MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES

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MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES

• NACRE 2009

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CHAPITRE I LE ROLE DES ENCADRANTS DANS LE
MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES
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Les principes de management

• Management Individuel
• 1er principe 
• Lefficience dun manager passe par le
  développement des personnes dont il a la
  responsabilité
• 2ème principe 
• Lefficience consiste à adopter, à un instant
  donné, le ou les styles de management que la
  situation commande
• 3ème principe 
• Lefficience consiste à évaluer en permanence
  lautonomie des personnes

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A) Le rôle des managers

• SITUER
• Le contexte
• FAIRE OBSERVER
• Les faits utiles (tels quils sont et non tels
  quon voudrait quils soient)
• FAIRE RÉFLÉCHIR
• Sur les besoins
• Sur les conséquences
• Sur les causes
• Sur les solutions possibles
• FAIRE AGIR
• En faisant adhérer à la solution
• En engageant à laction (fixation des objectifs)

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• Management Collectif
• 4ème principe 
• Lefficience consiste à évaluer en permanence
  lautonomie des groupes
• 5ème principe 
• Le rôle du manager est de créer les conditions
  propices au développement de linter-activité et
  de la coopération des personnes dans le cadre des
  projets
• Efficience  Efficacité maximum avec le minimum
  dénergie investie

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LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS

• LE MANAGER EST UN ENTREPRENEUR 
• Il effectue le diagnostic
• Il fait du reporting
• Il rend des comptes sur la performance collective
• LE MANAGER EST UN PEDAGOGUE
• Il devient le premier levier de changement
• Il est le jardinier de la compétence des salariés
• Il contribue à la professionnalisation de chacun

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LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS

• LE MANAGER EST UN ANIMATEUR
• Il met en œuvre des modes de fonctionnement et
  dapprentissage collectifs
• Il invente créer de nouveaux modes de
  collaboration et le fonctionnement de son équipe
• LE MANAGER EST UN ACCOMPAGNATEUR
• Il est attentif à léquilibre des personnes en
  situation professionnelles
• Il est attentif à la façon dont les salariés
  appréhendent la complexité du travail ou le recul
  quils peuvent prendre face aux situations
  quotidiennes

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MISSIONS DU MANAGER OU DE LENCADRANT

• Le Manager ou lencadrant a pour mission 
• Dêtre garant du développement des compétences de
  léquipe à titre individuel et collectif
• Dêtre garant du climat social et de la cohésion
  de léquipe
• Dêtre garant du respect des règles et être
  soi-même une exemple.
• Dêtre le relais dans la transmission
  dinformation
• Dêtre moteur de lamélioration des performances
  de son équipe
• Afin de tenir le plan de production dans les
  normes
• Qualité
• Sécurité
• Délai
• Coût

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MISSIONS DU MANAGER OU DE LENCADRANT

• Les responsabilités de lencadrant
• Lencadrant est responsable
• Du développement des compétences de ses
  collaborateurs
• Des performances de son équipe
• De faire descendre et remonter linformation
• De donner du sens à linformation
• De laccompagnement et linitiation du changement
• De lanalyse des conditions de réussite et
  datteinte des objectifs
• De proposition de solution permettant le respect
  du plan de production ou le développement de
  projet.

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MISSIONS DU MANAGER OU DE LENCADRANT

• Les moyens du Manager ou de lencadrant
• Des objectifs
• Lévaluation des performances
• Points périodiques avec les collaborateurs
• Disponibilité et présence sur le terrain
• Règles claires vers ses collaborateurs
• Lanimation déquipe à travers
• la résolution de problème court terme
• les retours dactions engagées

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MISSIONS DU MANAGER OU DE LENCADRANT

• Mais également besoin davantage
• Dimplication
• consultation/ participation aux décision
• Dinformation
• pour mettre réellement le manager en position de
  relais et de hiérarchique

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B) Manager cest motiver 12 points pour
motiver

• 1. Fixer les objectifs en commun et les contrôler
• ? Mesurables
• ? Réalistes
• ? Motivés
• ? Compris
• ? Personnels
• 2. Savoir récompenser
• 3. Renforcement positif ? augmente la confiance
  en soi.
• 4. Accorder lestime

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Manager cest motiver12 points pour motiver

