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1
RESUMO DE APOSTILA
Administração da Produção Unidade 1
2
Educação a Distância EaD
Administração da Produção

• Professor Flávio Brustoloni

3
Objetivos da Disciplina

• Compreender a evolução histórica da administração
  e os fatos que levaram seu atual papel e
  posicionamento dentro das organizações. Dominar
  os conceitos fundamentais

• Reconhecer o papel da APO na formação da
  diferenciação competitiva da organização e como
  função Produção pode contribuir para maximizar os
  resultados corporativos

• Compreender o processo criativo e de
  desenvolvimento de projeto de produto, processo,
  trabalho e da rede de valor

• Compreender os aspectos influentes na escolha da
  localização da operação

• Interpretar o impacto do arranjo físico sobre os
  resultados da organização e como pode ser
  utilizado para maximizar estes resultados

4
Objetivos da Disciplina

• Entender a natureza do Planejamento e Controle e
  seus desdobramentos conceituais. Reconhecer
  diferentes formas de planejar a produção em
  função das necessidades específicas de cada
  organização

• Entender a lógica do Sistema de Administração da
  Produção (MRP, OPT e JIT)

• Compreender a qualidade, não como um diferencial,
  mas como um pré-requisito à sobrevivência da
  organização. Conhecer e distinguir as linhas de
  pensamento dos gurus da qualidade

• Compreender a relação de causa e efeito para
  identificação dos problemas e oportunidade de
  melhoria contínua dos processos.

5
Unidade 1FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
6
Objetivos da Unidade

• Compreender os principais conceitos da
  Administração da Produção e Operações (APO), bem
  como seu processo histórico de construção

• Realizar a conexão conceitual entre a estratégia
  organizacional e a participação da Administração
  da Produção e Operações

• Explicar e analisar criticamente os projetos de
  produto, processo, trabalho e da rede de valor

