Diapositiva 1

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Strategie aziendali e evoluzioni dei sistemi di
controllo il caso FAAM
Dott.sa Maria Elena Tomassini Responsabile
Controllo di Gestione
Università Politecnica delle Marche, 15 dicembre
2009
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FAAM GROUP
Il Gruppo Faam opera in un contesto
internazionale in diversi settori, dal core
business degli accumulatori avviamento ed
industriale a quello dei veicoli ecologici.
Questi Business hanno delle caratteristiche
comuni elevato contenuto tecnologico, mercato
caratterizzato da elevata concentrazione di poche
aziende leader vs aziende di medie dimensione,
necessità di assistenza e servizio capillare sul
territorio pre -post vendita.
Di conseguenza il sistema di Controllo di
Gestione operante in azienda pone laccento
soprattutto su tre diversi aspetti

• La capacità di creare valore e misurare il
  valore creato
• Lefficienza e lefficacia dei prodotti e
  servizi
• La capacità di innovazione

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STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO
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PIANO STRATEGICO AZIENDALE FAAM GROUP
Documento che sintetizza le strategie aziendale e
le linee guida delle principali Business Unit di
Faam

• Caratteristiche
• Orizzonte temporale triennale
• Utilizzatori sono il management aziendale e i
  soggetti esterni (banche, società finanziarie
  ecc).
• Definisce
• La politica generale aziendale
• Le strategie commerciale e di marketing
• Le strategie di innovazione e investimento
• La politica economico e finanziaria

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Le Variabili di Analisi della definizione del
Piano strategico
6
ESEMPI
Mercato di riferimento
La competizione è caratterizzata da elevata
concentrazione,si svolge tra poche aziende leader
vs aziende medie, come Faam che mirano ad
aumentare la propria quota di mercato mediante
tre variabili linnovazione tecnologica, la
specializzazione, il livello di servizio.
Trend Macroeconomico
il fattore più influente è rappresentato
dallandamento del prezzo del piombo che incide
dal 40 al 65 sul prezzo delle batterie, e che
negli ultimi due anni ha subito un incremento del
82
Tendenze Macro del settore
.Attenzione crescente del mercato vs le
advanced batteries (litio) con applicazione nel
settore automotive con un mercato che si stima
nel 2029 di 159 mld di
7
DAL PIANO STRATEGICO AL BUDGET

• Il Processo di Budget si sviluppa
• A livello Centrale
• Al livello di singolo centro di Responsabilità
• Nel Budget vengono dettagliati in maniera più
  analitica i programmi già definiti nel piano
  strategico. Le funzioni principali del Budget
  sono
• Motivare i manager a conseguire i propri
  obiettivi
• Creare un sistema di incentivazione
• Determina un confronto e un coordinamento tra le
  diverse aree aziendali
• Fornisce i parametri con cui confrontare i
  risultati effettivamente ottenuti

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I BUDGET FUNZIONALI
Budget di area commerciale
Budget degli investimenti
Budget degli approvvigionamenti
Budget della produzione
Budget ricerca e sviluppo
Budget dellinnovazione
Budget area amministrativa
Budget area Personale
Budget area Qualità
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Il BUDGET ECONOMICO
  BUDGET 2010 Avviamento Stazionario
  RICAVI CARATTERISTICI            
05 servizi commerciali            
06 gestione trasporti su vendite            
07 acquisti accessori            
08 sconti differiti a clienti            
10 salari, stipendi e collaborazioni            
12 altri costi fissi commerciali            
13 costi fissi di marketing            
  Tot costi comm.li            
  RICAVI NETTI COSTI COMM.LI            
15 costi materie diretti linea prod            
16 costi dei semilavorati linea prod.            
18 costi materie comuni            
19 costi energia comuni            
20 gestione trasporti su acquisti            
21 altri costi variabili ind.li            
17 lavorazioni esterne            
48 costi commesse stazionario            
  Tot costi variabili            
  MARGINE CONTRIB. IND.LE COMM.LE            
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  BUDGET 2010 Avviamento Stazionario
  MARGINE CONTRIB. IND.LE COMM.LE            
25 manodopera diretta linea prod.            
26 canoni di leasing            
27 altri costi fissi industriali dir.linea            
28 manodopera di gestione            
29 amm.ti industriali di gestione            
30 altri costi fissi industriali di gest.            
35 manodopera gestione garanzie            
36 altri costi di gestione garanzie            
40 manodopera magazzino            
41 altri costi di magazzino            
43 manodopera manutenzione            
44 costi di manutenzione industriali            
45 costi sicurezza            
46 costi generali stabilimento            
49 stpendi gestione commesse stazion            
  Tot costi fissi ind.li            
  REDDITO LORDO INDUSTRIALE    
50 ALTRI COSTI DI STRUTTURA            
             