• 5. Plus en profondeur que le renforcement ? la
  reconnaissance
• 6. Faire preuve déquité
• ? Equité ne signifie pas égalitarisme en tout
• ? Savoir sengager sur des critères et sy
  tenir.
• ? Etre constructif et équitable en cas de
  faute 
• ? analyser le problème et déterminer le
  préjudice
• ? accorder le droit à lerreur
• ? tirer des enseignements positifs
• ? établir un plan daction

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Manager cest motiver12 points pour motiver

• 7. Communiquer linformation
• 8. Traiter les griefs (éviter leffet cumulatif
  des frustrations)
• 9. Apprécier ses collaborateurs (éviter le
  sentiment dabandon)
• 10. Enrichir lintérêt
• Varier les tâches..V (Variété)
• Leur donner une signification.A
  (Autonomie)
• Fertiliser (tenter des expériences, I
  (Informations)
• confier des missions de changement)..F
  (Feed-back)

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Manager cest motiver12 points pour motiver

• 11. Faire que les membres du personnel puissent
  constater la clarté de leur rôle, leur unité,
  leur importance personnelle.
• 12. Avoir un projet, donner du sens? sadresser à
  limaginaire.

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Manager cest motiver DEMOTIVATION

• INDICATEURS
• Absentéisme
• Turn over
• Conflits  taux durée
• Présentéisme passif
• Détérioration de la performance

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Manager cest motiver DEMOTIVATION

• 3 NIVEAUX
• Démotivation douce 
• Agressivité
• Opposition
• Compensations externes
• Doutes / choix
• Démotivation de refus
• Perte de reconnaissance
• Comportements passifs, négatifs
• Image de soi perturbée
• Démotivation dure
• Perte de sens
• Détachement

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Leviers de (re)motivation

• Etablir une bonne adéquation travail/
  collaborateurs
• Fixer des objectifs
• Entretenir les compétences
• Donner du feed-back
• Rechercher léquité
• Rechercher les moyens pour  bien travailler 
• Limiter les complications de procédures

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Leviers de (re)motivation

• Agir sur le(s) stress
• Créer une ambiance de travail possible
• Renforcer les occasions dimplication et de
  participation
• Etre vigilant à la qualité des services
• Créer une culture dentreprise
• Entretenir son enthousiasme
• Se donner des temps de régulation.

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C) Les outils du manager 1) La délégation

• Définition 
• Déléguer 
• Cest confier de lautorité
• Cest rendre responsable
• Cest garder son entière responsabilité

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La délégation

• Un triple objectif 
• Positionner un collaborateur à prendre en charge
  et assumer des responsabilités de plus en plus
  larges.
• Evaluer les compétences et le pouvoir de décision
  là où ils sont les plus décisifs
• Permettre au manager de se libérer du temps afin
  de se consacrer pleinement à son métier et de
  réaliser les actions prioritaires de sa mission

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La délégation

• Les principes clés
• Délégation reconnaissance des compétences
  attribuées par un hiérarchique à son
  Collaborateur
• Délégation Acte de management contribuant au
  développement de la motivation et des compétences
  de ses collaborateurs
• Le degré dautonomie accordé par le hiérarchique
  définira le niveau dimplication et le sentiment
  de responsabilité du collaborateur

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La délégation

• Plus le manager délègue plus il contrôle
• Plus la délégation correspond à la motivation du
  collaborateur, plus elle a de chance de réussir
• Plus le manager délègue à ses collaborateurs,
  plus il augmente leur niveau de compétence et pus
  léquipe sinscrit dans une dynamique de progrès
• Toute délégation doit être progressive

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Pourquoi déléguer ?

• Parce quen tenant compte de la complexité
  croissante des évènements, il est impossible de
  prendre toutes les décisions à un seul niveau.
• Parce quil nest pas souhaitable que le manager
  fasse tout.
• Pour libérer le manager qui pourra ainsi garder
  la maîtrise de lensemble et de se consacrer à
  lessentiel.
• Parce quil est souvent souhaitable de rapprocher
  la décision du terrain jusquà léchelon qui
  possède les meilleures informations et
  lexpérience nécessaire pour choisir les actions
  à engager (notion de subsidiarité).

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Pourquoi déléguer ?