7

• Introdução e Evolução Histórica da Administração
  da Produção

Tópico 1
1/125
8
1 Introdução
Tópico 1
Unid. 1
Produzir é transformar alguma coisa
(matéria-prima, informação ou pessoas) em outra
de maior valor.
3
2/125
9
1 Introdução
Tópico 1
Unid. 1
À medida que as necessidades humanas foram
evoluindo, também a forma de atendê-los foi se
modernizando. Práticas de gestão passaram a ser
incorporadas de tal forma a se buscar uma maior
produtividade do processo de transformação e uma
maior interação deste com os objetivos
estratégicos da empresa.
4
3/125
10
1 Introdução
Tópico 1
Os insumos adentram ao processo de transformação
e geram produtos que atendem aos desejos e
necessidades dos consumidores. A interação entre
a organização e seus clientes gera um retorno de
informação extremamente importante para o ajuste
de metodologias e de objetivos estratégicos da
organização. O pessoal de marketing chama isso de
ouvir o cliente.
Unid. 1
4
4/125
11
1 Introdução
Tópico 1
Unid. 1
FIGURA 1 MODELO GERAL DO PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
4
FONTE Fundamentado em Slack, Chambers e
Johnston (2009, p.9)
5/125
12
2 Elementos do Processo de Transformação2.1
Recursos Transformados
Tópico 1
Unid. 1
São aqueles que são tratados, transformados ou
convertidos de alguma forma. São eles que no
processo de transformação passam a valer mais.
5
6/125
13
2 Elementos do Processo de Transformação2.1
Recursos Transformados
Tópico 1
Unid. 1
Usualmente são divididos em três categorias
Materiais Informações Consumidores
5
7/125
14
2.1 Recursos Transformados2.1.1 Recursos
Transformadores
Tópico 1
Unid. 1
São aqueles que atuam sobre os recursos
transformados de forma a obter o resultado
desejado. Em outras palavras, é a atuação deles
que fará com que os recursos transformados passem
a valer mais.
5
8/125
15
2.1 Recursos Transformados2.1.1 Recursos
Transformadores
Tópico 1
Unid. 1
Classicamente são divididos em Instalações
Pessoas.
5
9/125
16
2.1 Recursos Transformados2.1.1 Recursos
Transformadores
Tópico 1
Unid. 1
Administração da Produção e Operações é a gestão
estratégica de todos os recursos produtivos e
processos, que levam ao atendimento das
necessidades/desejos dos consumidores e
expectativas da organização.
6
10/125
17
2.2 A Posição da Administração da Produção2.2.1
Funções centrais
Tópico 1
Unid. 1
São as funções vitais da organização, sem as
quais ela não existiria. Enquadram-se nesta
categoria as seguintes funções
7
11/125
18
2.2 A Posição da Administração da Produção2.2.1
Funções centrais
Tópico 1
Unid. 1
Função Marketing Função Desenvolvimento de
Produto Função Produção.
7
12/125
19
2.2 A Posição da Administração da Produção2.2.2
Funções de apoio
Tópico 1
Unid. 1
São auxiliares às funções centrais, dando-lhes
todo o suporte necessário para bem desempenharem
as suas atribuições. Também são conhecidas por
back-office. Podemos citar
8
13/125
20
2.2 A Posição da Administração da Produção2.2.2
Funções de apoio
Tópico 1
Unid. 1
Função Contábil-Financeira Função Recursos
Humanos Função Engenharia e Suporte Técnico
Função Informação e Tecnologia.
8
14/125
21
2.3 Conceitos Fundamentais2.3.1 As dimensões
características dos processos
Tópico 1
Unid. 1
Por mais diferentes que sejam os processos
produtivos das empresas, há características
comuns que podem ser agrupadas em dimensões.
9
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22
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.1 Volume
Tópico 1
Unid. 1
Uma das primeiras e mais importantes informações
é a resposta à seguinte pergunta Quanto devo
produzir?
9
16/125
23
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.1 Volume
Tópico 1
Unid. 1
O número que responde a esta pergunta determinará
o grau de repetição das tarefas a serem
realizadas pelas pessoas e a sistematização (como
o trabalho deve ser realizado) da forma como o
farão.
9
17/125
24
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.1 Volume
Tópico 1
Unid. 1
Esse volume de produção também tem grande
influência sobre o custo unitário dos produtos e
sobre a possibilidade de a empresa atender uma
grande variedade de demandas de diferentes tipos
de clientes.
9
18/125
25
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.1 Volume
Tópico 1
Unid. 1
As margens dos produtos também variam em função
deste volume. Volumes maiores tendem a oferecer
margens menores e o ganho das empresas passa pela
venda de grandes quantidades (Ex.
refrigerantes). Quantidades menores tendem a
margens maiores (Ex. Obra de Arte).
9
19/125
26
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.2 Variedade
Tópico 1
Unid. 1
Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de
produtos que a organização oferece ao mercado,
como forma de atendê-lo.
10
20/125
27
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.3 Variação
Tópico 1
Unid. 1
Qual o comportamento destas demandas ao longo do
tempo? Variam muito ou pouco? Qual a capacidade
da organização de se adaptar a estas mudanças?
