Implementa

1
Implementação de Estratégias

• Colocar em prática as estratégias formuladas.
• Não possui literatura tão desenvolvida quanto a
  formulação de estratégias, porém o sucesso da
  organização depende da implementação efetiva das
  estratégias

2

• Relação formulação implementação
• Influenciam-se mutuamente e evoluem juntas
• Devem ser bem pensadas para que o processo
  estratégico se efetive com sucesso.
• Tanto a formulação quanto a implementação devem
  buscar o máximo de efetividade.

3
Formulação X Implementação

• Se demonstrado por meio do formato matriz são
  sugeridos os prováveis resultados
• Sucesso
• Roleta russa
• Problema
• fracasso

4

• Sucesso é o provável resultado obtido por uma
  organização quando ela tem uma boa estratégia e a
  implementa bem.
• Roleta-russa situações em que uma estratégia
  mal formulada é bem implementada.
• A boa implementação pode contornar a estratégia
  mal formulada ou orientar para sua
  correção/substituição
• A boa implementação pode precipitar o fracasso da
  estratégia ruim ( rápida produção e
  comercialização de um produto novo mas falho)
• Problema situações em que uma estratégia bem
  formulada é mal implementada. (
  concentra-se na estratégia e não em sua
  implantação)
• Fracasso estratégia mal formulada e não
  implementada de forma correta

5
Formulação X Implementação

• Essa analise esclarece que
• a implementação da estratégia é tão importante
  quanto a sua formulação
• a avaliação de sua qualidade será possível se sua
  implementação ocorrer de forma efetiva.
• Obs. Diagnosticar por que uma estratégia falhou
  nas células roleta-russa, problemas e fracasso
  para descobrir como remediar as dificuldades
  exige que se analisem tanto a formulação quanto a
  implementação.

6
Principais Tarefas de Implementação Estratégica

• Analisar mudanças provocadas pelas estratégias
• Analisar a estrutura organizacional
• Analisar a cultura organizacional
• Selecionar uma abordagem de implementação
• Implementar e avaliar a estratégia

7
Analise das mudanças estratégicas

• Estratégia de continuação é aquela na qual se
  repete a mesma estratégia usada no período
  anterior. Sua efetivação com sucesso é em grande
  parte, uma questão de monitorar as atividades
  para que sejam executadas conforme o planejado.
• Estratégia de mudança de rotina implica
  mudanças nos apelos normalmente usados para
  atrair consumidores.
• EX. preços, campanhas publicitárias, mudança de
  distribuidores, etc...

8

• Estratégia de mudança limitada implica na
  oferta de novos produtos em novos mercados dentro
  da mesma classe de produtos. Existem diversas
  variações nesse nivel de mudança porque os
  produtos podem ser novos de muitas maneiras.
• Estratégia de mudança radical abrange uma
  reorganização maior dentro da empresa. É um tipo
  de mudança comum quando ocorrem fusões e
  aquisições entre empresas de um mesmo setor. Ex.
  Nestlé/Garoto e Perdigão/Sadia(recente). Essa
  tipo de estratégia ocorre também com compras e
  vendas de subsidiárias causando grandes mudanças
  organizacionais e que pode evoluir para um
  redirecionamento organizacional.

9

• Redirecionamento organizacional envolve fusões
  e aquisições de empresas de indústrias
  diferentes. O grau da mudança esta diretamente
  ligado ao grau de diferenças das atividades de
  cada indústria

10
Analise da estrutura organizacional

• 2 Tipos básicos formal e informal.
• Forma representa o relacionamento hierárquico
  entre diversos níveis de cargos e
  funções.(organograma)
• Informal representa o relacionamento social
  baseado nas amizades e interesses comum dos
  membros da organização(radio peão)