  EBIT            
Il BUDGET ECONOMICO
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CICLO DI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Azioni Correttive
Budget n
Consuntivi
Consuntivi
PROGRAMMA E OBIETTIVI
MISURAZIONE DEI RISULTATI
MISURAZIONE DEI RISULTATI
Azione
Azione
Analisi degli Scostamenti
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I REPORT DI CONTROLLO
Report delle vendite
Dimensioni di Analisi Prodotto Cliente Tipologia di cliente Agente Mercato Linea di Prodotto Azienda Cadenza Temporale Settimana Mese Trimestre Anno
Parametri /Misure Fatturato Quantità Margine Margine Wattora Actual Obiettivo Anno precedente

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I REPORT DI CONTROLLO
Report analisi per centro di costo
Dimensioni di Analisi Linee di prodotto Azienda Cadenza Temporale Trimestre Anno
Misure I centri di costo aziendali Actual Obiettivo Anno Precedente



CdC Descrizione Responsabile Budget Costi
I06600 Altri costi area acquisti e logistica   10.000 13.867 139
I03696 Garanzia commerciale   44.845 55.925 125
I00700 Acquisti assistenza   54.000 59.457 110
I06300 Altri costi area IT   29.025 31.944 110
I07000 Stipendi area R D   122.959 130.742 106
I07100 Altri costi area R D   18.000 17.578 98
I04481 Manutenzione macchinari e attrezzature   175.000 146.915 84
I04600 Costi generali di stabilimento   180.000 148.585 83
I06500 Stipendi area acquisti e logistica   80.986 66.331 82


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I REPORT DI CONTROLLO DIREZIONALE
  Budget Annuo Budget al 30 settembre 2009 Consuntivo al 30 settembre 09 costi vs Budget Consuntivo al 30 settembre 08
Fatturato                  
Margine di contribuzione Ind.le                  
Costi variabili commerciali                  
Margine di contrib ind.le e comm.le                  
Costi fissi commerciali                  
Costi fissi industriali                  
Altri costi fissi generali                  
Totali costi fissi operativi                  
EBITDA                  
Ammortamenti                  
EBIT                  
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La Balanced Scorecard
LA MAPPA STRATEGICA
LA BALANCED SCORECARD
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La Balanced Scorecard
Le Business Unit di FAAM hanno costituito il
riferimento privilegiato per la costruzione delle
BSC
BSC Batterie Stazionario
BSC Veicoli Ecologici
BSC Batterie Trazione
BSC Batterie Avviamento
Lo sviluppo della BSC per ciascuna Business Unit
ha seguito questo iter

1. Analisi dei Fattori Critici di Successo.
2. Individuazione delle Aree Chiave di Performance
   (KPA)
3. Individuazione degli indicatori di performance
   (KPI)
4. Identificazione delle relazioni tra KPA e KPI
   nella mappa strategica

• Prima proposta

• Discussione e affinamento

• Test di fattibilità e di significatività dei
  primi risultati

• Condivisione del panel definitivo

• Implementazione del panel definitivo (calcolo
  indicatori, survey, ecc.)

