OUTSOURCING EMPRESARIAL

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OUTSOURCING EMPRESARIAL

• Ing. M.S. Antonio Medrano

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FUERZAS DE CAMBIO

• Globalización
• Descentralización y delegación de responsabilidad
  y autoridad.
• Orquestación de la tecnología coloniza-ción del
  nuevo conti-nente tecnológico.

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TRES PREGUNTAS FUNDAMENTALES

• Que cosas debemos hacer? vía Planeación
  Estratégica.
• Que cambios son necesarios para poder lograrlo?
  vía Reingeniería y MCC.
• Que controles son necesarios para poder
  garantizar el éxito? vía Tecnologías de
  Aseguramiento.

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LA REINGENIERIA ES
Cambio de PARADIGMAS
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PARADIGMA

• Esquema mental autoimpuesto. (así se ha hecho
  siempre).

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LA REINGENIERIA SE FO-MENTA CON LAS FILOSO-FIAS Y
SE APOYA EN TECNOLOGÍA.
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INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE DE PROCESOS
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LOS PROCESOS SE ENCUENTRAN A LA BASE DE LA TOMA
DE DECISIONES

• Para mejorarlos (i.e. aplicar Calidad Total y
  Tecnologías de Aseguramiento)
• Para hacer cambios radicales (e.g. aplicar
  Reingeniería)
• Dos errores clásicos en lo que respecta a
  procesos
• Actuar en base a excepciones
• Atacar efectos y no causas.

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QUE SE ENTIENDE POR PROCESO

• Conjunto de actividades de trabajo
  inter-relacionadas.
• Caracterizadas por entradas y salidas
  específicas.
• Idealmente que agreguen valor
• Caracterizan totalmente a un servicio o producto.

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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EL ANALISIS DE VALOR AGREGADOBase de la
Reingeniería de Procesos
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DEFINICIONES

• Desperdicio Todo aquello que sea superior a la
  cantidad mínima de recursos para lograr un
  objetivo específico.
• Valor Agregado Se dice que un paso o actividad
  AGREGA VALOR cuando después de realizarlo uno se
  encuentra más cerca del objetivo que antes de
  efectuarlo.

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ANALISIS DE VALOR AGREGADO

• AVA es una metodología que contribuye a evaluar
  un proceso desde el punto de vista del valor que
  cada etapa agrega al producto final, minimizando
  el desperdicio ocasionado por pasos o actividades
  innecesarias.

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PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

• 1.- Identificar claramente el proceso que se
  desea analizar. Esto puede resultar menos trivial
  de lo que parece. Para esto es necesario
  identificar claramente el OBJETIVO del proceso,
  Qué pretendemos al realizar el proceso?

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• 2.- Una vez definido el proceso, corresponde la
  DESCRIPCION del mismo. Esto puede materializarse
  listando todos los PASOS que son necesarios para
  desarrollar el proceso.

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• 3.- Seguidamente se ejecuta el Análisis de Valor
  Agregado para cada paso. La pregunta que hay que
  contestar en cada caso es Agrega o no agrega
  valor ese paso?.

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• 4.- Una vez que tenemos la lista completa de
  pasos con la respuesta correspondiente para cada
  uno acerca de si agrega valor o no, decimos que
  hemos analizado el proceso en forma local. Lo
  que sigue es un análisis global en el que se
  observa el proceso como un todo y se trata de
  determinar factores como los siguientes
• Fragmentación Es decir, desde el punto de vista
  del cliente Cuantas personas o departa-mentos
  intervienen en el proceso?
• Flujos la manera en que se intercambian
  documentos, datos o información y la forma en que
  se deben desplazar las personas.
• Frecuencia Cuantas veces se realiza el proceso
  en un período determinado?

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ALGUNAS FILOSOFIAS

• OUTSOURCING.
• BENCHMARKING.
• JUST IN TIME (JIT)
• EMPOWERMENT

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QUE ES EL OUTSOURCING?

• Megatendencia cuyo principio se basa en la
  contratación y delegación a largo plazo de uno o
  más procesos NO CRÍTICOS para el negocio, a un
  proveedor mucho más especializado, consiguiendo
  una mayor calidad y efectividad basada en las
  economías de escala y permitiendo a la
  organización enfocarse en los procesos en los
  cuales posee ventaja competitiva. (Core Business)

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CORE BUSINESS

• Zapatero, a tus zapatos

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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10 PRINCIPALES RAZONES PARA EXTERNALIZAR

• 1. Reducir y controlar costos operativos.
• 2. Mejorar el enfoque de la organización.
• 3. Acceso a servicios de clase mundial.
• 4. Liberar recursos para otros propósitos.
• 5. Recursos no disponibles internamente.
• 6. Acelerar los beneficios de la reingeniería de
  procesos.
• 7. Función difícil de administrar o fuera de
  control.

