Gestione Industriale della Qualit

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• Gestione Industriale della Qualità
• Docente Alfonso Paoletti
• Corso di Laurea Magistrale Ingegneria Gestionale
  (Anno di Corso I)
• Corso di Laurea Magistrale Ingegneria Meccanica
  (Anno di Corso II)
• CFU 9
• Semestre II
• Collegamenti culturali e finalità del corso
• Il corso si propone di illustrare i concetti
  fondamentali del controllo di qualità, di fornire
  le basi per lutilizzo degli strumenti di
• controllo statistico di processo, di illustrare i
  sistemi per la gestione industriale della qualità
  al fine del miglioramento della qualità e
• della uniformità dei prodotti.
• Programma del corso
• Introduzione concetti e definizioni di qualità,
  valore e costo della qualità, i principi della
  qualità totale, il ciclo di Deming.
• Sistemi di gestione per la qualità aspetti
  normativi del controllo qualità, principi della
  certificazione, la normativa ISO 9000, il
• manuale della qualità, gli enti di
  accreditamento.
• Controllo statistico di processo variabilità
  delle caratteristiche del prodotto, i sette
  strumenti statistici del controllo qualità,
• controllo campionario, capacità del processo,
  test dipotesi, analisi della varianza.

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Allinterno Complementi di Controllo Qualità 3
CFU Programma del corso Sistemi di gestione
per la qualità aspetti normativi del controllo
qualità, principi della certificazione, la
normativa ISO 9000, il manuale della qualità, gli
enti di accreditamento. Progetto e miglioramento
del processo produttivo tramite la programmazione
statistica degli esperimenti i principi di base
della programmazione degli esperimenti (D.O.E.),
esperimenti fattoriali e frazionari,
ottimizzazione del processo.
3

• VINCOLI
• Dimensionali
• Quantitativi
• di prestazioni

Requisiti normativi
4
(No Transcript)
5
MERCOLEDI 10 FEBBRAIO 2010 HONDA ritira 430.000
autovetture per difetti allairbag
6
Il ciclo di conformità

7
SIGNIFICATO DI QUALITA

1. QUALITA COME ADERENZA ALLUSO
2. QUALITA COME SPECIFICHE PROGETTUALI
3. QUALITA COME CONFORMITA ALLE SPECIFICHE

• ADERENZA ALLUSO
• FITNESS FOR USE

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1. SPECIFICHE PROGETTUALI

1. CONFORMITA ALLE SPECIFICHE PROGETTUALI

• CONTROLLO A VALLE
• FUNZIONE QUALITA
• CONTROLLO DIFFUSO

9
(No Transcript)
10
(No Transcript)
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• GAP di PERCEZIONE dovuto alla incapacità /
  intempestività del marketing a cogliere ed
  interpretare i bisogni del mercato o a
  sintetizzarlo in brief
• GAP di PROGETTO dovuto alla incapacità della
  funzione progettazione di trasferire i desiderata
  del cliente in specifiche di progetto
• GAP di CONFORMITA differenza tra le
  caratteristiche qualitative del prodotto e le
  specifiche di progetto

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Misura del GAP

• Indicatori della qualità di progetto
• Una o più caratteristiche del prodotto
• (durezza, resistenza, potenza di un
  motore,)
• Indicatori della qualità di conformità
• (rispondenza del prodotto alle specifiche
  di progettazione)

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Definizione secondo ISO 8402
LINSIEME DELLE PRESTAZIONI E CARATTERISTICHE DI
UN PRODOTTO O SERVIZIO CHE DENOTANO LA SUA
CAPACITA A SODDISFARE BISOGNI () DICHIARATI O
IMPLICITI () SPECIFICATI in un contesto
contrattuale, RICERCATI e DEFINITI in altri
contesti
Le otto componenti della Qualità (Garvin, 1987)
1. Prestazioni 2. Affidabilità (attitudine di un
prodotto a mantenere inalterate nel tempo le
specifiche di funzionamento) 3. Durata 4.
Manutenibilità (facilità di ripristino delle
specifiche di funzionamento)
5. Aspetti formali 6. Funzionalità 7. Livello di
qualità percepito 8. Conformità alle normative
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altre componenti di qualità

• ASSISTENZA TECNICA
• RIPARABILITA
• DISPONIBILITA

Indicatori di qualità
AFFIDABILITA MTBF Tempo medio intercorrente tra guasti
MANUTENIBILITA MTTR Tempo medio di riparazione
ASSISTENZA TECNICA Tempo di intervento Tempo intercorrente tra la chiamata e lintervento, tra la richiesta e linvio di un ricambio,
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QUALITA / ECCELLENZA

• Per un dato prodotto occorre
• individuare le prestazioni qualificanti
• verificare la rispondenza alle prestazioni
• I livelli delle prestazioni qualificanti
• determinano lECCELLENZA

Il ruolo dei metodi statistici nel controllo di
qualità Molte organizzazioni trovano difficile e
costoso fornire ai propri clienti prodotti con
caratteristiche sempre uguali. Causa di ciò è la
VARIABILITA da cui consegue che non esistono due
prodotti identici. I METODI STATISTICI hanno un
ruolo centrale nelle attività di controllo e
miglioramento della qualità.
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• Capacità QUALITATIVA di un
• sistema produttivo
• variabilità dei materiali
• macchine
• personale

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• QUALITA PER IL MERCATO
• DIFFERENZE TRA SETTORE MANIFATTURIERO E QUELLO
  DEI
• SERVIZI

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• CARATTERISTICHE DI QUALITA
• classificazione
• FISICHE
• - lunghezza, peso, tensione elettrica,
  viscosità,...
• SENSORIALI
• - sapore, aspetto, colore
• COMPORTAMENTO NEL TEMPO
• - affidabilità, durata