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La Balanced Scorecard
La Prospettiva della Crescita e
dellApprendimento (competenze clima
organizzativo - sistema informativo) è comune a
tutte le BSC
La Prospettiva economico-finanziaria è stata
sviluppata sia con riferimento a ciascuna
Business Unit sia per il gruppo FAAM
Calcolo Indicatori quando necessario sono state
utilizzate proxy oppure il calcolo è stato
rinviato
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Analisi fattori critici di successo della BU -
batterie trazione

• La presente analisi è stata articolata in cinque
  fasi principali
• valutazione, da parte dei responsabili delle BU,
  dellimportanza di ciascun FCS per i clienti
  (peso)
• valutazione, da parte dei responsabili delle BU,
  del posizionamento di Faam e dei suoi competitors
  rispetto a ciascun FCS (voto)
• elaborazione e analisi delle valutazioni
  raccolte
• esame dei risultati conseguiti con i vertici
  aziendali
• nuova elaborazione e analisi delle valutazioni
  raccolte, sulla base delle osservazioni avanzate
  dai vertici aziendali.

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Analisi FCS della BU - batterie trazione
Fattori critici di successo BU batterie trazione

• distribuzione/organizzazione forza vendita
• assistenza tecnica
• servizio
• rapporto con gli anelli della catena della
  domanda
• innovazione di prodotto

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La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
KPA
21
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
    Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Consolidare la redditività operativa della BU R.O.I. della BU        
Garantire la crescita dei ricavi della BU Ricavi di vendita (OEM e AM)        
Razionalizzare i costi Costi operativi fissi        
Razionalizzare i costi Margine di contribuzione lordo aziendale        
Razionalizzare i costi Costi variabili unitari        
Ottimizzare lequilibrio monetario della gestione Ciclo monetario della gestione        
Ottimizzare lequilibrio monetario della gestione Indice di liquidità        
22
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
23
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
KPA OEM Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Fidelizzazione ed attratività clienti N. clienti        
Fidelizzazione ed attratività clienti N. nuovi clienti        
Fidelizzazione ed attratività clienti Dilazioni media clienti        
Fidelizzazione ed attratività clienti Dilazione media concessa        
Fidelizzazione ed attratività clienti Margine medio cliente        
Fidelizzazione ed attratività clienti Durata media del rapporto        
Fidelizzazione ed attratività clienti Tasso di soddisfazione        
Rispettare i termini di consegna consegne effettuate nel rispetto dei termini pattuiti        
KPA   AM Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA   Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Fidelizzazione ed attratività clienti N. clienti        
Fidelizzazione ed attratività clienti N. nuovi clienti        
Fidelizzazione ed attratività clienti Dilazioni media clienti        
Fidelizzazione ed attratività clienti Margine medio cliente        
Fidelizzazione ed attratività clienti Durata media del rapporto        
Fidelizzazione ed attratività clienti Tasso di soddisfazione        
Rispettare i termini di consegna di spedizioni effettuate entro 15 gg obiettivo        
Garantire un intervento di assistenza tecnica tempestivo ed efficace di interventi chiusi entro x gg obiettivo        
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La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
KPA OEM ed AM Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Sviluppare nuovi prodotti rispondenti alle esigenze dei clienti Fatturato derivante da nuovi prodotti (nuovi codici)        
Sviluppare nuovi prodotti rispondenti alle esigenze dei clienti fatturato derivante da nuovi prodotti        
Sviluppare nuovi prodotti rispondenti alle esigenze dei clienti N. elementi resi per difetti / n. elementi prodotti nellanno        
Fidelizzazione ed attratività clienti Quota di mercato        
25
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
26
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
Processo di acquisizione degli ordini Processo di acquisizione degli ordini Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Migliorare lefficacia nellacquisizione degli ordini Sconto medio per agente (AM)        
Migliorare lefficacia nellacquisizione degli ordini RI.BA insolute IBF        
Migliorare lefficacia nellacquisizione degli ordini ð      Indice medio di attrattività nuovi clienti        
Migliorare lefficacia nellacquisizione degli ordini N. nuovi clienti per agente        
Processo di produzione Processo di produzione Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione OEM        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione N. gg medi consegna        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione N. gg ritardo di consegna        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione AM        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione N. gg medi consegna        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione N. gg ritardo di consegna        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione Indice di rotazione del magazzino (piastre )        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione Indice di rotazione del magazzino (elementi )        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione Efficienza ore uomo        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione N. cambi del programma di produzione        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione delta produzione effettiva mensile /programmata mensile        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione piastre scartate        
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione elementi carichi scartati        
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La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
Processo di approvvigionamento materiali Processo di approvvigionamento materiali Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Ottenere rispetto dei tempi e qualità ed efficacia nellapprovvigionamento dei materiali consegne materiali effettuate entro i termini pattuiti        
Ottenere rispetto dei tempi e qualità ed efficacia nellapprovvigionamento dei materiali N. Medio dei fornitori per materiale critico        
Ottenere rispetto dei tempi e qualità ed efficacia nellapprovvigionamento dei materiali consegne materiali con resi        
           
