Presentazione di PowerPoint

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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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R. ANTHONY scrive..

• Per prendere decisioni strategiche è necessario
  avere informazioni su ciò che potrebbe accadere
  in futuro, ma tali informazioni sono puramente
  congetturali, in quanto dipendono dalla
  valutazione della relazione di causa ed effetto
  tra una linea dazione e il risultato auspicato,
  e spesso tale relazione non è prevedibile.
• PER I PREDETTI MOTIVI LA PIANIFICAZIONE
  STRATEGICA E UNARTE E NON UNA SCIENZA
• The Management Control Function, 1988

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I sistemi di PC informali

• I meccanismi di Pianificazione e Controllo
  Informali
• si basano sulle seguenti categorie
• autocontrollo
• controllo di gruppo
• controllo sociale (etica)

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PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

Pianificazione strategica
Vertice
Controllo direzionale
Management
Controllo operativo
Base operativa
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La natura del processo decisionale
ll processo decisionale è influenzato
dai seguenti fenomeni . Intenzionalità e
discrezionalità . Rischio ed incertezza .
Complessità . Limiti cognitivi delluomo
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Ruolo e scopi della pianificazione strategica

• Assumendo dunque la natura dellazienda come
  quella di un sistema dinamico aperto, la
  pianificazione strategica si ripropone come
  compito quello della definizione del dinamico
  rapporto azienda-ambiente.

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Le condizioni ambientali possono configurarsi
come - ambiente stazionario - ambiente
ciclico-ripetitivo - ambiente dinamico
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Scelta strategica e pianificazione
strategica DECISIONE
Processo formulazione strategia
Valutazione ipotesi VALUTAZIONE
Alternative strategiche RICERCA
GAP analysis
Analisi delle risorse
Analisi dellambiente COMPRENSIONE
Futuro di riferimento (triennio)
Missioni e obiettivi
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Le origini della pianificazione strategica

• Dal long range planning
• Pianificazione a tempi brevi (3/5 anni)
  nellipotesi un limitato cambiamento delle
  condizioni esterne
• Approccio delllo strategic management (Ansoff),
  per le aziende che operano in condizioni di
  incertezza.

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La pianificazione strategica
Attività di General Management svolta in azienda
da risorse umane che ricoprono un ruolo di ampio
coordinamento. Contribuisce alla ridefinizione
degli obiettivi generali e dei business
dellazienda. Per realizzare performance di
successo attraverso processi innovativi e di
cambiamento
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La pianificazione strategica a livello aziendale
e a livello di aree daffari

• Nelle aziende a struttura complessa la
  pianificazione strategica può essere
  opportunamente sviluppata a più livelli
• - a livello aziendale
• - a livello di singolo business o di ASA
• - a livello di funzione.

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La pianificazione strategica a livello aziendale
e a livello di aree daffari

• A livello aziendale le strategie, che assumono
  un carattere generale, possono riguardare diversi
  aspetti, avendosi così
• - strategie competitive
• - strategie sociali
• - strategie ambientali.

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Lottica della qualità totale

• Ancora, si dovrebbe parlare di una vera e propria
  strategia della qualità, orientata a
• soddisfazione della clientela
• Just-in-time
• Impiego di tecnologie flessibili
• Approccio dellanalisi per processi (B.P.R.)
• Tensione verso lapprendimento continuo.

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La strategia orientata alla creazione di valore

• La teoria della creazione del valore interpretata
  inizialmente nellottica della massimizzazione
  del valore per gli azionisti, è oggi orientata al
  concetto di azienda come sistema a responsabilità
  sociale , con una molteplicità di obiettivi,
  volto alla soddisfazione di una pluralità di
  stakeholders.

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Lazienda
comunità locali
governo
azionisti
fornitori
clienti
Azienda
ambientalisti
concorrenti
media
lavoratori dipendenti
Fonte Adattato da R. E. Freeman, Strategic
Management, op. cit., 1984, p. 25.
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La progettazione strategica

• Partendo dagli studi di Chandler (1965) possiamo
  arrivare alla definizione di alcune principali
  direzioni del rapporto strategia/struttura
• 1 strategie di integrazione verticale
• (struttura organizzativa gerarchico-funzionale
  )
• 2 strategie di integrazione orizzontale
• (struttura organizzativa a succursali)
• 3 strategie di diversificazione
• (struttura organizzativa multi-divisionale)

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Lintegrazione orizzontale

• Il processo di crescita dellazienda è basato
  sulla specializzazione e le competenze
  distintive.
• Lobiettivo è il conseguimento delle economie di
  scala
• (x x) lt x x

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Lintegrazione verticale

• Essa consiste nellinternalizzare nella catena
  del valore aziendale alcune attività svolte lungo
  la filiera produttivo-distributiva.
• Può essere unintegrazione a monte, a valle o
  laterale.
• I vantaggi consistono nel perseguimento di
  economie di integrazione ed economie di qualità.

