Title: Comportamento Pessoal
1Pós-Graduação
- Comportamento Pessoal
- nas Organizações
2OBJETIVO
- 1. Possibilitar o desenvolvimento de atitudes e
comportamentos pessoais e grupais mais adequadas
ao ambiente profissional - 2. Viabilizar a formação de processos de
liderança promotores da realização do trabalho
pelo coletivo - 3. Facilitar uma melhor compreensão do espírito
de equipe e de sua contribuição na busca de
resultados competitivos .
3Estrutura do Curso
- Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2)
- Bloco 2 - Liderança (aulas 3 e 4)
- Bloco 3 - Otimizando as Relações profissionais
(aula 5) - Bloco 4 - Melhores Práticas para Atuação em
equipes (aulas 6 e 7) - Bloco 5 - Demonstração Prática Execução (aulas
7 e 8)
4Temas do Trabalho em Grupo
- Preciso saber se estou indo bem!
- Nem só de marketing
- Primeiro quebre todas as regras!
- Você está louco
- Transformando suor em ouro
5Tarefas de Apoio
- Tarefa 1 Atitudes e comportamento do
profissional (aula 1/2) - Tarefa 2 Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula
2/3) - Tarefa 3 Modelo de liderança quais
competências (aula 2/3) - Tarefa 4 Filme sobre a atuação de uma equipe
(aula 4/5) - Tarefa 5 Etapas na formação das Equipes (aula
6/7)
6Bloco 1 Autoconhecimento
- Aula 1
- Apresentação do programa, alunos e professor
- Contrato de aprendizagem do grupo
- As mudanças no Contexto Organizacional
- Elementos necessários para a mudança
- A importância do Autoconhecimento (espelho)
- Criar e desenvolver a Identidade Profissional
- Entrega do questionário do MBTI
- Tarefa 1 Definição de Atitude e Comportamento e
exemplos de atitudes e comportamentos que
caracterizam o bom profissional.
7Duas Visões de Mudança
- Analogia 1 Águas Calmas
- A organização se assemelha a um grande navio
atravessando as águas calmas do mar Mediterrâneo
em direção a um porto específico. O capitão já
fez essa viagem centenas de vezes e com a mesma
tripulação. De vez em quando, contudo, o navio se
depara com uma tormenta, e a tripulação tem que
responder a crise. O capitão faz os ajustes
necessários ou seja, implementa as mudanças
e, com suas manobras em meio a tempestade, faz o
navio retornar as suas águas calmas. A
implementação de mudanças em uma organização deve
ser vista como resposta à quebra do status quo,
necessária apenas em determinada situações.
Robbins, 2003
8Duas Visões de Mudança
- Analogia 1 Águas Calmas
- O status quo pode ser considerado um estado de
equilíbrio. Para sair dele, é necessário o
descongelamento, o que pode ser conseguido de
três maneiras - 1. As Forças Propulsoras que dirigem o
comportamento no sentido contrario do status quo,
podem ser estimuladas. - 2. As Forças Restritivas que impedem o
movimento para fora do estado de equilibro, podem
ser desestimuladas. - 3. A terceira alternativa seria uma combinação
das duas abordagens anteriores. -
Robbins, 2003
9Duas Visões de Mudança
- Analogia 2 Águas Turbulentas
- A organização não se assemelha a um grande
navio, mas sim a um bote. Em vez de navegar mares
de águas calmas, o bote precisa atravessar um
perigoso rio, formado por corredeiras
ininterruptas. Para dificultar a situação, a
embarcação é manejada por dez pessoas que nunca
viajaram juntas e que não conhecem o percurso do
rio, a maior parte da travessia é feita no
escuro, o rio é repleto de curvas e obstáculos
inesperados, o destino não é muito preciso e em
várias ocasiões o bote precisa atracar na margem
para que alguns tripulantes saiam e outros
entrem. A mudança é um estado natural e
administrá-la é um processo contínuo.
Robbins, 2003
10Tema para debate
- Quais as principais mudanças que estão ocorrendo
nos seguintes cenários? - ECONÔMICO
- TECNOLÓGICO
- RELAÇÕES DE PODER ENTRE AS PESSOAS
- VALORES
11 Elementos Necessários para uma Mudança
12Para reflexão
- Em um mundo como este, extremamente competitivo,
- temos que desenvolver nossa
- identidade profissional, o que significa termos
- que saber quem somos, quais nossas
- potencialidades e limitações e para onde
- queremos ir (autoconhecimento).