Processo di assistenza tecnica Processo di assistenza tecnica Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Migliorare lefficacia dellassistenza tecnica N. medio interventi per Faam Service        
Migliorare lefficacia dellassistenza tecnica Tempo medio chiusura intervento per Faam Service        
Migliorare lefficacia dellassistenza tecnica N. ore assistenza tecnica effettive / N. ore disponibili        
           
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La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
Processo di progettazione/modifiche alla progettazione Processo di progettazione/modifiche alla progettazione Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Migliorare lefficacia nella progettazione N. progetti in essere        
Migliorare lefficacia nella progettazione N. modifiche in essere        
Migliorare lefficacia nella progettazione N. nuovi codici di prodotto / N. codici di prodotto esistenti        
Migliorare lefficacia nella progettazione delta tempi effettivi-tempi programmati progettazione        
Migliorare lefficacia nella progettazione delta tempi effettivi-tempi programmati modifiche progettazione        
Migliorare lefficacia nella progettazione delta costo effettivo - costo programmato progettazione        
Migliorare lefficacia nella progettazione delta costo effettivo - costo programmato modifiche progettazione        
Migliorare lefficacia nella progettazione progetti conclusi entro i termini programmati        
Migliorare lefficacia nella progettazione N. giorni ritardo medio progetti        
Migliorare lefficacia nella progettazione modifiche progettazione concluse entro i termini programmati        
Migliorare lefficacia nella progettazione N. giorni ritardo medio modifiche progettazione        
Migliorare lefficacia nella progettazione dei progetti conclusi verso quelli in essere        
29
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
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La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
KPA Incrementare le competenze dei dipendenti
Responsabili
Anzianità media aziendale (junior manager e senior manager)
Job rotation media (junior manager e senior manager)
Ore medie formazione specialistica/comportamentale (proxy N. corsi formazione specialistica/comportamentale)
corsi di formazione con giudizio positivo del formatore o del valutatore della formazione
Impiegati/Operai
Per il futuro Tasso di variazione del livello delle competenze tecniche
Per il futuro rimpiazzo abilità (in possesso e in formazione) abilità attualmente non rimpiazzabili
Ad oggi Anzianità media aziendale N. avanzamenti di ruolo e aumenti retributivi totali dellanno
Ore medie formazione specialistica/comportamentale (proxy N. corsi formazione specialistica/comportamentale)
corsi di formazione con giudizio positivo del formatore o del valutatore della formazione o dei responsabili
Nuovi assunti
obiettivi in media raggiunti da nuovi assunti
Turnover in entrata per sostituzione
Turnover in entrata per potenziamento
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La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
KPA Incrementare la soddisfazione dei dipendenti
Indice di clima aziendale (articolazione per dimensioni di analisi)
Turnover in uscita volontario
assenteismo
KPA Potenziare il sistema informativo aziendale
Valore progetti IT / Fatturato
processi/funzioni coperte da ERP
32
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
    Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Incrementare le competenze dei dipendenti Responsabili Responsabili Responsabili Responsabili Responsabili
Incrementare le competenze dei dipendenti Anzianità media aziendale        
Incrementare le competenze dei dipendenti per Junior Manager        
Incrementare le competenze dei dipendenti per Senior Manager        
Incrementare le competenze dei dipendenti Job rotation media (per junior manager e senior manager)        
Incrementare le competenze dei dipendenti N. corsi formazione specialistica        
Incrementare le competenze dei dipendenti N. corsi formazione comportamentale        
Incrementare le competenze dei dipendenti Ore medie formazione specialistica        
Incrementare le competenze dei dipendenti Ore medie formazione comportamentale        
Incrementare le competenze dei dipendenti corsi di formazione con giudizio positivo del formatore o del valutatore della formazione        
Incrementare le competenze dei dipendenti Impiegati/Operai Impiegati/Operai Impiegati/Operai Impiegati/Operai Impiegati/Operai
Incrementare le competenze dei dipendenti Tasso di variazione del livello delle competenze tecniche        
Incrementare le competenze dei dipendenti rimpiazzo abilità (in possesso e in formazione)        
Incrementare le competenze dei dipendenti abilità attualmente non rimpiazzabili        
Incrementare le competenze dei dipendenti   Anzianità media aziendale        
Incrementare le competenze dei dipendenti N. corsi formazione specialistica        
Incrementare le competenze dei dipendenti N. corsi formazione comportamentale        
Incrementare le competenze dei dipendenti Ore medie formazione specialistica        
Incrementare le competenze dei dipendenti Ore medie formazione comportamentale        
Incrementare le competenze dei dipendenti corsi di formazione con giudizio positivo del formatore o del valutatore della formazione o dei responsabili        
Incrementare le competenze dei dipendenti Nuovi assunti (soggetti che rimangono in azienda dopo il percorso formativo) Nuovi assunti (soggetti che rimangono in azienda dopo il percorso formativo) Nuovi assunti (soggetti che rimangono in azienda dopo il percorso formativo) Nuovi assunti (soggetti che rimangono in azienda dopo il percorso formativo) Nuovi assunti (soggetti che rimangono in azienda dopo il percorso formativo)
Incrementare le competenze dei dipendenti obiettivi in media raggiunti da nuovi assunti        
Incrementare le competenze dei dipendenti Turnover in entrata per sostituzione        
Incrementare le competenze dei dipendenti Turnover in entrata per potenziamento        
33
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
    Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore Valore indicatore
KPA Indicatori 2005 2006 2007 delta 07/05
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti ? indice di clima aziendale (min 1, max 10)        
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti MEDIA ATMOSFERA AZIENDALE        
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti MEDIA CARRIERA/SVILUPPO        
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti MEDIA DELEGA/COMUNICAZIONE        
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti MEDIA PROFESSIONALITA'        
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti MEDIA POLITICA/MISSION AZIENDALE        
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti MEDIA PERCORSO ECONOMICO        
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti MEDIA FORMAZIONE        
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti          
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti Turnover in uscita volontario        
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti assenteismo        
           