10
21/125
28
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.3 Variação
Tópico 1
Unid. 1
Quando empresas atendem mercados de baixa
variação, elas têm melhores condições de
planejamento e preparação de seus processos. Com
isto conseguem custos melhores em função da
previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo
típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem
pouca variação.
10
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29
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.3 Variação
Tópico 1
Unid. 1
Quando as organizações atendem mercados de alta
variação, precisam desenvolver uma grande
flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um
exemplo pode ser os hotéis e pousadas de praia,
cuja demanda tem variações enormes entre os
períodos de temporada e fora dela.
10
23/125
30
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.4 Visibilidade
Tópico 1
Unid. 1
Consiste em quanto do processo produtivo o
consumidor pode ver (qual o nível de contato com
o consumidor). Imagine que você queira comprar
uma máquina fotográfica. Você poderia comprar em
uma loja virtual na internet ou em uma loja
especializada em fotografia no shopping center de
sua cidade.
11
24/125
31
2.3.1 As Dimensões Características dos
Processos2.3.1.4 Visibilidade
Tópico 1
Unid. 1
Na primeira, o seu contato com o processo é
mínimo, uma vez que este é limitado àquilo que
lhe é apresentado no site da loja. Na loja do
shopping center, o seu contato é muito maior.
Você entra na loja, conversa com o vendedor,
experimenta diferentes modelos. Ou seja, desfruta
de uma estrutura.
11
25/125
32
2.3 Conceitos Fundamentais2.3.2 Bem ou Serviço?
As saídas do processo produtivo
Tópico 1
Unid. 1
Produto é qualquer coisa que um fornecedor
entrega a um cliente ou consumidor como forma de
atender a uma demanda.
11
26/125
33
2.3 Conceitos Fundamentais2.3.2 Bem ou Serviço?
As saídas do processo produtivo
Tópico 1
Unid. 1
As duas classes, bens e serviços, têm
características bastante claras e que podem ser
facilmente identificadas. Vide quadro da página
12.
12
27/125
34
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
A função produção pode ser entendida como um
conjunto de atividades desenvolvidas para
transformar um bem tangível em outro com maior
valor ou utilidade.
13
28/125
35
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
Em 1764 James Watt inventou a máquina a vapor,
começando um processo de substituição da força
humana pela das máquinas. Este foi o gatilho para
a Revolução Industrial, que levou à decadência a
produção artesanal. Em função dos maiores volumes
produzidos, surgiram as primeiras fábricas.
14
29/125
36
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
A padronização de componentes foi introduzido por
Eli Whitney em 1790 na produção de mosquetões com
peças intercambiáveis. A função projeto também
surgiu neste período, com os primeiros registros
sobre os produtos processos, instalações e
equipamentos, normalmente feitos através de
desenhos e croquis.
14
30/125
37
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
No fim do século XIX, Frederick Winslow Taylor
lançou as bases da Administração Científica,
dando início à busca incessante pelo aumento da
produtividade, através do desenvolvimento dos
métodos de trabalho e dos processos.
14
31/125
38
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que
dá início à produção em massa, proporcionando
grandes ganhos de escala com a baixa variedade e
alto nível de padronização. O Fordismo deu início
à Engenharia Industrial.
14
32/125
39
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General
Motors, partindo da premissa de que diferentes
segmentos de mercado estariam dispostos a pagar
diferentes preços, por produtos diferentes,
introduziu o conceito de diversificação.
14
33/125
40
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
Em meados do século XX, o mundo mergulhou na
Segunda Guerra Mundial, que trouxe consigo o caos
para a economia do Japão. Neste período, Tahiichi
Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as
bases do Just In Time (JIT).
14
34/125
41
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
Na mesma época, W. Edwards Deming, um consultor
americano que trabalhou no pós-guerra japonês,
desenvolvia os princípios da Qualidade Total.
Assim, novas técnicas surgiram, como também os
seguintes conceitos
14
35/125
42
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
Engenharia simultânea Tecnologia de grupo
Consórcio modular Células de produção
Desdobramento da função Qualidade
Comakership Sistemas flexíveis de
manufatura Manufatura integrada por
computador Benchmarking.
14
36/125
43
2.4 Evolução Histórica
Tópico 1
Unid. 1
O produto oferecido pelas empresas passou a
incorporar os serviços, a ponto de se tornarem
imprescindíveis ao cliente. Por exemplo, comprar
um automóvel zero sem o serviço de garantia da
concessionária.
14
37/125
44