- Temos, ainda, que saber como atingir
- resultados por meio de pessoas (liderança),
- pois, a força está no coletivo e não mais
- nas realizações individuais.
13Principais variáveis que afetam o comportamento
individual
- Podemos dizer que um indivíduo entra para a uma
organização com um conjunto de relativamente
arraigado de valores e atitudes e uma
personalidade substancialmente estabelecida. A
interpretação que os funcionários fazem sobre o
ambiente de trabalho (percepção) em que atuam
influenciará o nível de motivação, o que
aprenderão e, por fim, seu comportamento
individual. A capacidade também afeta o
comportamento através dos talentos e habilidades
trazidos quando se une a uma organização.
14Principais variáveis que afetam o comportamento
individual
- Valores
- Motivação
- Atitudes
- Percepção Comportamento
- Individual
- Personalidade
- Aprendizagem
- Capacidade
(talentos habilidades)
15A auto consciência voltada à vida profissional
Antes de mais nada temos de saber quem somos
As pessoas eficazes, e que desejam se manter
como tal por muitos anos, terão que se
auto-gerenciar Peter Drucker
Conhecimento dos próprios valores e forças
gerenciamento do tempo e concentração peças
chaves para o gerenciamento da carreira e da vida
do indivíduo - autoconsciência
16Bloco 1 Autoconhecimento
- Aula 2
- Devolutiva do MBTI
- Desenvolvimento o equilíbrio entre habilidade e
desafio - Competências e diagnóstico
- Gestão de Carreira
- Plano de Desenvolvimento Pessoal
- Tarefa 2 - Plano de Desenvolvimento Pessoal
- Tarefa 3 Listar as principais competências de
um Líder
17Autoconhecimento é um dos fatores-chave para
distinguir um profissional bem sucedido
As carreiras de sucesso não são planejadas.
São as carreiras de pessoas que estão preparadas
para as oportunidades porque conhecem suas
forças, seus valores e sua maneira de trabalhar.
Pois saber qual é seu lugar transforma pessoas
comuns - dedicadas, competentes, mas medíocres -
em profissionais com desempenho
excelente. (Peter Drucker)
18Se você quer transformar o mundo, experimente
primeiro promover o seu aperfeiçoamento pessoal e
realizar inovações no seu próprio interior. Estas
atitudes se refletirão em mudanças positivas no
seu ambiente familiar. Deste ponto em diante, as
mudanças se expandirão em proporções cada vez
maiores. Tudo o que fazemos produz efeito, causa
algum impacto. (Dalai-Lama)
19- A vida humana justifica-se
- pela busca da excelência
- O homem evolui quando
- ultrapassa seus limites
- A linha que separa o comum
- do especial é desenhada
- pela Vontade
Aristóteles
20- Como é feito o desenvolvimento das pessoas?
- Desafio
- Gestão de risco (acompanhamento, monitoramento, o
feedback, treinamento e manutenção da
expectativa) - Experiências difíceis (inteligência emocional)
O ideal é conseguir o desenvolvimento no longo
prazo e desempenho no curto prazo
Tanure, 2007
21Integração entre Complexidade e Habilidade
22Competência é a capacidade de
- Resolver problemas
- Atingir resultados
- Competir
23Gestão de Carreira
- A empregabilidade é o conjunto de competências e
habilidades que sustentará a sua vida
profissional - Você é responsável pela sua carreira
- Auto-gerenciamento
- Empregabilidade manter-se em condições de obter
e reter empregos por estar preparado para o
mercado de trabalho - Inclui Flexibilidade, determinação, inovação do
interessado para inserir-se nesse processo, de4
forma irreversível
24Gestão de Carreira
O que eu tenho
O que eu quero
O que existe
25Diagnóstico O que eu já sei sobre mim?
- Quais são as minhas competências?
- Quais são os meus valores?
- Como é o meu desempenho?
- MBTI pontos fortes
- MBTI pontos a desenvolver
26Planejamento (idéias em ação)
início - fim
27Atividade durante o curso...