TECNICHE DELLA QUALITA Insieme di attività
operative, gestionali e tecnologiche, che
unazienda utilizza per assicurarsi che le
caratteristiche di qualità di un prodotto siano
quelle di livello nominale o richiesto.
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VALORE E COSTO DELLA QUALITA
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SEGMENTI DI COSTO DELLA QUALITA
PREVENZIONE costi associati col personale
impegnato a progettare, implementare e mantenere
in efficienza il sistema qualità.
VALUTAZIONE costi associati con la misura, la
valutazione e la verifica dei prodotti,
componenti e materiale acquistato per assicurare
la conformità con gli standard di qualità e con
le prestazioni richieste.
DIFETTI INTERNI costi associati con prodotti
difettosi, componenti e materiali che non
raggiungono le richieste di qualità e che
consentono perdite di produzione.
DIFETTI ESTERNI costi generati da prodotti
difettosi spediti ai clienti.
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STRUTTURA DEI COSTI DELLA QUALITA
22
COSTI DI PREVENZIONE

• PIANIFICAZIONE DELLA QUALITA
• (attività di pianificazione, manuali,
  auditing)
• REVISIONE PER I NUOVI PRODOTTI
• (valutazione dei progetti dal punto di
  vista della qualità, DFM, DFA, programmi
  sperimentali per valutazione prestazioni)
• PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO / PROCESSO
• (scelta processo)
• FORMAZIONE
• CONTROLLO DI PROCESSO

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COSTI DI VALUTAZIONE

• PROVE CONTROLLI E COLLAUDI DEI MATERIALI /
  PRODOTTI ENTRANTI
• (accettazione, prove c/o i fornitori, visite
  ispettive del S.Q. fornitori inclusi i fornitori
  interni)
• PROVE CONTROLLI E COLLAUDI IN PRODUZIONE
• (costi per verificare la conformità del
  prodotto in tutte le fasi di fabbricazione, prova
  di durata, affidabilità, ecc...)
• MATERIALI DI CONSUMO
• CALIBRAZIONE APPARECCHIATURE DI PROVA

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COSTI PER DIFETTOSITA INTERNA

• SCARTO lavoro, materiali, spese generali
  risultanti da prodotto
• difettoso non
  economicamente riparabile
• RILAVORAZIONE RE-TEST
• ANALISI DELLE CAUSE DI DIFETTOSITA
• FERMATE DELLA MACCHINA / LINEA (DOWNTIME)
• PERDITE PER VARIABILITA ECCESSIVA
• DEGRADO DEL VALORE DEL PRODOTTO
• (es. prodotti industrie tessili,
  elettroniche, ecc...)

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COSTI PER DIFETTOSITA ESTERNA

• RECLAMI DEI CLIENTI
• PRODOTTI / MATERIALI RIMANDATI INDIETRO
• (ricezione, movimentazione, sostituzione)
• COSTI DI GARANZIA
• RESPONSABILITA
• (contenziosi per responsabilità da
  prodotto)
• COSTI INDIRETTI
• (atteggiamento dei clienti verso lazienda,
  perdite di quote di mercato)

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COSTO vs ADERENZA ALLUSO Determinazione del
grado ottimale di qualità per il consumatore
razionale
COSTI LOGISTICI USO e MANUTENZIONE
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• N.B.
• Vanno considerati i volumi di vendita e
  produttivi ai diversi livelli di qualità di cui
  il diagramma non tiene conto
• Oltre lottimo il valore della qualità percepita
  dal cliente decresce (come incremento)
• Il costo del prodotto è crescente con la qualità

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COSTO DELLA QUALITA COME LIVELLO DI CONFORMITA
29
FATTORI CHE INFLUENZANO IL LIVELLO OTTIMO DELLA
QUALITA DEL PRODOTTO (ADERENZA ALLUSO)

• DIMENSIONI DELLAREA E DELLE QUOTE DI MERCATO
  RICAVI PIU ELEVATI
• ELEVATI VOLUMI PRODUTTIVI RIDUZIONE DEI COSTI
  PER LECONOMIA DI SCALA

DOMANDA / OFFERTA
D / O lt 1
- LA QUALITA E PIU RICERCATA E RICHIESTA. -
LIVELLI QUALITATIVI PIU ELEVATI SONO OTTENIBILI
IN COSTANZA DI PREZZO.
D / O gt 1
- ALLO STESSO PREZZO E VENDIBILE QUALITA
INFERIORE.
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QUALITA' TOTALE
Terminologia impiegata per fare riferimento ad un
nuovo modo di gestire l' azienda o, più in
generale, qualsiasi ente organizzato con finalità
private o pubbliche. Coniato negli Stati Uniti
da A.V. Feigenbaum Total Quality Control
(TQC) In Giappone (1968) si diede
all'approccio la denominazione Company Wide
Quality Control (CWQC)
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Sviluppo del pensiero sulla qualità

• Walter A. Shewart
• Bell Laboratories della ATT, inventore delle
  carte di controllo (1926)
• William E. Deming
• Consulente giapponese nel dopoguerra
• Filosofia dei 14 punti
• Fautore del controllo diffuso e dei metodi
  statistici
• Joseph M. Juran
• Autore del libro Quality Control Handbook
• Fautore dei cambiamenti organizzativi, legge di
  Pareto
• Armand V. Feigembaum
• Autore del libro Total Quality Control (1951)

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FILOSOFIA DEI 14 PUNTI DI DEMING