Potenziare il sistema informativo aziendale N. dipendenti IT        
Potenziare il sistema informativo aziendale Valore progetti IT / Fatturato        
Potenziare il sistema informativo aziendale processi/funzioni coperte da ERP        
Potenziare il sistema informativo aziendale N. dipendenti che utilizzano ERP / N. dipendenti che dovrebbero utilizzarlo        
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MAPPA STRATEGICA - BU Trazione
Redditività operativa
Economico-finanziaria
Razionalizzazione costi
Crescita ricavi
Equilibrio monetario
Clienti
AM Fidelizzazione e attrattività clienti
OEM Fidelizzazione e attrattività clienti
AM Tempestività/efficacia assistenza tecnica
OEM - AM Sviluppo nuovi prodotti
OEM - AM Alta qualità prodotto
AM Tempestività consegne
OEM Rispetto termini consegna
Processi
Efficacia assistenza tecnica
Efficacia e efficienza progettazione
Efficacia acquisizione ordini
Efficienza/tempi/qualità produzione
Efficacia approvvigionamento materiali
Apprendimento e crescita
Soddisfazione dipendenti
Sistema informativo
Competenze dipendenti
35
MAPPA STRATEGICA - BU Trazione
MAPPA STRATEGICA - BU Trazione
Redditività operativa
Economico-finanziaria
Razionalizzazione costi
Crescita ricavi
Equilibrio monetario
Clienti
OEM - AM Alta qualità prodotto
AM Tempestività consegne
OEM Rispetto termini consegna
Processi
Efficienza/tempi/qualità produzione
Efficacia approvvigionamento materiali
Apprendimento e crescita
Soddisfazione dipendenti
Sistema informativo
Competenze dipendenti