Começar a Fazer
Continuar a Fazer
Cessar de Fazer
28Bloco 2 Liderança
- Aula 3
- Aquecimento Competências do Líder
- Fundamentos da Liderança
- Foco em Resultado
- Desenvolvimento de pessoas
- Estilos de ação
- Papeis e Comportamentos do Líder
- Disciplina da Execução
- Pessoas, Estratégia e Organização
- Atividade Perdidos no Mar
29TENDÊNCIA ATUAL
Liderança é a arte de mobilizar os outros para
que estes queiram lutar por aspirações
compartilhadas. Kouzes Posner Os valores
compartilhados dão a todo mundo uma bússola
interior que lhes permitirá agir de maneira
independente interdependente, responsável e
pública. James Kouses
30Líder é alguém cujas ações têm conseqüências
profundas na vidade outras pessoas, positiva ou
negativamente e, às vezes, para sempre.
31- Liderar é partir da essência de quem somos como
pessoa Lilas Brown - É preciso que você acredite em alguma coisa
antes que os outros acreditem Ashaf Seddek - Sem credibilidade não se pode liderar Brian
Carroll - Liderar, em ultima análise, é criar uma maneira
de as pessoas contribuírem para fazer algo
extraordinário acontecer. Alan Keith - Um bom líder faz com que homens comuns façam
coisas incomuns. Peter Drucker
32OS TRÊS PAPÉIS DO LÍDER
- COACHAjuda as pessoas a se dedicarem e a ter
entusiasmo no cumprimento dos objetivos, sempre
mantendo o foco no futuro anunciado - AGENTE DE MUDANÇA Anuncia um futuro e conduz as
pessoas para que façam esse futuro acontecer - COMUNICAÇÃOCoordena pessoas e recursos na
direção dos objetivos que farão com que o futuro
aconteça
33COMPORTAMENTOS ESSENCIAS PARA UM LÍDER (Ram
Charam)
- Conheça seu pessoal e sua empresa
- Insista no realismo
- Estabeleça metas e prioridades claras
- Conclua o que foi planejado
- Recompense quem faz
- Amplie as habilidades das pessoas (orientação)
- Conheça a si próprio
Fonte Charam, 2004
34A Disciplina da Execução - Charan
- Execução é uma disciplina e parte integrante da
estratégia - Execução á a principal tarefa do líder
- Execução deve ser um elemento-chave da cultura de
uma empresa
35Execução
O quê
Processo de Estratégia
Quem
Como
Liderança
Processo de Operações
Processo de Pessoal
36Bloco 2 Liderança
- Aula 4
- Gerenciamento e liderança o paradigma atual
- Liderança Situacional
- Diagnóstico, Adaptabilidade e Parceria para o
Desempenho. - Gestão para o desenvolvimento de pessoas
- Atividades torre de Palitos
37FINALIDADES
A liderança identifica necessidades e sonhos de
pessoas e grupos. Sua ação transforma a visão
da empresa em uma idéia a ser perseguida,
desejada, querida por aqueles que nela atuam. O
gerenciamento cria estratégias de implementação
da visão, de como o desejado pode ser
alcançado. Desenvolve os planos, as etapas, metas.
38AS QUATRO FUNÇÕES PROFISSIONAIS
- Planejamento
- Liderança
- Organização
- Controle
39 Liderança Situacional Tem como pressuposto a
crença no FATOR HUMANO, nas potencialidades do
homem
- Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado
que tem sido amplamente ignorado e sufocado.
Quando descoberto e liberado, tal potencial pode
levá-las a níveis de produtividade que nunca
imaginaram, fazendo com que sintam-se mais
satisfeitas consigo mesmas e tornando sua vida
muito mais agradável. - Ron Willingham
40Perfil do Estilo de Liderança
- Eu me vejo como os outros me vêem?
- 2. Eu sou flexível?
- 3. Eu gerencio as pessoas de forma diferente?
- 4. Eu faço bons diagnósticos?
41AS TRÊS HABILIDADES DE UM LÍDER SITUACIONAL
- Diagnóstico - identificação de necessidades da
situação - Adaptabilidade - utilização de uma variedade de
estilos de liderança - Parceria para o Desempenho - estabelecer acordos
sobre qual estilo de liderança utilizar
42DIAGNÓSTICO
A habilidade de um líder de examinar uma situação
e avaliar as necessidades de desenvolvimento dos
funcionários e as exigências da situação para
decidir que estilo de liderança utilizar.