• Creare una costante tensione focalizzata a
  migliorare prodotti e servizi, sia in termini di
  prestazioni, sia in fase di progetto. Gli
  investimenti in ricerca, sviluppo e innovazione
  procurano vantaggi economici di lungo periodo per
  lorganizzazione.
• Adottare una nuova filosofia che rifiuti con
  decisione la scarsa professionalità, i prodotti
  difettosi e i disservizi. Il costo per produrre
  un pezzo difettoso è pari (se non superiore) a
  quello di un pezzo buono. Il costo dei rifiuti,
  delle rilavorazioni e di tutte le attività
  necessarie a trattare le difettosità rappresenta
  un enorme spreco di risorse aziendali.
• Non limitarsi al semplice controllo ispettivo,
  che mette in evidenza le difettosità solo a
  posteriori un tale approccio risulta
  dispendioso, tardivo e spesso inefficace. La
  qualità deriva da unazione di prevenzione delle
  difettosità, attraverso il miglioramento del
  processo produttivo e non solo di filtro dei
  difetti.
• Non considerare il prezzo come lunico strumento
  di trattativa con i fornitori esso rappresenta
  una valutazione significativa del prodotto solo
  se abbinato a una misura della qualità. In altri
  termini, il miglior offerente non è sempre il
  fornitore abbinato al costo globale minore.
  Occorrerebbe scegliere quei fornitori che usano i
  metodi più moderni di miglioramento della qualità
  e che possono dimostrare la capacità del loro
  processo.

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filosofia dei 14 punti di Deming

• Migliorare costantemente e ininterrottamente il
  proprio sistema di produzione o il servizio,
  coinvolgendo tutte le forze lavoro e usando i
  metodi statistici.
• Istituire metodi moderni di addestramento,
  dedicati a tutti gli addetti aziendali,
  riguardanti gli aspetti tecnici delle varie
  attività, i concetti base della qualità e i
  metodi di miglioramento della produttività. Si
  dovrebbe incoraggiare lapplicazione quotidiana
  dei metodi di miglioramento della qualità.
• Istituire metodi moderni di supervisione, che non
  consistano solo nel semplice controllo passivo
  delloperato altrui, ma risultino di ausilio per
  la soluzione dei vari problemi. Compito del
  manager è essenzialmente quello di condurre il
  processo di cambiamento con competenza e da una
  posizione di riconosciuta leadership.
• Sconfiggere la paura. Molti dipendenti sono
  spesso restii a fare domande, presentare problemi
  o evidenziare le condizioni che ostacolano la
  qualità e lefficienza del sistema. In molte
  organizzazioni solo il management può intervenire
  per abbattere il costo derivante da questi
  timori.
• Abbattere le barriere tra le aree funzionali
  aziendali. Per incrementare la qualità di un
  sistema è essenziale operare con gruppi di lavoro
  costituiti con elementi provenienti da tutte le
  unità organizzative coinvolte nelle varie
  attività.

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filosofia dei 14 punti di Deming

• Abolire gli slogan, gli obiettivi numerici e le
  esortazioni. Un obiettivo quale zero difetti
  risulta inutile se non abbinato a un preciso
  piano aziendale che indichi come raggiungerlo.
  Slogan e programmi senza informazione possono
  addirittura rivelarsi controproducenti.
• Abolire gli standard e le quote di produzione,
  storicamente fissati senza riferimento alla
  qualità. Gli standard di lavoro sono spesso
  sintomo di incapacità manageriale derivante da
  una perfetta conoscenza del processo produttivo e
  delle tecniche di miglioramento.
• Rimuovere le barriere che impediscono ai
  dipendenti di eseguire bene il proprio lavoro. Il
  management deve saper ascoltare i suggerimenti
  dei dipendenti, i loro commenti e le loro
  lamentele. Chi svolge un certo lavoro ne conosce
  tutti gli aspetti operativi e pratici e spesso
  sviluppa idee apprezzabili sul modo di svolgerlo
  meglio. La forza lavoro è un patner importante
  dellimpresa, non solo controparte di
  rivendicazioni sindacali.
• Incoraggiare programmi di formazione e
  addestramento, offerti a tutti i livelli
  operativi aziendali, dalle semplici tecniche
  statistiche agli strumenti di SPC più
  sofisticati, quali le carte di controllo. La loro
  diffusione in azienda non può migliorare la
  capacità di interpretare le indicazioni che tali
  strumenti possono offrire, in termini di
  individuazione delle cause di non qualità o dei
  margini di miglioramento del processo. La
  formazione è un modo di rendere ognuno partecipe
  del processo di miglioramento aziendale.
• Creare una struttura nel top management che si
  faccia carico di promuovere tutti i 13 punti
  precedenti.

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NOTE STORICHE
Messa a punto del nuovo approccio in Giappone
1950 - 1965Inizio diffusione negli Stati Uniti
ed in Europa 1980Interesse per la qualità in
occidente- sprechi crescenti (es. ritirate
dalle industrie automobilistica USA 71.000.000
autovetture dal 1966 al 1978 per difetti
riguardanti la sicurezza)- invasione dei
prodotti giapponesi (radio, televisori,
semiconduttori, automobili, acciaio)1980
programma televisivo della rete americana NBC sui
risultati delle conferenze di Deming in Giappone
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note storiche
- caso XEROX (fine anni '70)     - 1984 Proclama
di Reagan (inaugurazione del mese della
qualità) "La qualità nell' industria e nei
servizi contribuirà ad aumentare la produttività,
a ridurre i costi e a soddisfare i
consumatori"     - 1986 IBM (110.000
dipendenti) il 30 dei costi di produzione sono
imputabili al "non fare le cose giuste la prima
volta"     - 1981 in Italia compaiono i primi
Circoli della Qualità
37