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10 PRINCIPALES RAZONES PARA EXTERNALIZAR(cont.)

• 8. Compartir riesgos.
• 9. Liberar fondos de capital.
• 10. Mejor manejo del Cash Flow.

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PRINCIPALES VENTAJAS DEL OUTSOURCING

• Permite a la organización adaptarse rápidamente a
  cambios en tecnología y procesos.
• Se pueden obtener servicios de clase mundial por
  parte de los contratistas dado el grado de
  especialización.
• Permite a la organización expandirse o contraerse
  sin enfrentar los problemas soft asociados (RRHH).

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PRINCIPALES RIESGOS DEL OUTSOURCING

• Negociación inadecuada del contrato.
• Elección del contratista.
• Riesgo de pérdida de imagen y de negocio en caso
  de falla del contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes
  externos.
• Incremento en el costo de negociación y monitoreo
  del contrato.
• No existe control sobre el personal del
  contratista.

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PRINCIPAL CONSECUENCIA DEL OUTSOURCING

• Convertir COSTOS FIJOS en COSTOS VARIABLES.

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CRITERIOS PARA SELECCIONAR UN ALIADO ESTRATEGICO
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• 1.- El proveedor tiene un historial/record de
  compromiso con el servicio?
• El servicio debe ser la principal base sobre la
  cual evaluar a un proveedor potencial de
  servicios externalizados. Para entender la
  historia completa de un proveedor y su compromiso
  con el servicio, examinarlo desde varias
  perspectivas Ha sido reconocido dentro de su
  industria por la excelencia del servicio?
  Mantiene un record de satisfacción de clientes?
  Cómo maneja sus datos? Qué garantías financieras
  ofrece como respaldo de cumplimiento de sus
  SLAs?

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• 2.- Cómo será manejada su cuenta?
• El manejo de la cuenta es una dimensión crítica
  de una relación de outsourcing. Es necesario
  establecer si el proveedor tiene un plan definido
  de manejo de cuenta. Será designado un individuo
  para manejar los detalles de día a día de su
  cuenta? Que tan frecuentemente tendrá que
  interactuar con el? Que tan rápidamente puede
  esperar recibir una llamada de respuesta? Es
  posible reunirse con su futuro encargado de
  cuenta y otro personal de soporte antes de
  iniciar la relación?

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• 3.- Quienes son los clientes actuales del
  proveedor y que tan satisfechos están?
• Los posibles proveedores deben proporcionarle una
  muestra representativa de su base de clientes, o
  mejor aún, la lista completa. Debe hablar con al
  menos 5 clientes que tengan similares
  características/necesidades a las suyas.
  Pregunte cosas como Cuánto tiempo ha estado el
  cliente X con el proveedor? Por que lo escogió?
  Cuáles son sus SLAs y sus KPIs? Qué problemas
  ha encontrado en el servicio y cómo los ha
  resuelto?

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• 4.- Cómo es la calidad de la infraestructura del
  proveedor y del personal a cargo de su manejo?
• Es esencial verificar la plataforma tecnológica y
  la infraestructura con la que su proveedor
  prestará el servicio. Cuales son las métricas,
  incluyendo confiabilidad, disponibilidad y
  escalabilidad? Reúnase con el personal a cargo
  de la infraestructura y pregúnteles sobre sus
  planes de contingencia, sus metodologías de
  aseguramiento de calidad, sus planes futuros de
  inversión, etc.

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• 5.- Que medidas de seguridad ha implementado el
  proveedor?
• La seguridad es una de las principales
  preocupacio-nes cuando están en juego la
  información del cliente, así como datos de los
  procesos de negocios. Se tiene que tener una
  idea muy clara de las medidas de seguridad que
  protegen las instalaciones del proveedor. Acaso
  el proveedor tiene externalizados (outsource) sus
  aspectos de seguridad? Cuales son los planes de
  alerta y recu-peración en caso de una violación
  de la seguridad?

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• 6.- Ofrece el proveedor un plan de migración?
• El proceso de Hand-over de la responsabilidad
  operacional y la data desde sus instalaciones
  in-house hacia el centro de operaciones del
  pro-veedor es tipicamente la primera prueba de
  una relación de outsourcing. Antes de aceptar
  el reto, se necesita determinar si el proveedor
  potencial ha desarrollado una metodología para
  regir la migración. Puede este plan ser
  modifi-cado para adaptarse a sus necesidades
  particula-res? Está el proveedor dispuesto a
  trabajar con su staff in-house y aún a traslapar
  operaciones temporalmente para asegurar una
  transición sin problemas.