11
Preocupações em conhecer a estrutura
organizacional

• Facilitar a implementação da estratégia (redução
  de níveis hierárquicos)
• Conhecer o nível dos administradores e pessoas
  envolvidas na implementação(mudanças radical de
  estratégia e redirecionamento-presidência, outras
  podem ser por níveis intermediários)
• Utilizar a estrutura informal para facilitar o
  sucesso da implementação. (comunicação informal
  facilitada)

12
5 estruturas organizacionais mais comuns

• Estrutura organizacional simples
• Estrutura organizacional funcional
• Estrutura organizacional divisional
• Estrutura de unidades estratégicas de negócios
• Estrutura organizacional matricial

13
Estrutura organizacional simples

• Possui somente dois níveis proprietário e
  funcionários.
• Típico de pequenas empresas, facilitador nas
  mudanças porém muito dependente do
  proprietário/administrador para formular e
  implementar as estratégias.
• Organizações com pouco tempo de vida

14
Estrutura organizacional funcional

• Promove a divisão organizacional em departamento
  proporcionando uma maior especialização em cada
  departamento. Ex. operações, marketing, PD, RH
  entre outros.
• Pode gerar dificuldades na implementação de
  estratégias pela dificuldade de coordenação dos
  departamentos

15
Estrutura organizacional divisional

• Utilizada pelas organizações atuantes em
  industrias diferentes.
• Cada divisão opera de modo autônomo, implementa
  suas próprias estratégias com a aprovação do
  presidente.(as divisões são auxiliadas pela
  organização global na alocação de recursos)
• Pode gerar competição por recursos e conflitos
  diversos

16
Estrutura de unidades estratégicas de negócios

• Essa estrutura agrupa diversas divisões entre si
  com base no critério da similaridade de linhas
  de produtos ou de mercados.
• Controladas geralmente por diretores executivos,
  podem apresentar oportunidades estratégicas e
  problemas similares, facilitando implantação de
  nova estratégia, porém com o complicador de ter
  mais um nível hierárquico envolvido.

17
Estrutura organizacional matricial

• É usada para facilitar o desenvolvimento e a
  execução de diversos programas ou projetos onde
  os diretores de departamentos são responsáveis
  por vários projetos, enquanto cada administrador
  se responsabiliza pelo término do projeto e a
  implementação da estratégia.

18
Analisar a cultura organizacional

• Definição conjunto de valores e crenças
  compartilhados que influencia a efetividade da
  formulação e da implementação da estratégia.
• Motiva os funcionários a atingir e por vezes ate
  ultrapassar os objetivos organizacionais.

19
Mecanismos sugeridos para desenvolver e reforçar
culturas

• Mecanismos principais
• Aquilo que os lideres prestam atenção e o que
  medem e controlam (os lideres reforçam o assunto
  em todas as oportunidades para reforçar isso nos
  funcionários).
• Reações dos lideres a incidentes críticos e
  crises organizacionais (a maneira com que os
  lideres lidam com as crises pode criar novas
  crenças e valores. Enfrentar crises sem demissões
  passa uma mensagem de cultura organizacional
  familiar.

20

• Papel deliberado na modelagem, ensino e condução
  (reflexo do modelo de trabalho influencia os
  demais)
• Critérios par a alocação de recompensas e cargos.
  (recompensar os funcionários por um resultado
  difícil)
• Critérios para recrutamento, seleção, promoção e
  aposentadoria de funcionários (fazer perceber a
  possibilidade de crescimento na organização)

21

• Mecanismos secundários
• Desenho e estrutura da organização (oferece a
  oportunidade do lideres de manifestar a
  capacidade de seus administradores subordinados.
• Sistemas e procedimentos organizacionais
  (procedimentos rotineiros que demonstram a
  preocupação da organização com seus funcionários.
  Ex. relatório para avaliação dos administradores)
• Projeto do espaço físico, fachadas e edifícios
  (poucas barreiras ou áreas privativas ao fluxo)
• Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre
  eventos e pessoas importantes
• Declarações formais da filosofia, crenças e
  privilégios organizacionais. (declarações
  explícitas de líderes de organizações sobre seus
  valores são uma forma efetiva de moldar a cultura
  organizacional).