• In Giappone, le prime aziende che iniziarono ad
  applicare le tecniche del Controllo Qualità si
  accorsero che
•  
• le stessa tecniche potevano essere estese a
  tutte le attività aziendali
• per essere veramente efficaci le tecniche
  dovevano essere utilizzate da tutto
• il personale e non soltanto dagli specialisti
  della qualità
•  
•  
•  
• Con il CWCQ la parola QUALITA' entra a pieno
  titolo
• nel vocabolario dei manager.
•  
• L' espressione CWQC sta ad indicare che i
  concetti e le tecniche del controllo Qualità
  sono estesi e vengono applicati da tutti i
  settori dell' azienda
•  

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IL MODELLO TRADIZIONALE OCCIDENTALE PER LA
QUALITA

1. Coinvolgimento marginale dei massimi dirigenti.
2. Si preferisce sacrificare la qualità quando è in
   contrasto con i costi e le consegne.
3. La qualità non è importante finché non diventa un
   problema.
4. La qualità ha un costo e quindi un livello
   ottimale oltre il quale non è possibile andare.
5. Qualità e produttività sono due obiettivi
   antitetici.
6. Viene accettata una certa di prodotti
   difettosi.
7. I difetti tendono ad essere nascosti sia
   allinterno che allesterno.

1. QUALITA' E DIREZIONE AZIENDALE

• I reali fattori che determinano la soddisfazione
  del Cliente non sono ben studiati.

1. QUALITA' E MARKETING

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1. ORGANIZZAZIONE E RESPONSABILITÀ PER LA QUALITÀ

1. Visione funzionale della Qualità (funzione
   Controllo Qualità).
2. Tendenza ad attribuire la responsabilità dei
   difetti ai supervisori.
3. Attività di prevenzione limitate.
4. Attività di Quality Assurance essenzialmente di
   tipo burocratico.

• Nelle decisioni strategiche (es. capacità
  produttiva) non si trova la parola qualità.
• La qualità è presa in considerazione nelle
  decisioni operative di breve e medio termine
  (settimane o mesi)
• tuttavia
• i problemi vengono affrontati man mano che si
  presentano
• spesso i problemi non sono ben definiti
• diatribe e accuse specifiche.

1. FATTORE QUALITA NELLE DECISIONI RIGUARDANTI IL
   SETTORE PRODUTTIVO

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1. Rapporto tra avversari.
2. Rapporto puramente contrattuale e spesso di breve
   termine.
3. La qualità delle materie prime / componenti
   acquistati non bene evidenziate.

1. QUALITA NEI RAPPORTI CON I FORNITORI

1. MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA

1. Attività scarsamente organizzata.
2. Non esiste stimolo della Direzione (che si
   concentra sulla produttività).
3. Quasi esclusivamente affidato alla funzione
   Controllo Qualità.
4. Gli stimoli al miglioramento sono i reclami del
   cliente.

1. FORMAZIONE ALLUSO DELLE TECNICHE DEL CONTROLLO
   QUALITÀ

Esclusivamente riservato ai tecnici ed agli
specialisti (Il Controllo Qualità è
considerato cosa tecnica, cioè per addetti ai
lavori).
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SIGNIFICATO DI QUALITA nel CWQC
Premessa - la qualità è una funzione del
tempo   - il tasso di variabilità di questa
funzione è in continuo aumento     Definizioni
tradizionali conformità alle specifiche,
idoneità all'uso    Qualità è l' insieme di
Qualità prodotto, costi, produttività, consegne,
manutenibilità, sicurezza, attenzione all'
ambiente (nel prodotto e nella produzione),
... - qualità del lavoro di ogni persona dell'
azienda - qualità dell' immagine dell' azienda
nel mercato - qualità nei rapporti tra le
persone QUALITA' SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
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QUALITA' POSITIVA e QUALITA' NEGATIVA nel CWQC
Qualità negativa ogni scostamento tra ciò che si
ottiene e ciò che si sarebbe dovuto ottenere
detta anche "qualità reattiva"
QUALITA' LATENTE   Quando si dà al cliente
qualcosa che non si aspetta, anche se
potenzialmente il bisogno sussiste qualità
eccitante
43
STRATEGIA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

• La Qualità Totale è lapproccio che opera una
  grande valorizzazione dellessere umano
• come cliente
• come collaboratore
• come fornitore

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LE SCELTE NEL CWQC
1. Utilizzare modelli di riferimento da cui
mutuare le idee per le proprie azioni.   2.
Applicare la legge universale delle priorità.  
3. Utilizzare al massimo le risorse
disponibili.   Il PROFITTO è la condizione
necessaria di un' azienda, ma NON LA PRIORITA'
ASSOLUTA esso deve essere la conseguenza di
altre scelte prioritarie. Priorità assoluta
IL CLIENTE   le cui aspettative del cliente
sono qualità, prezzo, servizio, sicurezza.
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Esempi di MODELLI DI RIFERIMENTO
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Modello a spirale del ciclo di durata di un
prodotto
1. RICERCA DI MERCATO 2. SVILUPPO PRODOTTO 3.
PROGETTAZIONE 4. PIANIFICAZIONE PER LA
PRODUZIONE 5. ACQUISTI 6. PRODUZIONE (CONTROLLO
DI PROCESSO) 7. CONTROLLI E PROVE 8.
VENDITE 9. INFORMAZIONIO DI RITORNO 10. RICERCA
DI MERCATO
The Spiral of Progress Juran
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Il SISTEMA CWQC
VALORI STRATEGIA OPERATIVA FONDAMENTALE NUOVO
SIGNIFICATO DI QUALITA MIGLIORAMENTO
CONTINUO PARTECIPAZIONE TOTALE DEL
PERSONALE CONCETTO di BREAKTHROUGH
PREMESSE DI BASE
MECCANISMI MENTALI (relazioni causa-effetto) LOGIC
HE MANAGERIALI
CULTURA DELLA QUALITA
D.P.P. D.R.W. GESTIONE DEL PRODOTTO GESTIONE
DELLE RISORSE UMANE RAPPORTO CLIENTE-FORNITORE
DIAGNOSI del PRESIDENTE FORMAZIONE
INTENSIVA CIRCOLI della QUALITA
PROCESSI FONDAMENTALI
LEADERSHIP DEL MASSIMO DIRIGENTE
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PREMESSE DI BASE

