la gestión del rendimiento?

• Proceso a través del cual la dirección de una
  organización establece los objetivos y estandards
  generales de rendimiento, asigna las
  contribuciones específicas a los empleados, sigue
  y evalúa los resultados alcanzados y establece
  las medidas oportunas, para conseguir una
  constante mejora de los niveles de calidad,
  eficacia y eficiencia de la organización y
  compromiso de sus profesionales.

25
ESTRATEGIA
Planificación
Gestión de la compensación
Gestión del empleo
Gestión del rendimiento
Retribución monetaria y no monetaria
Organización del trabajo
Incorporación
Estab. Objetivos Evaluación Feedback
Diseño de puestos Definición de perfiles
Gestión del desarrollo
Movilidad Desvinculación
Promoción y carrera Aprendizaje individual y
colectivo
Gestión de las relaciones humanas y sociales
Comunicación Relaciones laborales Políticas
sociales

• Francisco Longo y ESADE

26
ESTRATEGIA
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD/DIRECTIVO
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
RESULTADOS DE RENDIMIENTO INDIVIDUAL
RESULTADOS DE LA UNIDAD
RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

• Francisco Longo y ESADE

27
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINIC
DEFINICIÓN CONTRIBUCIÓN ESPERADA
ACCIONES DERIVADAS
CICLO GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
COMUNICACIÓN

EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
28
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINIC
DEFINICIÓN CONTRIBUCIÓN ESPERADA
ACCIONES DERIVADAS
CICLO GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
COMUNICACIÓN

EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
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De qué depende el rendimiento

• Rdto f(Capacidad, Voluntad, Oportunidad)
• - Capacidad conocimientos, habilidades,
  experiencia, ...
• - Voluntad motivación, interés en aplicar
  las capacidades
• - Oportunidad Factores del entorno tales
  como medios
• disponibles, clima laboral, estilo de
  dirección, ...

Ch.D.Pringle/M.Blumberg
30
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINIC
DEFINICIÓN CONTRIBUCIÓN ESPERADA
ACCIONES DERIVADAS
CICLO GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
COMUNICACIÓN

EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
31
CONDICIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
TÉCNICAS IDÓNEAS Y FIABLES
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ADECUADA
POLÍTICAS DE GRH COHERENTES
CAPACIDAD Y COMPROMISO DIRECTIVO
CLARIDAD ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO
CULTURA Y CLIMA ADECUADOS

• Francisco Longo y ESADE

32
Evaluación

1. Evaluación de resultados individual

Determinación del ranking del rendimiento
Diferenciación del rendimiento
Esquema de determinación del rendimiento
Distribución guiada
Distribución guiada de la población por cuadrantes
n
3
Supera
ó
1
2
expectativas
2
Cumple
4
3
expectativas
Objetivos de actuaci
4
5
3
Por debajo
expectativas
Por debajo
Cumple
Supera
expectativas
expectativas
expectativas
Objetivos de resultados
50
75
100
120

• El evaluador determinará el nivel o ranking de
  rendimiento alcanzado por cada uno de sus
  colaboradores. Para ello el evaluador deberá
  evaluar y determinar su nivel de cumplimiento de
  objetivos de resultados y de actuación (por
  debajo, cumple o supera expectativas) y aplicar
  estos resultados de acuerdo con el Esquema de
  determinación del rendimiento (ver gráfica).

• Una vez realizada la evaluación del nivel de
  cumplimiento de objetivos de todo el equipo bajo
  su supervisión y obtenido el nivel de rendimiento
  de cada uno, los evaluadores deberán asegurar que
  los resultados de su evaluación por niveles de
  rendimiento están alineados conforme al nivel de
  diferenciación (distribución) establecido como
  objetivo por ENDESA para el año 2005. En el caso
  de que el evaluador tenga menos de 50 personas a
  su cargo, la distribución guiada será determinada
  a nivel de Línea de Negocio o de Dirección
  Corporativa.

F-5
33
Evaluación
B. Calibración de los resultados obtenidos

• Los objetivos de las mesas de calibración son
• Calibrar y validar las evaluaciones de los
  reportes directos de los miembros de la mesa
• Identificar áreas de excelencia de cada
  individuo, así como áreas críticas de mejora para
  incorporar al plan de desarrollo individual
• Identificar / Validar lista de individuos con
  Alto Rendimiento dentro de la organización (los
  1º)
• Identificar posibles implicaciones para la/s
  organización/es (gaps críticos, problemas de
  recursos u organizativos, problemas de retención
  y/o motivación...) y determinar planes
  correctores si procede.