43Diagnóstico Nível de Desenvolvimento
COMPETÊNCIA Conhecimentos Experiências
Auto-organização Habilidade demonstrada em
relação a um determinado objetivo e
tarefa COMPROMETIMENTO Auto-motivação Autoconfia
nça Responsabilidade Auto-avaliação Disposição
para se desenvolver Interesse e Iniciativa para
realizar determinado objetivo e tarefa
44Diagnóstico Nível de Desenvolvimento
ALTO
BAIXO
MODERADO
Alto grau de Competência Alto grau
de Comprometimento
Médio/Alto grau de Competência Grau Variável
de Comprometimento
Baixo grau de Competência Alto grau
de Comprometimento
Algum grau de Competência Baixo grau de
Comprometimento
D4
D3
D1
D2
Em Desenvolvimento
45AS NECESSIDADES DE D1
- Reconhecimento do seu entusiasmo e de suas
habilidades - Objetivos claros
- Saber como é um trabalho bem feito
- Informação sobre seu desempenho
- Conhecimento das regras como as coisas
funcionam - Informações a respeito da tarefa e da organização
- Treinamento prático
- Planos de execução - instruções e específicas
sobre o que, como, quando, onde e com quem
executar o trabalho - Prazos e prioridades estabelecidas
- Fronteiras e limites de autoridade e
responsabilidade - Feedback freqüente sobre resultados
46AS NECESSIDADES DE D2
- Objetivos claros
- Perspectiva
- Feedback freqüente sobre resultados
- Elogios pelo progresso alcançado
- Saber que não é proibido errar. Todo erro é uma
oportunidade de aprendizagem - Explicações e justificativas (porquê)
- Oportunidades de discutir suas próprias
preocupações e dúvidas - Envolvimento na tomada de decisão e resolução de
problemas - Encorajamento
47AS NECESSIDADES DE D3
- Um líder como mentor ou orientador acessível
- Oportunidade de manifestar suas preocupações
- Suporte, apoio e encorajamento para desenvolver
habilidades de resolução de problemas - Ajuda para o desenvolvimento de sua autoconfiança
- Reconhecimento pelo seu alto grau de competência
e elevado desempenho - Ajuda na remoção de obstáculos à realização dos
objetivos
48AS NECESSIDADES DE D4
- Desafios, variedade de tarefas
- Líder como um mentor e colega mais do que chefe
- Reconhecimento pelas suas contribuições
- Autonomia e autoridade
- Confiança
49ADAPTABILIDADE
- Habilidade de usar confortavelmente, uma
variedade de estilos de liderança de acordo com
as exigências e características da situação
50VARIÁVEIS SITUACIONAIS Outras Exigências da
Situação
- Variáveis Organizacionais
- (Cultura Mudanças Expectativas Desempenho)
- Variáveis do Objetivo
- (Prazo Importância Complexidade Singularidade)
- Variáveis do Líder
- (Competência Comprometimento Preferências
Pessoais) - Variáveis do Funcionário
- (Competência Comprometimento Preferências
Pessoais)
51Estilos de Liderança
Variam em função do grau de
- Direção proporcionada pelo líder
- Envolvimento do subordinadono processo decisório
52Estilos de Liderança
Direção Dizer as pessoas o que fazer, como fazer,
quando fazer, onde fazer e com quem fazer
Apoio Ouvir as pessoas, incentivá-las, ajudá-las
a prosperar e envolvê-las na solução de problemas
e na tomada de decisão
53COMPORTAMENTO DIRETIVO
- Estruturar - dizer o que fazer, como, quando, com
quem e onde fazer a tarefa - Definir claramente o papel do funcionário
- Supervisionar o desempenho
- Combinar ou determinar objetivos
54COMPORTAMENTOS DIRETIVOS DO LÍDER
- Estabelece metas e objetivos
- Planeja e organiza o trabalho
- Identifica prioridades
- Clarifica seu papel e do funcionário