1. I VALORI

• i clienti
• il personale dellazienda
• i fornitori

2. STRATEGIA OPERATIVA FONDAMENTALE
la qualità viene per
prima
49

1. IL NUOVO SIGNIFICATO DI QUALITA

Soddisfazione del cliente Prevenzione Attenzione
per i clienti interni (che sono a
valle) Produttività Flessibilità Efficienza Miglio
ramento continuo dei processi Investimento (fare
le cose giuste la prima volta) Immagine verso
lesterno
50

1. LA STRATEGIA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Consiste nel continuo miglioramento di tutti gli
aspetti che concorrono alla qualità nel suo
significato più ampio (essenziale per
lapplicazione del CWQC)
(miglioramento ottenuto con le innovazioni)
51
Il KAIZEN è un processo che va avviato lentamente
ed il cambiamento è graduale e costante. Il
KAIRYO è improvviso e discontinuo.
KAIZEN KAIRYO
Richiede molto sforzo e limitati investimenti Solo sostanziali investimenti
Coinvolge tutto il personale dellazienda Coinvolge unelite ristretta
Richiede il riconoscimento degli sforzi prima dei risultati Viene realizzato solo in base ai risultati attesi
Studio dei problemi con metodo Si ottiene con breakthrough tecnologici / organizzativi
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5. PARTECIPAZIONE TOTALE DEL PERSONALE

• Rappresenta la componente più difficile e
  critica.
• Compito di ogni persona nellazienda è
• Svolgere il proprio lavoro.
• Migliorare il modo con cui lo svolge.

53
6. SCHEMA DI BREAKTHROUGH
TEMPO
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CULTURA DELLA QUALITA

• Le relazioni causa-effetto

• Il corretto approccio ad un problema richiede un
  approfondito studio delle cause. Spesso,
  tuttavia
• gli effetti sono confusi con le cause,
• ci si concentra subito sulleffetto senza
  studiarne bene le cause.

Metodo dei 5W e 1 H

1. Who Chi
2. What Che cosa
3. Where Dove
4. When Quando
5. Why Perché
6. How Come

55
(No Transcript)
56
Esempio Determinare la causa dellarresto di
una macchina
1 D. Perché la macchina si è fermata? R. Perché cera un sovraccarico.
2 D. Perché cera un sovraccarico? R. Perché la lubrificazione dei cuscinetti era insufficiente.
3 D. Perché la lubrificazione era insufficiente? R. Perché la pompa non funzionava bene.
4 D. Perché la pompa di lubrificazione non funzionava correttamente? R. Perché lasse era usurato.
5 D. Perché era usurato? R. Perché vi era entrato del fango.
57
Il metodo PDCA
Metodo per affrontare e risolvere un problema di
qualsiasi natura, da impiegare a tutti i livelli.
CICLO DI DEMING
58

• PLAN definizione dei contorni precisi di un
  problema
• - studio delle
  relazioni causa / effetto
• - definizione
  della cause prioritarie
• - definizione
  delle contromisure
• DO sperimentazione per verificare che la
  soluzione proposta sia corretta
• mettere a punto dei test
• indicare come i test devono essere svolti
• spiegare alle persone che dovranno condurre le
  prove
• CHECK fase di verifica
• ACT fase di standardizzazione della soluzione
• la soluzione precedentemente
  confermata a livello sperimentale
• dovrà essere applicata al caso
  reale

59
LE SOTTOFASI DEL CICLO PDCA
STANDARDIZZAZIONE E CONSOLIDAMENTO
60

• Le logiche manageriali

• Industrializzazione del miglioramento
• (riproducibilità, standardizzazione, rapido
  apprendimento)
• Focalizzazione sui processi
• Riconoscimento degli sforzi del personale
• Qualità come integrazione
• coinvolgimento delle unità organizzative
  interessate trasversalmente da una stesso
  processo, es. sviluppo di nuovi prodotti,
  evasione degli ordini, flusso dei materiali
• Gestione a vista
• (è necessario vedere i problemi per poterli
  risolvere)

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I SETTE STRUMENTI MANAGERIALI della QUALITA (i
sette nuovi strumenti statistici)

• Diagramma delle affinità (KJ)
• Diagramma delle relazioni (simile al diagramma
  causa/effetto)
• Diagramma ad albero
• Diagramma a matrice
• Diagramma di analisi dei dati a matrice
• Diagramma a frecce (PERT Program Evaluation and
  Review Technique)
• Diagramma PDPC (Process Decision Program Chart)