• Estratégia e Produção

Tópico 2
38/125
45
1 Introdução
Tópico 2
Unid. 1
O termo estratégia tem origem militar. A
palavra strategia, do grego antigo, significa
qualidade e a habilidade do general. Em outras
palavras, seria a capacidade de organizar as
campanhas militares de forma a atingir os
objetivos estabelecidos.
19
39/125
46
2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais
Tópico 2
Unid. 1
FIGURA 5 - NÍVEIS DE DECISÃO
20
FONTE Serra Torres Torres (2004, p.9)
40/125
47
2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais
Tópico 2
Unid. 1
Estratégico se refere às grandes decisões
tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo
diretivo (Exemplo a decisão de lançar uma nova
linha de produtos).
20
41/125
48
2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais
Tópico 2
Unid. 1
Tático decisões tomadas, normalmente no nível
gerencial, com o objetivo de operacionalidade as
decisões do nível estratégico (Exemplo a
definição do fornecedor dos novos equipamentos
necessários a esta nova linha de produtos).
20
42/125
49
2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais
Tópico 2
Unid. 1
Operacional decisões tomadas na base
operacional, que normalmente têm a missão de
materializar as decisões dos níveis estratégicos
e táticos. (Exemplo a instalação destes novos
equipamentos começará quando? Será realizada por
quem?).
20
43/125
50
2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais
Tópico 2
Unid. 1
A conexão entre produção e gestão é diretamente
ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a
produção a geradora de valor da organização e
também a grande consumidora de recursos. A sua
gestão não pode ser restrita, com visão de curto
prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos
negócios não permite isso.
21
44/125
51
3 Os Papéis da Produção
Tópico 2
Unid. 1
Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a
produção teria três papéis básicos na organização
Implementadora (ou executora) Apoiadora (ou
seguidora) Impulsionadora (ou líder).
23
45/125
52
3 Os Papéis da Produção
Tópico 2
Unid. 1
Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al.
2008, p.63) discutem a participação
impulsionadora da produção nos resultados globais
e a sua real capacidade de influência sobre estes
resultados. Na medida que se aumenta a capacidade
de resposta da produção às demandas do mercado,
maior seria o impacto de suas ações na estratégia
corporativa. Os estágios são
24
46/125
53
3 Os Papéis da Produção
Tópico 2
Unid. 1
Estágio 1 indica uma produção que mais atrapalha
do que ajuda na conquista dos objetivos
estratégicos. Passiva, puramente reativa,
mostra-se incapaz de contribuir. Pior ainda é
quando assume postura crítica e não colabora com
a estratégia.
24
47/125
54
3 Os Papéis da Produção
Tópico 2
Unid. 1
Estágio 2 a produção já tenta se comparar aos
concorrentes. Ainda não tem uma capacidade
criativa, mas já consegue identificar as melhores
práticas da concorrência e adequá-las para seu
próprio uso.
24
48/125
55
3 Os Papéis da Produção
Tópico 2
Unid. 1
Estágio 3 neste estágio a produção já está entre
as melhores do mercado. Ainda não é a melhor, mas
pode conseguir isso assimilando claramente os
objetivos estratégicos de sua organização.
24
49/125
56
3 Os Papéis da Produção
Tópico 2
Unid. 1
Estágio 4 neste estágio a produção já tem a
capacidade de oferecer diferenciais competitivos
importantes para a organização, deixando de ser
mera executora para ser partícipe efetiva da
definição das estratégias globais.
24
50/125
57
4 Objetivos de Desempenho
Tópico 2
Unid. 1
Objetivos de Desempenho atuam como se fossem
bandeiras acenadas pela organização, através
das quais a empresa diz ao mercado como quer ser
reconhecida.
25
51/125
58
4 Objetivos de Desempenho
Tópico 2
Unid. 1
Esses objetivos devem estar associados ao
planejamento estratégico. De nada adianta você
incluir no cardápio uma pizza de qualidade
extraordinária, que leva duas horas para ficar
pronta, se a sua empresa é um disque-pizza.
25
52/125
59
4 Objetivos de Desempenho
Tópico 2
Unid. 1
Assim, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes
objetivos
Qualidade Velocidade Confiabilidade
Flexibilidade Custo Ético-social.
26
53/125
60
5 Conceitos de Trade-Offs
Tópico 2
Unid. 1
Esse conceito de trade-offs pressupõe que
aumentar o desempenho de um critério poderia
prejudicar outro. As empresas classificam esses
critérios em três grupos
27
54/125
61
5 Conceitos de Trade-Offs
Tópico 2
Unid. 1
Qualificadores dão condições para a empresa
participar do mercado que escolheu Ganhadores
de pedidos servem como definidores da decisão de
compra do cliente Indiferentes esses
critérios não afetam a decisão de compra.
27
55/125
62
6 Estratégia de Operações6.1 Perspectiva Top-Down
Tópico 2
Unid. 1
Trata-se de uma visão ortodoxa (incontestável) de
como deveria ser construída uma estratégia
funcional. Implica em acreditar que a estratégia
funcional é definida pelos níveis hierárquicos
superiores e que estes, ao formularem as
estratégias corporativas, consideram as
circunstâncias, experiências e capacidades de sua
operação.
29
56/125
63
6 Estratégia de Operações6.2 Perspectiva
Bottom-Up
Tópico 2
Unid. 1
À medida que a operação vai vivendo e
experimentando a realidade, vai aprendendo com
ela e se ajustando.
30
57/125
64
6 Estratégia de Operações6.3 Perspectiva do
Mercado
Tópico 2
Unid. 1
A organização escolhe os objetivos de desempenho
através dos quais deseja ser reconhecida no
mercado. Esses objetivos de desempenho geram três
tipos de influências que impactam diretamente na
estratégia funcional.
31
58/125
65
6.3 Perspectiva do Mercado6.3.1 Necessidades dos
Consumidores
Tópico 2
Unid. 1
FIGURA 10 RELAÇÃO ENTRE FATORES COMPETITIVOS E
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Fatores competitivosSe os consumidores
valorizam...
Objetivos de Desempenho... então, a operação
terá que se superar em...
Preço Baixo
Custo
Alta Qualidade
Qualidade
Entre Confiável
Confiabilidade
Produtos Inovadores
Flexibilidade do Produto
Ampla variedade de Produtos
Flexibilidade do Mix
32
Habilidade de alteração de prazo e/ou quantidade
de produtos
Flexibilidade de volume e/ou entrega
FONTE Fundamentado em Slack, Chambers e
Johnston (2009)
59/125
66
6.3 Perspectiva do Mercado6.3.2 Estágio do Ciclo
de Vida
Tópico 2
Unid. 1
Introdução Crescimento Maturidade
Declínio.
32
60/125
67
6.3 Perspectiva do Mercado6.3.3 Ações dos
Concorrentes
Tópico 2
Unid. 1
Outra força extremamente importante no mercado
são os concorrentes. Suas ações podem determinar
reações da própria organização.
33
61/125
68
6.3 Perspectiva do Mercado6.3.3 Ações dos
Concorrentes
Tópico 2
Unid. 1
FIGURA 11 EFEITOS DO CICLO DE VIDA NOS
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
33
FONTE Adaptado de Slack et al. (2002 2009)
62/125
69
6 Estratégia de Operações6.4 Perspectiva da
Operação
Tópico 2
Unid. 1
Esta perspectiva se baseia na premissa de que a
empresa conquista vantagem competitiva em função
do bom uso dos recursos produtivos que têm
disponíveis os recursos, as capacitações e os
processos da operação.
33
63/125
70