- Estabelece prazos
- Determina métodos de avaliação do trabalho
- Ensina como executar a tarefa
- Acompanha de perto o progresso e resultado
55COMPORTAMENTO DE APOIO
- Utiliza mais a comunicação bilateral
- Envolve o funcionário e fornece apoio e
encorajamento - Envolve o funcionário na tomada de decisão
- Encoraja e incentiva a resolução de problemas de
forma independente - Ajudar a encontrar soluções
- Incentivar, estimular e fornecer novos desafios
56COMPORTAMENTOS DE APOIO DO LÍDER
- Encoraja, conforta e elogia
- Ouve ativamente
- Pede sugestões ou contribuições
- Explica o porquê
- Disponibiliza informações
- Revela informações sobre si mesmo
- Estimula o trabalho em equipe
57LIDERANÇA SITUACIONAL
(Alto)
Alto grau de APOIO Alto grau de DIREÇÃO
Alto grau de APOIO Baixo grau de DIREÇÃO
PERSUADIR
COMPARTILHAR
TREINAMENTO
COACHING
E3
E2
E4
E1
DELEGAÇÃO
DETERMINAR
DIREÇÃO
DELEGAR
Alto grau de DIREÇÃO Baixo grau de APOIO
Baixo grau de DIREÇÃO Baixo grau de APOIO
(Baixo)
Comprometimento
Competência
58LIDERANÇA SITUACIONAL
ALTO
O líder auxilia, estimula e dá suporte, para que
o colaborador realize o trabalho sozinho
O líder define o trabalho com precisão mas
explica as decisões e aceita opiniões. Busca
praticar comunicação bilateral.
Coaching
Treinamento
E3
E2
APOIO
Líder fixa objetivos simples e concretos, define
prazos e detalha o método. Toma a maior parte das
decisões. Estilo de comunicação unilateral.
O líder delega trabalho e responsabilidade,
procurando não estruturar o trabalho nem dar
suporte.
E4
E1
Delegação
Direção
DIREÇÃO
BAIXO
ALTO
59Bloco 3 Otimizando as Relações Profissionais
- Aula 5
- Otimizando as Relações Profissionais
- O que falar e Como falar
- Inteligência Emocional
- Reconhecendo a Diversidade dos Tipos
Psicológicos - Temperamentos
- Tarefa 4 assistir a um filme que contemple
situações de atuação em equipe
60Poder
- É a possibilidade que alguém tem de influenciar
o comportamento e a vida de outra pessoa. - Pode existir e não ser exercido. É, portanto,
uma capacidade ou um potencial.
Fonte Robbins, 2004
61As cinco bases do poder
- Poder Coercitivo Baseado no medo
- Poder da Recompensa Possibilidade de
distribuir recompensas valiosas - Poder Legítimo Baseado na aceitação da
autoridade de um cargo - Poder do Talento Baseado em habilidades
específicas/ conhecimentos - Poder de Referência Baseado na existência, em
alguém, de traços pessoais ou
recursos desejáveis a outrem.
Fonte Robbins, 2004
62Primeiro quebre todas as regras
Concentre-se nos resultados Precisão,
disponibilidade, parceria e aconselhamento Valoriz
e o desempenho de nível mundial em todo o
papel Estude seus melhores empregados Linguagem
afeta o comportamento
Fonte Buckinghan Coffman, 1999
63O que falar e Como falar?
- Selecionar pelo talento
- Definir os resultados certos (expectativa)
- Concentrar nos pontos fortes (motivação)
- Encontrar a adequação correta (desenvolver)
Fonte Buckinghan Coffman, 1999
64Administração do Desempenho
- Rotinas simples
- Interação freqüente
- Focalização no futuro
- Auto-acompanhamento
Fonte Buckinghan Coffman, 1999
65O antigo modelo de sucesso na vida, defendia o
ideal da razão, livre do peso da emoção. O novo
modelo nos encaminha para a harmonia entre cabeça
e coração. Fazer isso bem em nossas vidas,
implica que precisamos, em primeiro lugar,
entender com mais exatidão o que significa
usar inteligentemente a emoção !