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1. Diagramma delle affinità (metodo Kj Kawakita
Jito) Viene utilizzato per organizzare una
molteplicità di idee o aspetti in categorie ed
impiegato sia per definire il problema sia per
arrivare ad una soluzione. E uno schema sul
quale vengono riorganizzate idee ed opinioni
riguardanti un argomento oggetto di discussione,
raggruppandole in base ad un possibile nesso
logico. Talvolta esso viene utilizzato per
organizzare le idee frutto delle sedute di
brainstorming. Solitamente lo strumento viene
applicato in presenza di problemi molto
complessi. Esso viene utilizzato principalmente
nei programmi di miglioramento aziendale e di
reingegnerizzazione dei processi.
63
Brainstorming (tempesta di cervelli o
generatore di idee) Strumento ideato da F.A.
Osborn nel 1939, con lo scopo di produrre
messaggi pubblicitari non convenzionali. Viene
utilizzato per generare una lista di idee in un
periodo limitato nel tempo. Il brainstorming,
il cui obiettivo è quello di far emergere più
idee possibili, si snoda in tre fasi principali
che si sviluppano, generalmente in un periodo di
tempo che può variare dai dieci e ai venti
minuti, con lausilio di una figura che funge da
facilitatore.
64
(No Transcript)
65

• Diagramma delle affinità
• Fase di costruzione si forma un gruppo di
  persone in grado di dare un contributo alla
  soluzione di un problema e si designa un leader.
  Ognuno scrive su foglietti (data card) idee,
  dati, considerazioni a ruota libera sul problema,
  in un tempo limitato (es. 20 minuti).
• Fase logico-deduttiva il leader raccoglie i
  data card, li legge ad alta voce e li aggrega in
  base alle affinità. Si usano foglietti di altro
  colore (affinity card), sui quali si sintetizzano
  le informazioni di ogni raggruppamento di data
  card.

66
(No Transcript)
67
(No Transcript)
68
(No Transcript)
69
(No Transcript)
70
2. Diagramma delle relazioni Rappresentazione
della mappa di un determinato problema con
tutti i possibili fattori che lo influenzano e le
reciproche relazioni. Il tema deve essere
riportato al centro del foglio di lavoro (70 x
110 cm) e racchiuso con una linea marcata di
forma rettangolare o ellittica. Si definiscono
i sottosistemi del problema (o le cause) e si
individuano le relazioni logiche (in termini di
causa/effetto). Si pone la domanda perché è
successo questo? E per ogni risposta, cioè una
causa, si pone nuovamente. Ogni elemento
(causa) deve essere posizionato sul tabellone e
deve essere individuato e segnalato con una
freccia il legame causa/effetto. (Il numero
delle frecce che escono da un fattore
generalmente evidenzia la cause che condizionano
in misura maggiore il problema).
71
Il diametro della causa è proporzionale alla sua
importanza nel generare il problema o altre cause
sostenenti leffetto finale. Quando due linee si
incrociano, per evitare confusioni,
lintersezione viene segnalata come nella figura
sotto riportata.
72
3. Diagramma ad albero Strumento per
rappresentare con un livello di dettaglio più
minuzioso linsieme dei metodi, procedure e
attività più idonei per conseguire un
obiettivo. E possibile passare da un obiettivo
generico ad un piano di azioni estremamente
dettagliato e coerente, specificando le
condizioni e gli obiettivi intermedi da
realizzare. Il problema viene disarticolato e
ne viene resa visibile la struttura ed i
dettagli. Indicazioni pratiche per lo
sviluppo 1. Assicurarsi che ogni persona sia
daccordo sullobiettivo principale prima di
iniziare. 2. Essere succinti. 3. Pensare ai
compiti principali necessari per il
raggiungimento dello scopo e aggiungerli
allalbero. 4. Per ogni nodo compito, pensare a
dei sub-compiti che si rendono necessari,
poi aggiungere questi allalbero. 5. Chiedersi se
si sia dimenticato di qualcosa. 6. Man mano che
si lavora sul progetto, cambiare i colori dei
nodi completati, in modo da avere unindicazione
dello stato dellevoluzione.
73

• Per definire le azioni atte a raggiungere un
  dato obiettivo
• Per dettagliare dal generale al particolare

