SEMIN

About This Presentation

Title:

SEMIN

Description:

desenvolvido para apresenta o a representantes de empresas ligados a ind stria t xtil – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:47

Avg rating:3.0/5.0

Slides: 69

Provided by: ERIVAL

Category:

more less

Transcript and Presenter's Notes

Title: SEMIN

1
SEMINÁRIOGESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

ERIVALDO JOSÉ CAVALCANTI

2
GESTÃO

O termo gestão é oriundo do latim gestione e
significa Gerir, Gerenciar, Administrar.
Na literatura atual, Gestão é definida de
diversas formas, citamos como exemplo

- CONSEGUIR QUE AS COISA SEJAM FEITAS ATRAVÉS
DO ESFORÇO DE OUTRAS.
- IR DE ONDE ESTAMOS PARA ONDE DESEJAMOS
ESTAR, COM MENOR DISPÊNDIO DE TEMPO DINHEIRO E
ESFORÇO.
- O PROCESSO PELO QUAL O ESFORÇO INDIVIDUAL
OU GRUPAL É COORDENADO NA DIREÇÃO DOS OBJETIVOS
SUPER ORDENADOS.
- O PROCESSO UNIVERSAL DE COMPLETAR
EFICIENTEMENTE AS ATIVIDADES COM E ATRAVÉS DE
OUTRAS PESSOAS.

4
ESTRATÉGICA

O termo estratégia vem do grego strategos e
significa a arte do general. Estratégia
entretanto apresenta segundo os autores mais
modernos, alguma características bem definidas no
que se refere a gestão de negócios, que precisam
ser realçadas

HORIZONTE DEFINIDO DE TEMPO
CONCENTRAÇÃO DE ESFORÇOS
PADRÃO DE DECISÕES
PENETRABILIDADE.

QUAL A DEFINIÇÃO DE CUSTOS

1 - Custo é o consumo de valores para
determinados fins. Esta definição faz clara
distinção entre pagamento de despesa e custo,
evitando que um gasto de dinheiro seja
imediatamente incluído no custo. Despendemos
dinheiro, adquirindo bens e fazendo despesas.

Mas não é a aquisição, não é o pagamento, é o
consumo o ato decisivo que transforma despesas em
custos. Despesas e custos não são sinônimos.

2 - Custos é um ramo da Contabilidade que se
destina a produzir informações para os outros
níveis gerenciais de uma entidade, como auxílio
às funções de determinação de desempenho, de
planejamento e controle das operações e de tomada
de decisões".

A Contabilidade de Custos
é um conjunto de normas e princípios que
possibilitam o registro e o controle de toda ação
do processo produtivo

3 - Contabilidade de custos é o processo
ordenado de usar os princípios da contabilidade
geral para registrar os custos de operação de um
negócio de tal maneira que, com os dados de
produção e vendas.

Possibilite à administração utilizar as contas
para estabelecer os custos de produção e de
distribuição, por unidade produzida, pelo total,
para cada um e para o total dos produtos

4 Cada situação requer sua própria solução.
Para propósitos diferentes são usados conceitos
de custos diferentes. Uma informação de custos
somente tem utilidade se for relativa a um
problema específico. O conhecimento desta
especificidade é fundamental para que as
informações de custos sejam úteis.

5 O que é medido é conseguido.
Custo é a quantificação de todos os gastos e
despesas, despendidos em função da produção de um
bem, atribuídos a cada produto privilegiando os
tempos de produção em cada etapa do processo.
Erivaldo Cavalcanti

15
ANÁLISE DE CLUSTERS

A utilização da contabilidade de custos e de
métodos quantitativos por meio da análise de
agrupamentos (clusters) é possível identificar,
mensurar e descrever as causas e respectivos
custos incorridos pela empresa, o que pode
permitir uma gestão mais efetiva desses valores.

16
SIMULAÇÃO HIPERCUBO LATINO

A simulação é a tentativa de replicação de um
sistema real, através da construção de um modelo
matemático tão parecido quanto possível com a
realidade. Ela procura modelar um sistema e
observar como as variáveis nos parâmetros (input)
do sistema afetam suas variáveis de saídas, ou
(output).

De forma diferente dos métodos determinísticos
atualmente utilizados, os métodos probabilísticos
consideram o risco em suas projeções, traçando a
probabilidade de ocorrência de cada evento ou
conjunto deles.

18
MODELO ARIMA

No mundo dos negócios, altamente
competitivo, um dos maiores se não for o maior
diferencial estratégico, é a capacidade ou
habilidade de se antecipar as tendências do
mercado.O tema previsões se insere neste
contexto estratégico competitivo no mundo da
economia e negócios

Previsões no contexto deste sistema
referem-se a prospecções ou inferências de
variáveis econômicas para períodos futuros,
utilizando modelos estatísticos (econométricos)
que captam o comportamento passado de uma
variável ou utilizam o comportamento de outras
variáveis (explicativas) para o processo de
estimação.