66 AS EMOÇÕES HUMANAS
- Referem-se a um estado de excitação do organismo
- São impulsos para agir
- São planos instantâneos para lidar com a vida,
aprendidos a partir da evolução de nossa espécie - São tendências biológicas para agir, moldadas por
nossa experiência e pela cultura em que estamos
inserido
67 AS EMOÇÕES HUMANAS
Todas as emoções têm um tipo de papel regulador a
desempenhar, gerando, de um modo ou de outro,
circunstâncias favoráveis para o organismo, com o
objetivo último de preservação da vida desse
organismo.
68O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?
Capacidade de reconhecer nossos sentimentos e os
das outras pessoas, para motivarmos e para poder
lidar adequadamente com nossas emoções, tanto em
relação a nós mesmos quanto com as pessoas com as
quais nos relacionamos. Daniel Goleman
69 A mente racional e a mente emocional
Mente racional (pensar) É o modo de compreensão
de que temos consciência, ou seja conseguimos
explicar (logicamente) o porque de alguma
coisa. Está estreitamente relacionada com a
intelectualidade e a cognição
Mente emocional (sentir) É um sistema de
conhecimentos impulsivos e poderosos, embora, às
vezes, ilógico.
70Esses dois modos diferentes de conhecimento
interagem na nossa vida mental, na maior parte
das vezes, operando em estreita harmonia.
Todavia, em alguns momentos eles não operam em
sintonia.
71OS CINCO PILARES DAINTELIGÊNCIA EMOCIONAL
- Conhecer as próprias emoções (Autoconsciência)
- Lidar com as emoções
- Motivar-se
- Reconhecer emoções nos outros
- Lidar com relacionamentos
72Estilos pessoais e estilos de liderança
73Os Quatro Temperamentos
Nome Preferências Tipos
Desbravadores SP ISTP/ISFP/ESTP/ESFP
Conservadores SJ ISTJ/ISFJ/ESTJ/ESFJ
Estrategistas NT INTJ/INTP/ENTJ/ENTP
Energizadores NF INFJ/INFP/ENFJ/ENFP
74NT - Os Estrategistas
Necessidade - Domínio de conceitos, conhecimentos
e competências. Valorizam - Consistência, lógica
e progresso. Aprendizado - Céticos, aprendizado
conceitual e através de princípios
subjetivos. Talento - Análise estratégica, visão
complexa e global.
75SJ - Os Conservadores
Necessidade - Fazer a coisa certa e ter
responsabilidades. Valorizam Estabilidade,
segurança e senso comunitário. Aprendizado -
Aplicações práticas do conceitual. Talento -
Logística, manutenção das tradições úteis.
76SP - Os Desbravadores
Necessidade - Liberdade para agir. Valorizam
Talento, estética, impulsos. Aprendizado -
Concreto, ocasional e experencial. Talento -
Explorar meios de alcançar objetivos.
77NF - Os Energizadores
Necessidade - O sentido e significado do
propósito bem maior. Valorizam - Unidade, auto
atualização e autenticidade. Aprendizado
-Relacionamento empático com o instrutor. Talento
- Unificar pessoas, ajudar os indivíduos a
alcançar o seu potencial
78PONTOS CEGOS Estilo de Liderança menos/mais
preferidos pelo Temperamento
NF
preferido
NT
SP
SJ
- preferido
SP
SJ
NT
NF
79Bloco 4 Melhores Práticas para a Atuação em
Equipes
- Aula 6
- Melhores Práticas para a Atuação em Equipes
- Tudo começa pela confiança
- Fundamentos Críticos das Equipes de Alta
Performance - Comportamentos que favorecem e dificultam a
atuação - Tipos de Equipes
- Etapas de desenvolvimento dos grupos
- Atividade Jogo do dominó
80Transformar um grupo de pessoas em um Time
- Experiência de vida, algumas vitórias e algumas
desilusões vão mostrando qual é o caminho. E o
caminho é esse de compartilhar, do ser
solidário, de ajudar o tempo todo, do competir
sadiamente uns com os outros entre as posições
para que pudéssemos crescer. Nós dependíamos uns
dos outros. Essa foi a tônica do nosso trabalho e
isso foi sendo construído.... - Esse grupo trabalhou muito e foi um grupo,
antes de qualquer coisa.
Bernadinho ao término da final Olímpica de 2004
81Confiança
- É uma expectativa positiva de que a outra pessoa
não irá agir de maneira oportunista seja por
palavras, ações ou decisões. - A confiança implica, portanto, em
- familiaridade e risco.