• Projeto de Produtos

Tópico 3
64/125
71
1 Introdução
Tópico 3
Unid. 1
Projeto é a atividade que molda a forma física e
o propósito tanto de bens como de serviços, como
dos processos que os produzem.
42
65/125
72
2 Composição do Projeto
Tópico 3
Unid. 1
O projeto se compõe basicamente de três aspectos
distintos Conceito (o que é o produto)
Pacote de produtos (recursos de produção)
Processo (produção e entrega)
42
66/125
73
3 A Geração do Produto
Tópico 3
Unid. 1
O primeiro passo rumo ao melhor projeto é a
perfeita identificação do conceito. A geração
do conceito é resultado de um processo de seleção
de diversas propostas.
43
67/125
74
3 A Geração do Produto
Tópico 3
Unid. 1
Um modelo aberto de gestão de atividade de
projeto pode estimular um processo altamente
criativo de proposição de alternativas. A
intenção é conseguir o maior número possível de
ideias. Um dado problema pode ter inúmeras formas
de solução.
43
68/125
75
3 A Geração do Produto
Tópico 3
Unid. 1
Todavia, para chegar a um produto comercializável
não bastam ideias e conceitos. Uma série de
eventos distintos caracterizam o projeto e
possibilitam a disponibilização de um produto
para o mercado para o qual é concebido. Vide
tabela da página 47.
44
69/125
76

• Projeto de Processos

Tópico 4
70/125
77
2 Processos de Manufatura
Tópico 4
Unid. 1
Processo por projetos lida com produtos
distintos e altamente customizados, ou seja,
grande variedade e baixo volume. Ex. Casa,
navio, produtos que dificilmente o projeto se
repetirá.
51
71/125
78
2 Processos de Manufatura
Tópico 4
Unid. 1
Processo por tarefa ou jobbing também trata de
produtos de alta variedade e baixo volume, porém
não são produtos únicos, mas de uma quantidade um
pouco maior. Ex. cartões de visita, folders,
encartes, etc).
51
72/125
79
2 Processos de Manufatura
Tópico 4
Unid. 1
Processo por lote ou batelada caracteriza-se
pelo fato de que o processo pode se repetir,
mesmo depois de concluído, normalmente associado
a uma coleção. Ex. indústria farmacêutica,
vestuário, alimentícia, etc.
52
73/125
80
2 Processos de Manufatura
Tópico 4
Unid. 1
Processo de massa também conhecida como
produção em linha, destina-se a produzir grandes
volumes de itens com alto grau de padronização.
Ex. montadoras de automóveis, eletrodomésticos,
calçados, etc.
52
74/125
81
2 Processos de Manufatura
Tópico 4
Unid. 1
Processo contínuo muito similar à produção em
linha, também é marcado pela baixa variedade e
alto volume. A interrupção de seu processo é
complexa e onerosa. Ex. indústria petrolífera e
produção de energia elétrica.
52
75/125
82
3 Processos de Serviços
Tópico 4
Unid. 1
Serviços profissionais trata de serviços de
elevado nível de customização e baixíssimo
volume. Ex. cirurgia, consultoria, manicure ou
cabeleireira.
53
76/125
83
3 Processos de Serviços
Tópico 4
Unid. 1
Loja de serviços uma determinada variedade de
serviços ofertada por uma operação pode ser
ajustada a uma necessidade específica de um
cliente. Ex. agência de turismo que oferece
diversos pacotes de viagem para um mesmo destino.
53
77/125
84
3 Processos de Serviços
Tópico 4
Unid. 1
Serviços de massa um grande volume de
transações acontece de forma totalmente
padronizada. Ex. supermercado.
53
78/125
85