• Pour aider les collaborateurs à progresser
• Pour motiver un homme, une équipe, afin davoir
  des collaborateur responsabilisés impliqués et
  créatifs.
• Parce que les collaborateurs acceptent de moins
  en moins bien dêtre seulement exécutants.
• Pour préparer des successeurs.

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A qui déléguer ?

• A ceux qui font mieux que nous
• Aux subordonnés compétents ou susceptibles de le
  devenir afin de les faire progresser toujours
  plus.
• Aux subordonnés quon veut évaluer pour leur
  éviter la sclérose.
• Aux subordonnés qui peuvent progresser.
• Aux personnes qui disposent de temps pour
  intégrer les missions confiées.

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A qui déléguer ?

• ATTENTION 
• Ne pas succomber à la tentation de déléguer
  toujours au plus compétent.
• Penser à permettre à dautres de se révéler en
  leur donnant aussi leur chance

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Suivre un processus

• Rencontrer lintéressé
• Parvenir à un accord, une délégation ne simpose
  pas, elle se négocie.
• Eviter le flou et lambiguïté, préciser
  clairement qui fait quoi.
• Ne pas chercher à tout codifier, tout prévoir, le
  subordonné doit pouvoir exercer son autonomie, ne
  pas se sentir   ligoté .

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Suivre un processus1) Préparer la délégation

• Déterminer les actions à déléguer à partir dune
  connaissance de sa propre mission, de ses
  activités, de ses tâche.
• Décider à qui déléguer à partir du degré de
  compétence requis, du degré de perfectionnement,
  du degré de motivation envisagé, de limpact sur
  la charge de travail, des relations, du climat
• Fixer quand en ayant obtenu les accords
  intermédiaires requis si la délégation saute des
  échelons.

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Suivre un processus2) Procéder à un entretien de
délégation

• Fixer les objectifs par écrit ainsi que la durée,
  les moyens, le champ et les limites.
• Transmettre les informations ou indiquer où les
  trouver
• Déterminer les éléments de suivi, de contrôle,
  les modalités.
• Fixer les critères dévaluation et de sanction.
• Sassurer que le contrat est bien compris,
  éventuellement demander au délégataire un note
  qur la délégation ce sera son contrat.

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Suivre un processus3) Sassurer du suivi

• Faire savoir au délégataire que lon est à sa
  disposition. En cas de difficultés particulières.
  Les rencontres doivent être laissées à son
  initiative.
• Sinterdire toute ingérence dans le travail du
  délégataire pendant la durée de la délégation,
  pour cela avoir prévu un système de suivi qui
  permette de ne pas à avoir à intervenir de façon
  intempestive.
• Le délégataire est autonome par contrat par
  conséquent, il est libre du choix de ses
  décisions des méthodes, des moyens dans le cadre
  préétabli de la délégation.

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Suivre un processus4) Procéder aux contrôles
prévus

• Particulièrement celui de fin de délégation
• Il est utile de faire le point sur la façon dont
  les choses se sont déroulées, sur les difficultés
  rencontrées, sur les éventuels écarts entre le
  projet et sa réalisation.
• Émettre des conclusions.

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Le schéma de la délégation progressive

• 4 PHASES
• PHASE 1  Les décisions non déléguées aucune
  autonomie
• - Exécution dune mission par le collaborateur
  selon le plan daction défini
• - Le collaborateur na le droit ni dagir ni de
  décider
• PHASE 2  Les décisions déléguées avec entretien
  préalable
• Lentretien pose 3 situations 
• Le collaborateur na pas la compétence  le
  manager met en place le plan daction pour que le
  collaborateur puisse faire (formation)
• Le collaborateur a en partie des compétences 
  définition conjointe du plan daction)
• Le collaborateur dispose des compétences
  totales  Le collaborateur proposera le plan
  daction pour validation par son hiérarchique

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Le schéma de la délégation progressive

• PHASE 3  les décisions déléguées avec compte
  rendu systématique-autonomie élargie.
• Le collaborateur rend compte de ce quil fait
  systématiquement. Il peut rendre compte aussi à
  son initiative en sollicitant une rencontre.
• PHASE 4  Décisions totalement déléguées
  Autonomie entière
• Le briefing et le débriefing seffectuent à la
  demande du collaborateur. Le manager contrôle le
  résultat. Le collaborateur doit nécessairement
  respecter les règles. Il signalera tout écart
  prévisible entre lobjectif visé et le résultat à
  venir.