74
4. Diagramma a matrice
Consente di identificare relazioni complesse tra
cause ed effetti in situazioni multi-causa e
multi-effetto, ossia quando sussistono problemi
intercollegati e generati da un gran numero di
cause interagenti.
Tipi di diagramma L, T, X, Y, C, tetto.
75
Diagramma a L (2 gruppi)
Requisiti - Clienti
Cliente D Cliente M Cliente R Cliente T
Purezza gt 99,2 gt 99,2 gt 99,4 gt 99.0
Traccia metalli (ppm) lt5 - lt10 lt25
Acqua (ppm) lt10 lt5 lt10 -
Viscosità 20-35 20-30 10-50 15-35
Colore lt10 lt10 lt15 lt10
Diagramma a T (3 gruppi)
Prodotti - Clienti - Sedi di produzione
76
Diagramma a Y (3 gruppi)
Diagramma a C (3 gruppi)
Responsabilità per le prestazioni alle esigenze
del cliente
Modelli - Clienti - Siti produttivi
77
Siti di produzione Prodotti Linee - Clienti
Diagramma a X (4 gruppi)
Diagramma a tetto (1 gruppo)
78
5. Diagramma analisi dati a matrice
Le relazioni causa-effetto sono non solo
identificate ma anche "quantificate" e "pesate".
Si misura l'entità di ogni relazione
causa-effetto e si dedicano attenzioni primarie
alle entità più ragguardevoli. Consente di
quantificare ed interpretare con dati numerici le
relazioni espresse.
79
6. Diagramma a frecce (PERT Program Evaluation
and Review Technique) Metodo grafico di
programmazione lineare (ricerca operativa)
utilizzato per la programmazione della produzione
industriale nella fase di esecuzione. Consente
una approfondita analisi delle varie attività e
dei singoli compiti che contribuiscono al
raggiungimento dei fini del progetto operativo.
Il diagramma reticolare evidenzia le fasi che
sono legate a vincoli (restrizioni temporali) e
le fasi che consentono invece risparmi di tempo.
Si utilizzano i concetti di cammino critico di
reticolo (CPM). Mentre il PERT considera
soprattutto il fattore tempo e punta
allindividuazione del cammino critico, il CPM
attribuisce importanza sia al tempo sia al
costo. Il CPM fa riferimento allesperienza
passata nei lavori da svolgere per il
completamento delle singole attività. Mentre il
PERT è più adatto per lavori non ripetitivi, il
CPM è più adatto per lavori ripetitivi in quanto
riutilizza lesperienza accumulata nei casi
risolti in passato.
80
CPM
81
Es. produzione scafo in fibra di vetro
82
(No Transcript)
83
7. Diagramma Process Decision Program Chart (PDPC)
Fornisce un metodo semplice per identificare sia
i rischi che le contromisure. Se la
pianificazione viene rappresentata con un
diagramma ad albero, successivamente vengono
aggiunti i rischi e le contromisure identificati.
84
Obiettivo pianificazione di una vacanza
PDPC grafico
85
Obiettivo pianificazione di una vacanza
PDPC testuale
86
Altri strumenti
Diagramma di Gantt Strumento di supporto alla
gestione dei progetti, (H.L. Gantt, 1917). Usato
nelle attività di project management, il
diagramma è costruito partendo da un asse
orizzontale (arco temporale totale del progetto)
e da un asse verticale (attività del
progetto). Barre orizzontali di lunghezza
variabile rappresentano le sequenze, la durata e
l'arco temporale di ogni singola attività. Le
barre possono sovrapporsi durante lo stesso tempo
ad indicare la possibilità dello svolgimento in
parallelo delle attività. Al progredire del
progetto, barre secondarie possono essere
aggiunte al diagramma, per indicare le attività
sottostanti completate. Una linea verticale è
utilizzata per indicare la data di riferimento.
Un diagramma di Gantt permette la
rappresentazione grafica di un calendario di
attività, utile al fine di pianificare,
coordinare e tracciare specifiche attività in un
progetto dando unillustrazione dello stato
d'avanzamento del progetto.
87
(No Transcript)
88
Flow-chart (diagramma di flusso) Strumento
grafico che scompone il processo in una serie di
fasi. Si è sviluppato nellambiente informatico
per poi diffondersi in tutti gli altri campi che
prevedevano la gestione di processi e progetti.
La scomposizione in fasi del processo può essere
utile per identificare le cause di un particolare
problema e trovarne le soluzioni. Nella stesura
devono essere osservate alcune regole 1.
Lordine di lettura del diagramma è dallalto
verso il basso e da sinistra verso destra, quando
non specificato diversamente. 2. Per migliorare
la chiarezza del diagramma possono essere
aggiunte delle frecce ad indicare il verso della
sequenza. 3. La sequenza è rappresentata da linee
continue congiungenti i simboli che rappresentano
le operazioni da compiere. 4. La convergenza di
due linee di flusso può avvenire senza che vi sia
una descrizione specifica, mentre la divergenza
deve sempre avvenire in corrispondenza di un
simbolo esplicativo o di una nota descrittiva. 5.
Per rendere più chiaro il significato di una
operazione, quando il simbolo non esaurisce
quello che si voleva esplicitare, è necessario
fare uso di note esplicative o rinvii.
89
(No Transcript)
90
LEARDESHIP DEL PRESIDENTE

• Motore della CWQC
• Il massimo dirigente deve
• assumere la leadership della qualità
• definire gli obiettivi da raggiungere
• guidare tutta lazienda verso il raggiungimento
  di tali obiettivi
• Responsabilità del massimo dirigente
• direzione per politiche
• assicurare le risorse per lattività di formazione

91
I PROCESSI FONDAMENTALI DEL SISTEMA CWQC

• Direzione per Politiche (DPP)
• Daily Routine Work (gestione giornaliera)
• Diagnosi del presidente (audit)
• Formazione intensiva
• Circoli della Qualità
• Gestione del prodotto / servizio
• Gestione delle risorse umane
• Rapporti cliente / fornitore

92

• DIREZIONE PER POLITICHE

• Rappresenta lo strumento gestionale col quale si
  perseguono i grandi miglioramenti processo
  chiave del CWQC che si attua con cicli annuali.
• Con la DPP
• si definiscono le politiche annuali derivandole
  da quelle a medio / lungo termine e
• si attuano queste politiche con azioni concrete
  coinvolgendo lintera struttura aziendale

93

• DIREZIONE PER POLITICHE

• Elementi costitutivi
• Area di azione (es. riduzione costi)
• Obiettivo quantitativo raggiungibile (es. 5)
• Modalità di conseguimento (es. agendo sul
  sistema logistico)
• Peculiarità
• Mobilitazione di tutto il personale
• Polarizzazione dellattenzione sui legami
  causa-effetto
• Deployment delle politiche comunicazione delle
  Politiche traducendole sempre più nel dettaglio
• Applicazione estensiva del ciclo PDCA in tutte le
  fasi e procedure

94

• DAILY ROUTINE WORK
• Gestione giornaliera
• Scopo garantire prestazioni stabili nel tempo e
  costantemente adeguate alle necessità.
• Richiede
• - identificazione dei processi e
• - definizione dei parametri che ne misurano
  loutput
• - definizione degli obiettivi per loutput
• - stabilire il sistema giornaliero di controllo
• Concetti base
• - orientazione al cliente interno
• - standardizzazione delle attività

95

• DIAGNOSI DEL PRESIDENTE
• audit
• Attività sistematica di verifica direzionale
  svolta direttamente dal massimo dirigente o dai
  primi livelli gerarchici nei confronti dei loro
  collaboratori.