• Projeto da Cadeia de Valor

Tópico 5
79/125
86
1 Introdução
Tópico 5
Unid. 1
Agregar Valor é fazer com que a atividade seja
significativa e que valorize o produto. Em outras
palavras, que dê ao produto alguma característica
pela qual o cliente esteja disposto a pagar.
57
80/125
87
2 Tipologia dos Processos da Cadeia de Valor2.1
Processos Essenciais
Tópico 5
Unid. 1
É a cadeia de atividades que agregam valor para o
cliente externo da organização. Existem quatro
processos essenciais numa organização
58
81/125
88
2 Tipologia dos Processos da Cadeia de Valor2.1
Processos Essenciais
Tópico 5
Unid. 1
Relacionamento com o cliente Desenvolvimento
de um novo produto Execução do pedido
Relacionamento com fornecedores.
58
82/125
89
2 Tipologia dos Processos da Cadeia de Valor2.2
Processos de Apoio
Tópico 5
Unid. 1
Dão suporte aos processos essenciais oferecendo
recursos necessários ao funcionamento em sua
melhor capacidade. Ex. atividades de
recrutamento e seleção, treinamento,
contabilidade e finanças, etc.
58
83/125
90
3 A Rede de Valor
Tópico 5
Unid. 1
É formada pelos processos internos da operação,
por processos externos realizados em parceria,
pelos fornecedores e pelos clientes, posicionando
a organização no centro de uma rede de
suprimentos.(Vide Fig. 19 Página 59)
59
84/125
91
3 A Rede de Valor
Tópico 5
Unid. 1
Aqueles entes da rede que têm contato direto com
a nossa organização, sejam eles fornecedores ou
clientes, são denominados de primeira camada.
Os clientes ou fornecedores destes são
denominados segunda camada e assim
sucessivamente.
60
85/125
92
4 O Equilíbrio das Capacidades
Tópico 5
Unid. 1
Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor deve
ter uma capacidade produtiva adequada à demanda
do produto final, ou seja, precisa dar conta do
recado. As capacidades dos entes da rede são
determinantes para a decisão entre verticalizar e
horizontalizar processos.
61
86/125
93
5 Terceirização x Outsourcing
Tópico 5
Unid. 1
Em um processo de terceirização há o envio de
recursos da organização compradora para a
terceira, que acaba por desenvolver uma parte das
atividades de transformação que seriam realizadas
pela empresa contratante.
61
87/125
94
5 Terceirização x Outsourcing
Tópico 5
Unid. 1
No outsourcing é uma simples compra de
componentes ou produtos completos de
fornecedores, que nesta situação não realizam
parte do processo, mas ele como um todo.
61
88/125
95
5 Terceirização x Outsourcing
Tópico 5
Unid. 1
O fato de envolver outros entes de uma rede de
suprimentos traz vantagens consideráveis para a
organização
62
89/125
96
5 Terceirização x Outsourcing
Tópico 5
Unid. 1
Especialização do fornecedor Foco na
atividade central Economia de escala
Benchmarking Compartilhamento do risco.
62
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97