82As dimensões básicas que fundamentam o conceito
de confiança
- Integridade Honestidade e confiabilidade
- Competência Conhecimento e habilidade
- Consistência Entre palavras e ações
(atitude) - Lealdade Disposição de proteger e defender
- Abertura Você acredita que a outra pessoa
tem total confiança em você
Fonte Robbins, 2004
83São três os tipos de confiança
- Intimidação
- Conhecimento
- Identificação
84- Tipos de Confiança - Intimidação
- As relações mais frágeis são aquelas
estruturadas na confiança baseada na intimidação.
Qualquer violação ou inconsistência pode destruir
o relacionamento. Essa forma de confiança se
baseia no medo de represálias. As pessoas que se
encontram nesse tipo de relacionamento fazem o
que dizem por medo das conseqüências, caso não
cumpram suas obrigações.
Fonte Robbins, 2004
85- Tipos de Confiança - Conhecimento
- A maioria das relações organizacionais tem sua
raiz na confiança baseada no conhecimento. Nesse
caso a confiança tem como base a previsibilidade
do comportamento, que resulta de um histórico de
interações. Isso acontece quando temos
informações adequadas sobre alguém a ponto de
podemos fazer previsões acuradas sobre seu
comportamento.
Fonte Robbins, 2004
86- Tipos de Confiança - Identificação
- O nível mais alto de confiança acontece quando
existe uma conexão emocional entre as pessoas.
Essa confiança baseada na identificação permite
que uma parte faça as vezes da outra e a
substitua nas transações interpessoais. A
confiança existe porque as partes entendem as
intenções uma da outra e concordam com suas
vontades e seus desejos.
Fonte Robbins, 2004
87Como identificar os talentos para a construção de
uma equipe?
- Paixão
- Determinação
- Resultados
- Habilidade
Bernadinho, HSM Fórum de Alta Performance Abril
2005
88EQUIPE Um pequeno número de pessoas com
habilidades complementares, comprometidas com
objetivos, metas de desempenho e abordagens
comuns pelos quais se consideram mutuamente
responsáveis
89Os Fundamentos Críticos (EQUIPE)
- Objetivos Claros (O que queremos realizar?)
- Atributos dos integrantes (Do que precisamos
saber para nos sair bem?) - Função dos integrantes (Quem é o responsável pelo
quê?) - Comunicação (Como informaremos uns aos outros
daquilo que precisamos saber?)
Fonte Katzenbach, 2002
90Comportamentos que favorecem...
- Confiam uns nos outros.
- Envolvem-se em discussão de idéias sem qualquer
censura. - Comprometem-se com decisões e planos de ação
- Chamam uns aos outros à responsabilidade quando
alguma coisa não sai de acordo com os planos. - Concentram-se em resultados coletivos.
Fonte Leoncine, 2000
91Comportamentos que dificultam...
- Sucesso do passado não garante o sucesso do
futuro - Vencer como favorito é muito mais difícil
- Acomodação
Fonte Bernadinho, HSM 2005
92O Vôo dos Búfalos
- Qual é o conceito em questão?
- Qual a melhor alternativa ?
- Rapidez ou Desempenho
- Trabalho coletivo ou Trabalho individual
- Agora X Todo Dia
93Unidade de Líder Único
- Principais Características
- Liderança concentrada
- Funções Claras e estáveis
- Responsabilidade individual
- Produto do trabalho individual
Fonte Katzenbach, 2002
94Equipe Real
- Principais Características
- Liderança compartilhada e transitória
- Funções transitórias e alternadas
- Responsabilidade mútua
- Produtos do trabalho coletivo
Fonte Katzenbach, 2002
95Etapas no desenvolvimento de equipes
- Psicólogos que estudam o comportamento de
pequenos grupos sugerem que toda equipe atravessa
quatro estágios distintos em seu desenvolvimento. - 1. Formação
- 2. Tempestade
- 3. Normativo
- 4. Desempenho
Fonte Caproni, 2001
96AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
DESEMPENHO
NORMATIZAÇÃO
FORMAÇÃO
ENCERRAMENTO
TEMPESTADE
EXECUÇÃO EM ALTA PERFORMANCE
COMPETIÇÃO IDÉIAS CONFLITO
ENSINAR COMUNICAR A EXPERÊNCIA CELEBRAR
DEPENDÊNCIA INSEGURANÇA ORIENTAÇÃO
PROCESSOS REGRAS ATRIBUIÇÕES
Fonte Caproni, 2001
97AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Formação Tempestade /Conflito Normatização Desempenho
Característica definida Pseudo-equipe. Característica definida Resistência. Característica definida Avaliação realista da tarefa, avaliação recíproca e do líder. Característica definida Foco na tarefa e na produtividade.