Definido desta forma o contexto para inserção
do modelo ARIMA (Auto-Regressivo Integrado de
Médias Móveis) de previsões de séries temporais,
em sua forma uni variada (sem variáveis
explicativas) ou também conhecida como modelo ou
metodologia de Box-Jenkins.

21
ANÁLISE DE REGRESSÃO

Diferentemente do método baseado em estudos de
engenharia, a análise de regressão busca fornecer
estimativas de custos futuros com base em
relações de períodos anteriores. O grau em que
tais estimativas se revelam adequadas depende de
como os custos futuros se comportarão em relação
aos passados.

Seu objetivo é descrever, através de um
modelo matemático, a relação entre duas ou mais
variáveis, a partir de n observações. A
variável sobre a qual se pretende fazer uma
estimativa recebe o nome de variável dependente e
a outra é denominada variável independente. Em
termos práticos, pode-se afirmar que a finalidade
última da técnica de regressão é estimar valores
de uma variável com base em valores conhecidos da
outra.

23
BETA-INDICADOR

O modelo de ß-indicadores possibilita a
gestão de custos estabelecendo alertas,
especialmente nos casos em que os custos são
estimados por meio de valores otimista (a),
mais-provável (m) e pessimista (b). Ou seja
dados os valores a, m e b de custos estimados o
modelo de ß-indicadores atribui uma distribuição
probabilística do tipo ß.

O modelo é aplicável à gestão de custos e
pode ser aplicado de diversas formas
I) para estabelecer níveis de alerta para custos
estimados
II) para estabelecer estimativas decorrentes de
duas outras ou mais e
III) para determinar a probabilidade de certo
custo ser alcançado ou ultrapassado. A análise da
acurácia do modelo é feita por simulação e testes
para aferir o grau de aderência dos valores
observados aos valores esperados.

25
BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard, modelo gerencial
desenvolvido por Kaplan e Norton, tem entre os
seus princípios transformar a estratégia em um
processo contínuo e, através da utilização de
medidas de desempenho, estabelecer uma relação de
causa e efeito entre a estratégia e a operação.

O Balanced Scorecard traduz a missão e a
estratégia das empresas num conjunto abrangente
de medidas de desempenho que serve de base para
um sistema de medição e gestão estratégica. As
medidas propostas pelo Balanced Scorecard são
compostas tanto por critérios objetivos quanto
subjetivos, entre eles elementos comportamentais,
como a motivação.

27
GECOM

Para o sistema de Gestão Econômica as
transações, eventos e atividades não geram
somente custos, mas também resultados econômicos.
O modelo permite identificar quais atividades
estão contribuindo ou não para a formação do
resultado global da empresa, permitindo que os
gestores escolham alternativas de decisão.

A avaliação de desempenho e de resultado sob a
ótica do GECON é obtida por meio dos conceitos de
orçamento flexível/variável e da análise das
variações orçamentárias entre o planejado e o
realizado. O modelo aplicado consegue segregar
adequadamente as variações de eficiência
(produtividade) e preços.

29
RESOURCE-BASED VIEW

É uma posição estratégica em que a empresa
busca desenvolver recursos e competências (ativos
tangíveis e intangíveis) capazes de gerar a
vantagem competitiva em relação aos seus
concorrentes. Estes ativos, para serem geradores
de tais vantagens devem possuir alguns atributos
como serem imperfeitamente imitáveis,
transferíveis e substituíveis.

Além disso, o uso e compartilhamento desses
ativos acumulam valor aos mesmos ao longo do
tempo, ou seja, a empresa que o detém a mais
tempo e adota uma estratégia na qual as suas
concorrentes não a aplicam com maior rapidez,
pode manter sua vantagem competitiva no mercado
por um longo tempo.

31
MODÊLO DE ANTHONY

O orçamento apresenta uma estrita coordenação
com o plano estratégico, usando informações mais
atuais. As receitas e as despesas são realinhadas
para corresponderem a centros de responsabilidade
e não a programas dessa forma, o orçamento
mostra as despesas que se espera que sejam
incorridas por cada departamento. A preparação do
orçamento é essencialmente um processo de
negociação entre cada centro de responsabilidade
e seu controlador.

O resultado das negociações é uma definição de
consenso a respeito das despesas a serem
realizadas durante o ano (no caso de centros de
responsabilidade que são centros de despesas), ou
do lucro previsto ou do retorno do investimento
(no caso de centros de responsabilidade que são
centros de lucro ou centros de investimento).