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Les étapes de la mise en œuvre de la délégation

• Identifier des objectifs, des missions et des
  actions qui vous incombent personnellement et que
  vous ne pouvez pas déléguer
• Identifier les actions que vous réalisez et qui
  ne devraient pas être de votre ressort
• Analyser pour chaque collaborateur 
• - Ce quil maîtrise dans les missions quils
  effectuent
• - Les actions quil serait capable de maîtriser
  mais quil ne réalise pas aujourdhui
• Inscrire pour chaque collaborateur dans un
  tableau de délégation progressive 
• - le niveau actuel dautonomie pour chacune de
  ses missions
• - le niveau dautonomie auquel il devra parvenir
  pour chacune des missions à une échéance définie

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Les étapes de la mise en œuvre de la délégation

• Présenter au collaborateur la délégation
  envisagée
• - le contexte de la délégation
• - Définir les objectifs à atteindre
• - Montrer son tableau de délégation pour quil
  visualise lévolution
• - Mettre en place des rencontres individuelles
  pour marquer la progression
• - Préciser les règles du jeu à respecter
• - Prendre date pour premier briefing

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Les étapes de la mise en œuvre de la délégation

• Quand déléguer ?
• une fois par an au minimum
• lorsque le collaborateur manifeste une motivation
  à effectuée un action déléguée
• lorsque le collaborateur maîtrise ses missions
  actuelles
• lorsque son potentiel demeure sous utilisé
• lorsque le collaborateur exécute depuis longtemps
  les mêmes missions
• lorsque le manager doit travailler plus longtemps
  pour assumer sa mission ou lorsqu il est
  confronté à un problème de gestion du temps

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On ne délègue pas

• Sa propre responsabilité ( inaliénable)
• La totalité de ses pouvoirs
• Le cœur de sa mission
• Ce dont on nest pas responsable
• Létablissement de politiques et objectifs
  généraux
• Les orientations à long et à moyen terme
• La définition des règles du jeu et la répartition
  des missions individuelles de léquipe

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On ne délègue pas

• Le contrôle densemble
• La création et lentretien du climat et de létat
  desprit
• Les activités ayant trait à létablissement de
  sanctions
• Les choix essentiels en matière dorganisation ou
  de gestion des ressources humaines
• Les relations-clés avec lextérieur
• Les relations hiérarchiques avec les autres
  services

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Quelques freins

• DU COTE DU DELEGANT
• La crainte de ne pas trouver des hommes qui
  inspirent confiance
• La crainte du risque ou du changement
• Ne pas savoir déléguer
• La résistance psychologique des dirigeants
• La résistance psychologique des collaborateurs
• Les problèmes de concertation, de participation
• La peur de perdre son pouvoir, son autorité

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Quelques freins

• La peur des contre-performances éventuelles, des
  erreurs commises.
• Les résistances liées à limage de soi (image que
  lon veut donner  moi le plus compétent, le plus
  capable).
• La peur de favoriser la concurrence contre soi
• Les difficultés liées à la définition des
  objectifs / clarification des missions
• Lhabitude de tout faire, de tout contrôler
• Le refus des collaborateurs de recevoir des
  délégations
• La délégation ne fait pas partie des pratiques de
  lentreprise.

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Quelques freins

• DU COTE DU DELEGATAIRE
• La peur de ne passe trouver compétent paresse
  desprit
• Peur de critiques futures
• Manque de confiance en soi
• Peur des responsabilités dépendance
• Peur dun supplément de travail
• Manque didentification aux objectifs de
  lentreprise

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Les pièges à éviter

• Déléguer officiellement mais interférer dans
  laction
• Reprendre une délégation (sauf en cas de faute
  grave ou à la demande du collaborateur
• Déléguer sans avoir mesuré le volume de travail
  du collaborateur
• La délégation démontrant la non envie du manager
  de réaliser la mission mais de la confier au
  collaborateur
• Déléguer les problèmes sans donner le pouvoir de
  les régler
• Déléguer sans contrôler
• Déléguer sans préparer le collaborateur
• Déléguer trop tôt ou trop tard