• FORMAZIONE INTENSIVA
• - Deve essere considerata come un vero e proprio
  investimento.
• - Deve essere condotta in base a periodi di lungo
  termine.

96
CIRCOLI DELLA QUALITA

• Piccolo gruppo di operatori (4 - 10) che svolge
  VOLONTARIAMENTE attività di miglioramento nello
  stesso reparto/ufficio.
• Compiti identificare, analizzare e risolvere
  problemi riguardanti la propria area di lavoro
• Scelta del tema generalmente autonoma
• Frequenza delle riunioni 2/3 al mese
• Durata 1 1.5 ore
• Momento orario di lavoro
• N progetti / anno 2 / 3
• Tipologia dei progetti QUALITA, COSTI,
  PRODUTTIVITA, SICUREZZA,
• CONSEGNE.

97
CIRCOLI DELLA QUALITA Costituiscono
lelemento principale per il coinvolgimento del
personale operativo nelle attività di
miglioramento.
Flusso bottom-up (informazioni, suggerimenti,
idee)
Flusso top-down
98
CIRCOLI DELLA QUALITA
Importanza / complessità dei problemi medio /
piccola Conclusione di ciascun progetto
PRESENTAZIONE ALLA DIREZIONE LE MODALITA DI
SVOLGIMENTO E I RISULTATI OTTENUTI Coordinamento
del gruppo leader generalmente il capo area
99
CIRCOLI DELLA QUALITA

• Risultati notevoli ottenuti
• Miglioramento dei rapporti tra il personale
• Motivazione verso il lavoro
• Miglioramento della leadership e capacità
  gestionali dei capi intermedi
• Strumento di PEOPLE BUILDING
• Possono essere considerati una azienda dentro
  lazienda
• Nucleo per la Qualità Totale a livello di reparto.

100

• GESTIONE DEL PRODOTTO

• Progettazione e sviluppo di nuovi prodotti
• - Time to market
• - Quality Control Deployment
• - Affidabilità
• - Manutenibilità
• - Revisione del progetto
• - Prevenzione per responsabilità da prodotto.
• Fabbricazione
• - Controllo del processo (SPC)
• - Manutenzione
• - Logistica
• Fornitori
• - Group-Wide Quality Control (vedere ogni
  business nella sua globalità considerando
• 
  lintero gruppo di aziende
  coinvolte).
• Fornitura Just -in-Time (coordinare i tempi
  di effettiva necessità dei materiali in
• 
  produzione cercando di alleggerire le scorte
  di materie prime).

101
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

• Nella CWQC è di fondamentale importanza stabilire
  una diversa
• priorità nel rapporto
• CAPO COLLABORATORE
• Considerazioni
• Il successo dellazienda dipende dalla capacità e
  dalle motivazioni del personale.
• Le risorse umane non hanno limiti.
• Per sviluppare le risorse umane occorre
  rinforzare le doti positive.
• Richiede periodi lunghi.

102
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

• Modello tradizionale OBIETTIVI - RISULTATI
• ma ...
• Gli obiettivi sono il risultato di un processo.
• Per ottenere risultati occorre sostenere sforzi.
• Nuovo modello di gestione PROCESSO -
  SFORZI

Priorità al PROCESSO ?
FORMAZIONE Priorità agli SFORZI ?
Riconoscimento degli stessi prima
del risultato GESTIONE DEL PERSONALE PER
FORMAZIONE Modello tradizionale GESTIONE PER
CONTROLLO
103
PROCESSO DI PEOPLE BUILDING
1. AUTOSVILUPPO Sicurezza del proprio lavoro
ed esistenza di possibili spazi di sviluppo
nellazienda (promozione / contributivo). 2.
COOPERAZIONE NEL REPARTO / UFFICIO Nascita
del Circolo della Qualità. 3. AUTONOMIA
Fase propositiva.
104
RAPPORTO CLIENTE - FORNITORE

• Il livello di qualità dipende dalla qualità delle
  materie prime / componenti acquistati all'
  esterno.
• Sviluppo e progettazione di nuovi prodotti
  richiedono collaborazione fin dalle prime fasi.
• Capacità di innovazione tecnologica miglioramento
  continuo del fornitore sono fattori fondamentali.
• Strategia dell' acquirente verso i fornitori
•   Massima collaborazione su un quadro a lungo
  termine e sulla base di una completa fiducia
  reciproca per assicurare in senso dinamico la
  massima soddisfazione dei propri clienti.

105
COMAKERSHIP Il fornitore viene coinvolto nei
rischi e nelle opportunità potenziali del
business del cliente con responsabilità specifica
di co-produttore (COMAKER).
106

Il PROCESSO
L' AZIENDA VISTA COME PROCESSO

107
GESTIONE DI UN PROCESSO
LA PRIORITA' QUALITA' NELL'AMBITO DEL PROCESSO
RICHIEDE CHE LE VARIABILI ESSENZIALI DEVONO
RIMANERE ENTRO UN CERTO CAMPO ? GESTIONE DEL
PROCESSO ? CONTROLLO DEL PROCESSO

108
CONTROLLO DI PROCESSO BASATO SULL' ERRORE
SCHEMA DI CONTROREAZIONE (FEEDBACK) DI PRIMO
LIVELLO
L'errore è deciso dal CLIENTE (che può essere
anche INTERNO)
109
FEED-BACK di LIVELLO SUPERIORE
ANALISI
MEMORIA
SELEZIONE
DISTURBI
OUTPUT
PROCESSO

REGOLATORE
INPUT
E
R
SENSORE