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• 7.- Como se establece el precio de los servicios?
• Aunque deben ser los SLAs y no el precio los que
  sienten las bases de la diferenciación de
  proveedores, el precio es innegablemente un
  elemento importante de la ecuación de valor. Son
  las prácticas de precios del proveedor flexibles?
  Se entiende perfectamente la estructura de
  precios?

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• 8.- Qué experiencia y/o habilidades especiales
  posee el proveedor?
• Mas allá de la simple longevidad (que es de por
  sí una consideración clave) se debe evaluar la
  profundidad de la experiencia en ofrecer los
  servicios que se requieren. El proveedor
  evolu-cionó hacia ese nicho a partir de otras
  ramas o siempre se ha enfocado en el tipo de
  servicios que actualmente ofrece? Posee el
  proveedor un conjunto de competencias bien
  definido o es mas bien una amplia gama de
  habilidades?

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• 9.- Cuánta flexibilidad ofrece el proveedor para
  acomodar sus necesidades específicas?
• Esto puede ser lo más dificil de evaluar. La
  clave es determinar si el proveedor está tratando
  simplemente de venderle mediante promesas o si
  realmente está comprometido a customizar sus
  servicios a sus necesidades únicas. Como
  siempre, vea la evidencia sobre la mesa. Ha
  establecido el proveedor un patron de trabajo con
  sus clientes existentes para satisfacer sus
  necesi-dades? Hay que estar claro que no se debe
  espe-rar que el proveedor reinvente su modelo de
  negocios por usted.

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• Que tan sólido es el estado financiero del
  proveedor?
• Generalmente ignorado, la salud financiera de su
  proveedor es crítica, particularmente si tiene
  menos de dos años en el mercado. Es necesario
  evaluar la salud financiera de su posible aliado
  para mitigar el riesgo de perderlo por muerte
  súbita. Por supuesto, los proveedores
  establecidos con un amplio record de
  rentabili-dad son la opción más segura en este
  campo.

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COMO ESTABLECER ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIO
(SERVICE LEVEL AGREEMENTS SLAS)
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INTRODUCCION

• Determinar las especificaciones apropiadas para
  los niveles de servicio es una base crucial para
  una exitosa relación de outsourcing.
• En el outsourcing, una organización entrega la
  propiedad de un proceso de negocios importante,
  no crítico a un proveedor de servicios a efecto
  de aprovechar la experiencia, economías de escala
  y acceso a recursos del proveedor.

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DEFINICION DE SLA

• Un Service Level Agreement es un documento legal
  dentro de (o adjunto a) un contrato global
  maestro para una relación de outsourcing.
  Contiene una descripción de los servicios a ser
  proveidos, relativos a los procesos
  externalizados del cliente. El SLA también
  especifíca los niveles de servicio, los cuales
  claramente describen el desempeño y resultados
  que el cliente espera recibir del proveedor del
  servicio. El proveedor debe alcanzar y/o exceder
  estos estándares de desempeño.

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Pasos para determinar una Especificación de Nivel
de Servicio

• 1.- Seleccionar el servicio a ser medido.
• Esto será una de las siguientes
• Si el objetivo es alcanzado
• El proceso en sí mismo, o
• El producto
• Ya que se incrementa el precio el recolectar data
  sobre desempeño, el servicio seleccionado debe
  ser el más importante para analizar y/o medir.

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• 2.- Escoger el atributo a ser medido.
• Estos atributos son las cosas que el cliente
  determina que son los componentes más críticos
  del servicio y la relación. En conjunto, los
  atributos describen una imagen clara de cómo se
  define el exito.

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• 3.- Seleccionar la precisión de la medición a ser
  utilizada.
• Ya que el costo se incrementa con la precisión,
  el ser demasiado preciso no siempre es el plan
  más efectivo.

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• 4.- Determinar el actual nivel de servicio
  in-house y el costo para ese nivel de servicio.
  A continuación, comparar las cantidades con los
  estándares de la industria y hacer un
  benchmarking con los reconocidos como mejores
  prácticas. Luego, determinar el nivel de
  mejoramiento deseado.
• Este proceso puede estar lleno de posibles fallas
  y equivocaciones, ya que la mayoría de
  organi-zaciones no estan conscientes de los
  costos ocultos que afectan el costo total. Si
  este procedimiento no es ejecutado adecuadamente,
  puede ocasionar futuras insatisfacciones.

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Componentes de una Especificación de Nivel de
Servicio

• Cada especificación de nivel de servicio está
  compuesta de los siguientes ítems
• Una Definición de la metrica y lo que va a ser
  medido.
• Una descripción de la razón para medirla.
• Una descripción del método y el proceso para
  capturar la data y
• Una declaración del intervalo de tiempo para las
  mediciones.