33
MÉTODO DAS UNIDADES DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO- UEP

O método UEPs é uma proposta de gestão
estratégica de custos de produção onde, além da
precisão técnica das informações obtidas,
obtém-se, de maneira clara, subsídios a melhorias
dos processos de fabricação, informações
apontando onde devem ser realizadas ações de
redução de custos.

Como também gerir de maneira eficiente à
produtividade da fábrica, analisar as reais
capacidades fabris e comparar os diversos
processos de fabricação de produtos das mais
diferentes naturezas e inclusive de plantas
fabris distintas, promovendo um bench marketing
interno dos processos de fabricação.

35
ABC- ACTIVITY BASED COSTING

O Custeio Baseado em Atividades, parte do
principio que o gerenciamento de custos deve ser
abordado a partir da fragmentação da organização
em atividades. Para se construir a estrutura de
um sistema de custeio baseado em atividades, é
necessário criar um modelo da empresa, que
represente a lógica de alocação de custos. A
estrutura é, então, criada a partir de um
elemento principal as atividades do negócio.

Esta estrutura compreende vários blocos, com
duas visões principais a visão horizontal (dos
processos) e a visão vertical (da alocação de
custos). Do ponto de vista dos processos, os
blocos fornecem informações a respeito da
performance das atividades. Do ponto de vista das
alocações, os blocos trabalham juntos no processo
de alocação dos recursos para as atividades e
destas para os objetos de custo.

Ainda sobre ABC, essa metodologia está baseada
na concepção de que, para realizar uma série de
atividades necessárias a produção de um bem ou
serviço há um dispêndio de recursos. Assim, para
apuração de custo de um produto, basta custear as
atividades necessárias para sua fabricação e
comercialização. Utilizando desta forma os
chamados direcionadores de custos (cost
drivers), eventos que provocam a ocorrência das
atividades às quais estão relacionadas certos
custos unitários.

38
Demonstração do Valor Adicionado DVA

O cálculo da Demonstração do Valor Adicionado
DVA pode ser utilizado sob dois enfoques, o
enfoque contábil e o enfoque econômico, na área
econômica, o conceito de riqueza gerada pode ser
obtido a partir da produção, enquanto que no
primeiro enfoque, o contábil pode ser evidenciado
com base no montante das vendas.

39
Supply Chain Management - SCM (Gerenciamento de
Cadeias de Produção ou Cadeias de Valor)

O SCM pressupõe que para assegurar sua
competitividade, a empresa deve ser vista apenas
como parte da cadeia de produção e que a
otimização da eficiência de elos isolados dessa
cadeia não é suficiente.

Portanto, é necessário preocupar-se também com
os resultados dos demais elos da cadeia de
produção da qual a empresa faz parte. A avaliação
do desempenho empresarial é realizada através de
medidas, também conhecidas como indicadores de
desempenho, que auxiliam os gestores no processo
de tomada de decisão.

41
Comentários sobre os sistemas

Os preços onde é que ficam, tudo são parâmetros,
padrões possibilidades internas.
E o mercado

A empresa planeja um produto com preço de venda
já definido?

Como é determinado um MIX de produção
economicamente viável?

Até que volume de produção o produto mais fácil
de vender é economicamente viável?

Quais os produtos de maior e menor rentabilidade
relativa e absoluta?

Que volume de produção do produto
dimensionalmente maior ou menor do MIX é viável?

Quanto um reajuste de salários vai refletir nos
preços?

É possível operar em que patamar de eficiência
para manter os níveis de preço do mercado?

Como tratar com segurança o produto, cujo preço
de custo está maior que o preço de mercado?

Quanto vai influenciar no preço do produto operar
a plena carga em horário de pico de consumo de
energia sazonal?

A alteração na estrutura do produto significa
quanto no preço final?

A racionalização de combustível vai representar
quanto no custo?

Comprar matéria prima mais cara para melhorar
eficiência e reduzir desperdícios. Como medir o
reflexo no preço?

Redução de pessoal e de produção pode significar
redimensionamento do negócio ou ocasionar
prejuízos?

Qual unidade produtiva incide em maior escala no
custo do produto?

56
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

É definida como o valor com que cada produto
fabricado e comercializado, contribui para cobrir
os custos fixos da empresa.

57
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO Metros Valor Total
Vendas 50.000,00 4,20 210.000,00
Custos diretos 50.000,00 3,80 190.000,00
Margem Absoluta 20.000,00
Margem Relativa 9,52
58
PONTO DE EQUILÍBRIO

O Ponto de Equilíbrio é uma situação hipotética
em que a empresa equilibra seus gastos e
despesas, portanto não havendo lucro nem prejuízo.

Apesar de ser considerada uma posição
hipotética não pode ser ignorada, é muito
importante que a empresa tenha conhecimento do
patamar em que se enquadra, para no mínimo não
ser deficitária e a partir daí, se tornar
lucrativa.