Emoções Ambivalência e ansiedade. Emoções Decepção, raiva e conflito. Emoções Otimismo e energia aumentados Emoções Muita energia, mais orgulho de seu trabalho e confiança recíproca.
Meta da Equipe Compreender, dependência do líder. Meta da Equipe Negociar as tarefas, trocar idéias, adiar o julgamento e depois escolher. Meta da Equipe Criar normas que melhorarem o desempenho. Meta da Equipe Produtividade e feedback aos seus esforços.
Metas do líder Fazer a equipe começar com o pé direito. Fazer a equipe passar da dependência do líder para a interdependência, uns dos outros. Metas do líder Canalizar a energia emocional da equipe para fins produtivos. Ajudar os membros da equipe a desenvolverem uma compreensão realista da tarefa, mútua e do líder. Garantir que os membros da equipe tenham as habilidades e recursos de que precisam para realizar sua tarefa. Continuar incentivando a interdependência entre os membros da equipe. Metas do líder Incentivar a equipe a se concentrar nas metas e normas. Prover os recursos de que a equipe precisa para realizar seu trabalho. Na medida do possível, não interferir no trabalho da equipe. Metas do líder Manter a equipe focada nas metas. Prover os recursos de que a empresa precisa para realizar seu trabalho. Alertar a equipe para os perigos da coesão excessiva. Conectar a equipe a indivíduos e grupos externos, protegendo-a ao mesmo tempo desses indivíduos e grupos externos.
Fonte Caproni, 2001
98Etapas do desenvolvimento de equipes
- O primeiro estágio no desenvolvimento de uma
equipe é a de Formação (F). - Durante esse estágio os membros da equipe estão
inseguros quanto ao que estão fazendo. Seu foco é
na compreensão da meta da equipe e de seu papel.
Membros da equipe se preocupam em serem aceitos
pelos demais e freqüentemente buscam
esclarecimentos junto ao líder.
Fonte Caproni, 2001
99Etapas do desenvolvimento de equipes
- O segundo estágio no desenvolvimento de uma
equipe é o de Conflito/Tempestade (T). - Durante esse estágio os membros da equipe
procuram começar a se organizar. Esse estágio é
caracterizado por conflitos entre os membros e a
equipe e entre os membros e o líder. Ao longo
desse atrito a equipe procura se ajustar.
Fonte Caproni, 2001
100Etapas no desenvolvimento de equipes
- O terceiro estágio no desenvolvimento de uma
equipe é o Normativo (N). - Ele vem após o de tempestade, depois que os
membros da equipe tenham conseguido resolver seus
conflitos. Agora se sentem mais seguros uns com
os outros e com seu líder. Efetivamente negociam
a estrutura da equipe, a divisão de trabalho e as
normas relativas a questões tais como tomada de
decisão, comunicação e liderança.
Fonte Caproni, 2001
101Etapas no desenvolvimento de equipes
- O quarto estágio no desenvolvimento de uma
equipe é o de Desempenho (D). - Durante esse estágio, os membros da equipe se
comportam de forma madura e focam a realização de
suas metas. Esse estágio é caracterizado por
comunicação direta de ida e volta entre os
membros da equipe e por foco igual em realizar o
trabalho e manter a equipe.
Fonte Caproni, 2001
102Bloco 5 Demonstração Prática
- Aula 7
- Demonstração Prática
- Aquecimento Etapas das equipes (tarefa 5)
- Jogo do Trote / O que eu aprendi aqui?
- Prova
- Aula 8
- Entrega da Prova e Feedback
- Apresentação dos Trabalhos (Cinco Grupos)
- Avaliação do Curso
- Comentários finais e encerramento