• Una vez obtenidos los niveles de rendimiento y
  aplicada la distribución guiada (diferenciación
  de los colaboradores), estos resultados serán
  calibrados y validados por los Equipos de
  Dirección a distintos niveles, que se
  constituirán en Comités de Calibración.
• La principal misión de la Calibración es la de
  asegurar la calidad de los resultados de las
  evaluaciones, y esto incluye el garantizar un
  nivel adecuado de diferenciación en la
  organización a la que representan.

Secuencia de las actuaciones de las mesas de
calibración
Recapitulación de objetivos y reglas de juego
Validación de lista de individuos / equipos alto
rendimiento
Presentación de resumen de evaluaciones
Preguntas y Observaciones
Aportación de información relevante
2
3
4
5
1
El presidente de la mesa recordará los objetivos
y las reglas del juego
El facilitador / RH presentará un resumen de las
evaluaciones de las cuales la mesa es responsable
(la lista de evaluados es conocida previamente
por todos los miembros de la mesa).
Cada uno de los miembros de la mesa dispondrá de
5-10 minutos para añadir cualquier información
relevante que permita a todos entender el
rendimiento de cada individuo en su contexto.
Turno de preguntas y observaciones, que serán
recogidas e incorporadas al Plan de desarrollo
individual y a la comunicación de evaluación a
cada individuo
Como equipo, la mesa deberá validar la lista de
Individuos / Equipos de Alto Rendimiento
presentados por cada organización, así como las
acciones que procedan para premiar / incentivar
a éstos.
F-6
34
Por qué la calibración?

• Facilitar la distinción y el reconocimiento de
  las contribución de los empleados
• Armonizar criterios de evaluación y asegurar una
  visión de conjunto
• Garantizar la igualdad de oportunidades,
  facilitando la visibilidad de las personas con
  mejor rendimiento
• Detectar tendencias/problemas recurrentes o de
  carácter general que requieran una acción
  conjunta de mejora.

35
Experiencias de sistemas de distribución forzada

• Un 25 de las compañías de la lista del Fortune
  500, entre las que destacan General Electric,
  Cisco Systems, Hewlett Packard, Microsoft,
  Lucent, Conoco, EDS, Intel.

G.E. A B C 20 70 10
H.P. Escala de 1 a 5 15 en 5 5 en 1
Microsoft Escala de 2,5 a 5
36
Argumentos a favor y en contra de la distribución
forzada

• A favor
• Cultiva una cultura de meritocracia y alto
  rendimiento
• Desarrolla líderes fuertes
• Motiva a los mejores
• Atrae a personas con gran orientación al logro
• Efecto demostración sobre las personas de
  actuación por debajo de lo esperado
• Orienta hacia la gestión de personas (Si la
  aplicación de desarrollo es clara)

• En contra
• Subjetividad
• Vulnerable a los errores típicos de evaluación
• Penaliza a los buenos empleados de los mejores
  equipos en beneficio de los mediocres de los
  equipos de menor rendimiento
• Desincentiva la colaboración

El sistema de calibración debería ayudar a
superar estas dificultades
37
La experiencia demuestra que los mayores impactos
sobre la efectividad y el clima de la
organización se derivan de las acciones que se
emprenden como resultado de las ordenaciones,
especialmente de las decisiones que afectan a
los colectivos situados en los extremos de la
curva de distribución
Aunque la aplicación principal sea de carácter
retributivo, es muy difícil eludir la cuestión de
qué hacer con los empleados de rendimiento
inferior al esperado.
38
Acciones de las compañías con los empleados de
rendimiento inferior al esperado

1. Invertir en su formación y apoyo (coaching) para
   que alcancen un nivel de rendimiento
   satisfactorio.
2. Resituarlos en una nueva función o puesto que se
   adapte mejor a sus capacidades.
3. Agotadas las demás opciones, acordar una
   desvinculación digna.
4. No hacer nada.

39
Tres momentos críticos del proceso de calibración

• Hacer la evaluación global de los empleados
  directos.
• Establecer una ordenación de los mismos
• Agregar y armonizar las valoraciones de las
  unidades de una misma Línea de Negocio.

40
Consideración de las circunstancias personales en
la evaluación/calibración/comunicación

• Cómo considerar el historial/trayectoria del
  individuo?
• Cómo puede afectar a los evaluadores el
  conocimiento de ciertas circunstancias personales
  y de la mayor o menor capacidad de encaje (o de
  reacción) de sus colaboradores?

41
Como valorar el éxito de una mesa de calibración

• Pensar cual sería la lectura que harían del
  resultado de la misma ( si se hiciera público)
  las personas de la organización, y ver hasta que
  punto es coherente con las auténticas prioridades
  estratégicas y con las actuaciones de los
  miembros de la organización que se desean
  promover
• Confiaríamos a las personas clasificadas en el
  nivel más alto el futuro de la organización?