• Projeto do Trabalho

Tópico 6
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98
1 Introdução
Tópico 6
Durante muito tempo o trabalho foi considerado
uma atividade para os menos favorecidos (escravos
e população muito pobre). Pessoas bem sucedidas
não precisariam trabalhar. Contudo, esse cenário
mudou e o trabalho passou a fazer parte do dia a
dia das pessoas. E de um ato menor passou à
contribuição efetiva para a vida de pessoas,
organizações e sociedade.
Unid. 1
67
92/125
99
2 Elementos do Trabalho
Tópico 6
Método ótimo Condições ambientais
adequadas Tecnologia disponível e sua
utilização Tarefas alocadas aos indivíduos
Manutenção do comprometimento Duração e
necessidade de mão de obra da tarefa.
Unid. 1
69
93/125
100
3 Teorias Clássicas3.1 Divisão do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
A divisão do trabalho teve origem com a
necessidade de volume de produção. Formalizada
como conceito por Adam Smith (No livro Riqueza
das Nações de 1746), significa dividir o total
de tarefas de um trabalho em pequenas partes,
cada uma delas desempenhada por uma só pessoa.
71
94/125
101
3.1 Divisão do Trabalho3.1.1 Vantagens
Tópico 6
Unid. 1
Proporciona aprendizado rápido A automação
se torna mais fácil Trabalho não produtivo
reduzido.
72
95/125
102
3.1 Divisão do Trabalho3.1.2 Desvantagens
Tópico 6
Unid. 1
Monotonia Dano físico Baixa
flexibilidade Baixa robustez.
73
96/125
103
3 Teorias Clássicas3.2 Administração Científica
O Estudo do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
No ano de 1903, Frederick Winslow Taylor
apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros
Mecânicos a sua filosofia de administração, que
em 1911 foi melhor explicada no livro Princípios
da Administração Científica.
73
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104
3 Teorias Clássicas3.2 Administração Científica
O Estudo do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
As técnicas propostas por ele foram Estudo de
tempos e métodos Padronização de ferramentas e
instrumentos Padronização de movimentos
Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
74
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105
3.2 Administração Científica O Estudo do
Trabalho3.2.1 Estudo do método
Tópico 6
Unid. 1
O estudo do método se refere a um estudo
absolutamente minucioso sobre a forma como um
determinado trabalho é realizado. A intenção é
que este estudo revele falhas no processo, que,
por sua vez, serão alvo de proposições de
melhoria.
75
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106
3.2 Administração Científica O Estudo do
Trabalho3.2.1 Estudo do método
Tópico 6
Unid. 1
A análise do processo é composto por1.
Identificar oportunidades2. Definir escopo3.
Documentar o processo4. Avaliar o
desempenho5. Redesenhar o processo6.
Implementar as mudanças.
76
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3.2.1 Estudo do método3.2.1.1 Documentando o
Processo
Tópico 6
Unid. 1
Há três formas mais usuais de documentar
adequadamente um processo fluxograma, diagramas
de processo blueprints de serviços.(Vide Figura
27 página 78 para Fluxograma, Quadro 4 página
79 para simbologia de Diagramas e Figura 29
página 80 para Blueprint de Processo).
75
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108
3.2.1 Estudo do método3.2.1.2 Avaliando o
Desempenho
Tópico 6
Unid. 1
A definição dos indicadores é um dos pontos
nevrálgicos de uma boa análise de processo.
Indicadores não faltam. O importante é garimpar
aqueles que realmente são importantes.
81
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109
3.2 Administração Científica O Estudo do
Trabalho3.2.2 Medição do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
O processo de definição do tempo que um
trabalhador qualificado precisa para realizar um
trabalho especificado, com um nível definido de
desempenho. Há dois tempos fundamentais que fazem
parte da medição do trabalho tempo básico e
tempo-padrão.
82
103/125
110
3.2 Administração Científica O Estudo do
Trabalho3.2.2 Medição do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
O estudo dos tempos é um método que se utiliza da
cronometragem do trabalho de colaboradores
treinados e em condições normais. Segue
geralmente cinco passos
82
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111
3.2 Administração Científica O Estudo do
Trabalho3.2.2 Medição do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
1. Definir a tarefa a ser estudada2. Dividir a
tarefa em elementos3. Cronometrar os
elementos4. Determinar o tamanho da amostra5.
Estabelecimento de padrões.
83
105/125
112
4 Teorias Modernas4.1 Ergonomia
Tópico 6
Unid. 1
A Ergonomia estuda a relação entre o corpo do
trabalhador e o seu espaço de trabalho. O
trabalho e o local onde ele é realizado devem se
adequar ao homem, e não o contrário.
85
106/125
113
4.1 Ergonomia4.1.1 Projeto ergonômico do local
de trabalho
Tópico 6
Unid. 1
Entender os locais de trabalho e como eles
impactam sobre aspectos individuais do
trabalhador, como desempenho, fadiga, desgaste e
danos físicos.
86
107/125
114
4.1 Ergonomia4.1.2 Aspectos Antropométricos
Tópico 6
Unid. 1
Aspectos antropomórficos1 são elementos indutores
de lesões por esforço repetitivo. Existem
princípios para o projeto de um ambiente de
trabalho, que são
86
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115
Glossário

• (1) antropomorfismoDe antropomorfo -ismo.
  Substantivo masculino.
• 1.Tendência para atribuir, ou a forma de
  pensamento que atribui formas ou características
  humanas a Deus, deuses, ou quaisquer outros entes
  naturais ou sobrenaturais.
• 2.Filos. Aplicação a algum domínio da realidade
  (social, biológico, físico, etc.) de linguagem ou
  de conceitos próprios do homem ou do seu
  comportamento.

Fonte Novo Dicionário Aurélio Eletrônico versão
5.0, 2004.
116
4.1 Ergonomia4.1.2 Aspectos Antropométricos
Tópico 6
Unid. 1

• Princípios para o uso do corpo humano1. as
  mãos devem iniciar movimentos simultaneamente2.
  as mãos não devem permanecer estáticas, a não ser
  nos momentos de descanso ...

86
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117
4.1 Ergonomia4.1.2 Aspectos Antropométricos
Tópico 6
Unid. 1

• Princípios para o local de trabalho1.
  materiais, ferramentas e demais objetos devem
  ficar em locais predeterminados2. esses
  materiais, ferramentas e demais objetos devem ser
  dispostos obedecendo os aspectos antropométricos
  do operador ...

87
109/125
118
4.1 Ergonomia4.1.2 Aspectos Antropométricos
Tópico 6
Unid. 1

• Princípios para o local de trabalho1. liberar
  as mãos do operador com o uso de gabaritos ou
  suportes2. ferramentas devem ser combinadas3.
  os objetos devem estar disponíveis para uso
  ...(Ilustração destes princípios nas figuras
  nas próximas páginas).