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La diversificazione

• E una strategia basata sulla diversificazione
  produttiva.
• Può essere una diversificazione correlata
  (trasferimento delle risorse immateriali su
  business diversificati) o non correlata (sulla
  quale grava il rischio di una eccessiva
  complessità di gestione).
• I vantaggi economici perseguibili sono le
  economie di scopo.
• (x y) lt x y

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La pianificazione strategica formale

• Tra i numerosi vantaggi di una pianificazione
  formale vi sono
• la esplicitazione a livello individuale e di
  gruppo dei contenuti delle strategie
• la possibilità di comunicare (dallalta alla
  media direzione) le strategie deliberate
• la responsabilizzazione formale degli attori
  strategici.

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La pianificazione strategica formale

• la trasferibilità nel tempo dellinformazione
  strategica, su supporti documentali
• la trasparenza, allinterno e allesterno, delle
  strategie aziendali
• la possibilità di impiegare modelli di analisi
  strategica per una più razionale formulazione
  delle strategie.

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Alla base della pianificazione strategica vi è
lanalisi della situazione di partenza e della
sua possibile evoluzione attraverso luso degli
scenari. I livelli di analisi sono i seguenti A
lambiente generale B il settore di appartenenza
dellazienda C la posizione dellimpresa nel
settore D limpresa nel suo interno
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A ambiente generale - ambiente culturale -
ambiente sociale - ambiente politico-legislativo -
ambiente economico - ambiente tecnologico -
ambiente fisico
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B settore di appartenenza - domanda globale di
prodotti/servizi - offerta globale di
prodotti/servizi - quadro competitivo - fattori
chiave del successo
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C posizione dellimpresa nel suo settore -
posizione di mercato dellimpresa - analisi della
concorrenza - analisi dei cicli di vita
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D limpresa nel suo interno - analisi dei punti
di forza e di debolezza dellimpresa rispetto
alla concorrenza, rispetto ai predefiniti fattori
critici di successo individuati
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• I comportamenti che limpresa può assumere nei
  confronti dellambiente sono
• 1 comportamento passivo o adattivo, per cui
  lazienda si adegua al cambiamento esterno
• 2 comportamento anticipativo, per cui lazienda
  tende ad anticipare i mutamenti ambientali
  predisponendosi al cambiamento
• 3 comportamento proattivo, per cui lazienda non
  si limita a prevedere il cambiamento, ma cerca di
  anticiparlo influenzarlo a proprio favore

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Il processo di formulazione delle strategie a
supporto delle decisioni strategiche

• Lanalisi delle risorse interne è unutile
  introspezione per rimettere in discussione
  lazienda nei suoi punti di forza/debolezza,
  circa
• il portafoglio prodotti
• le aree servite
• limmagine percepita
• le competenze interne
• la qualità
• la situazione reddituale, patrimoniale e
  finanziaria
• le relazioni industriali.

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Il processo di formulazione delle strategie a
supporto delle decisioni strategiche

• La GAP analysis consiste in un confronto tra i
  risultati conseguenti alle proiezioni future del
  portafoglio aziendale e della situazione
  economico-finanziaria con gli obiettivi aziendali
  attesi
• ne emergono divari e problemi che richiedono
  soluzioni in termini di ridefinizione degli
  obiettivi formulati in prima approssimazione.

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Il processo di controllo strategico

• Il Controllo Strategico consiste in unattività
  di controllo dellavanzamento delle strategie a
  livello di portafoglio aziendale e di aree
  daffari.

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Il sistema di controllo direzionale
1 Stile di Direzione
2 Struttura organizzativa per il controllo
P r o b l e m i
S o l u z i o n i
4 Processi di controllo
3 Struttura informativa di controllo
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Il sistema di controllo operativo

• La sola prassi aziendale non è sufficiente per
  parlare di controllo operativo, a tal fine devono
  essere istituiti dei processi formali quali
• procedure di comportamento
• manuali delle prassi esistenti in azienda
• mansionari
• controlli automatici
• modulistica

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Il sistema di controllo operativo

• La sola prassi aziendale non è sufficiente per
  parlare di controllo operativo, a tal fine devono
  essere istituiti dei processi formali quali
• procedure di comportamento
• manuali delle prassi esistenti in azienda
• mansionari
• controlli automatici
• modulistica