22
Choque cultural nas fusões

• Sucesso negócios parecidos, financiadas por
  troca de ações, preço não muito alto e
  administração já preparada para o novo negócio.
• Pecados mortais em fusões
• Pagar de mais
• Assumir que não ocorrerá um desastre em um
  mercado em rápida expansão
• Não dimensionar corretamente os riscos
• Desviar-se muito do caminho
• Assumir compromissos além dos recursos
  disponíveis
• Fundir culturas corporativas muito disparatadas
• Contar com a permanência dos gerentes-chaves

23
Selecionar uma abordagem de implementação

• Abordagem comandante
• Abordagem da mudança organizacional
• Abordagem colaborativa
• Abordagem cultural
• Abordagem da base ao topo

24
Abordagem comandante

• A estratégia é formulada pelo administrador e
  imposta aos subordinados para que a realizem.
• Fatores para o sucesso
• -ter poder suficiente para comandar a
  implementação (desde que a nova estratégia não
  coloque em risco os funcionários)
• -disponibilizar informações precisas e atuais com
  ambiente razoavelmente estável
• -o administrador que formula a estratégia deve
  ficar isolado de tendências pessoais e
  influências políticas

25
Abordagem da mudança organizacional

• Aposta na utilização de poderosas ferramentas
  comportamentais que promovem profundas mudanças
  no âmbito organizacional. Comumente utilizada por
  grande organizações que geralmente implementam
  estratégias mais complexas e de maior impacto.
• Difícil de ser alterada com rapidez.

26
Abordagem colaborativa

• O administrador responsável utiliza-se da sua
  equipe de administradores para implementar a
  estratégia, buscando aproveitar a participação de
  cada um, de modo que todos possam contribuir com
  suas experiências e questionamentos sobre a nova
  estratégia.
• Não consisti em uma tomada de decisão coletiva,
  pois o controle ainda é mantido pelos altos
  administradores.

27
Abordagem cultural

• Aposta na participação efetiva de todos os níveis
  organizacionais onde o administrador responsável
  assume o papel de orientador, comunicando e
  propondo seu ponto de vista sobre a missão global
  da organização, porém permitindo que os
  funcionários desenvolvam suas atividades de
  acordo com essa missão.
• Aposta no fortalecimento da cultura
  organizacional por meio de hinos, símbolos,
  crenças, etc.

28
Abordagem da base ao topo

• O administrador aposta em incentivar os
  subordinados a desenvolver, defender e
  implementar suas próprias estratégias, que deixam
  de ser impostas de forma vertical descendente,
  passando assim a serem trabalhadas de vertical
  ascendente.
• A estratégia se torna uma soma de propostas
  individuais sugeridas por um período
• A alta administração molda as premissas dos
  funcionários
• A cúpula organizacional faz papel de juiz e não
  de estrategista-chefe.

29
Implementar e avaliar a estratégia

• Nesse momento o administrador já sabe com clareza
  o nível de mudança deve ser implementado com base
  na análise estrutural e cultural da organização.
• Quatro tipos básicos de habilidade de execução
  são exigidos para uma eficaz implementação

30

• Habilidade de interação expressa pelo
  gerenciamento do próprio comportamento e do
  comportamento de terceiros para atingir um
  objetivo (necessidade de influenciar e motivar
  pessoas dentro e fora da organização)
• Habilidade de alocação decorre da capacidade
  dos administradores de planejar tarefas e
  cronogramas, dimensionar recursos financeiros e
  outros recursos de orçamento de modo eficiente.
• Habilidade de monitoração uso eficiente de
  informações cuja finalidade é corrigir quaisquer
  desvios que surjam no processo de implementação
• Habilidade de organização capacidade de criar
  novas organizações informais para auxiliar a
  detectar desvios na implementação