87
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119
4.1 Ergonomia4.1.3 Temperatura no Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
O conforto térmico é fator determinante para o
bom desempenho da atividade, contudo, é difícil
prever o efeito que terá sobre os indivíduos,
pois cada um tem uma reação e percepção
diferentes.
91
111/125
120
4.1 Ergonomia4.1.3 Temperatura no Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
Trabalhos mais leves requerem temperaturas mais
altas, enquanto trabalhos mais pesados demandam
temperaturas mais baixas A eficácia das
pessoas que desempenham tarefas que exigem
concentração reduz em temperaturas acima dos
29ºC As chances de acidentes aumentam em
temperaturas fora da faixa de conforto.
91
112/125
121
4.1 Ergonomia4.1.4 Níveis de Iluminação
Tópico 6
Unid. 1
Também para a iluminação, a determinação do nível
é feita em função do tipo de atividade a ser
realizada. Movimentos delicados e precisos
requerem níveis mais altos do que os requeridos
por outras atividades. (Vide Quadro 5 na página
93).
92
113/125
122
4.1 Ergonomia4.1.5 Níveis de Ruído
Tópico 6
Unid. 1
Talvez este seja o aspecto mais perigoso do
desrespeito às regras da ergonomia, pois seus
efeitos danosos acontecem ao longo de muito tempo
e de forma muito sutil. Trabalhadores submetidos
às condições inadequadas de ruído só se apercebem
dos danos quando já é tarde. A perda da audição é
proveniente de ambientes em que os ruídos não são
mantidos abaixo dos limites de segurança. (Vide
quadro 6 página 94-95).
93
114/125
123
4 Teorias Modernas4.2 Abordagem Comportamental
do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
Motivação é definida por Robbins (2002) como
... o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta.
95
115/125
124
4 Teorias Modernas4.2 Abordagem Comportamental
do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
Para que o trabalho pudesse contribuir para
reduzir a alienação, aumentar a motivação e o
comprometimento das pessoas, ele deveria
95
116/125
125
4 Teorias Modernas4.2 Abordagem Comportamental
do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
Dar condições das pessoas se sentirem
responsáveis Fazer com que as tarefas sejam
significativas Oferecer feedback sobre
desempenho.
95
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126
4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho4.2.1
Revezamento do Trabalho (job rotation)
Tópico 6
Unid. 1
Se aumentar o número de tarefas de um cargo não
for possível, por questões tecnológicas, por
exemplo, uma boa alternativa é o revezamento do
trabalho, também conhecido por rotação de cargos
ou job rotation.
96
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127
4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho4.2.2
Alargamento do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
É a alocação de um maior número de tarefas para
os indivíduos. Por se tratar de tarefas do mesmo
tipo daquela já realizadas no trabalho original,
a técnica é chamada de alargamento do trabalho. O
fato de o colaborador desempenhar um número maior
de tarefas reduz os níveis de monotonia.
97
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128
4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho4.2.3
Enriquecimento do Trabalho
Tópico 6
Unid. 1
Agrega-se tarefas extras, com mais tomadas de
decisão, autonomia e controle sobre o trabalho
por parte de quem o está executando.
97
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129
4 Teorias Modernas4.3 EMPOWERMENT
Tópico 6
Unid. 1
O empowerment é uma ferramenta de distribuição de
autoridade e responsabilidade por toda a
organização, como meio de fortalecimento de seus
membros. O empowerment aumenta a autoestima das
pessoas o que reflete em sua capacidade de
controle e, consequentemente, impulsiona a
qualidade em toda a empresa.
99
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4 Teorias Modernas4.4 Trabalho em Equipe
Tópico 6
Unid. 1
Grupos e equipes não são a mesma coisa. A figura
38 da página 101 demonstra as diferenças entre um
e outro.No dia a dia das organizações, no
entanto, comissão, grupo, equipe, time e
força-tarefa são termos usados como sinônimos.
Os benefícios do trabalho em equipe são
99
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4 Teorias Modernas4.4 Trabalho em Equipe
Tópico 6
Unid. 1
Benefícios e custos das equipes Melhor
desempenho Benefícios para os funcionários
Redução de custos Melhorias nas empresas.
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4 Teorias Modernas4.5 Trabalho Flexível
Tópico 6
Unid. 1
Há uma tendência clara de que as pessoas têm
buscado um equilíbrio entre a vida social,
pessoal e profissional. O trabalho flexível surge
como uma tentativa das organizações em promover
este equilíbrio, com três aspectos importantes
103
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4 Teorias Modernas4.5 Trabalho Flexível
Tópico 6
Unid. 1
Flexibilidade de habilidades (multitarefas)
Flexibilidade de tempo (tempo ajustável)
Flexibilidade de localização (home-office).
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134
Parabéns!!! Terminamos a Unidade.
135
PRÓXIMA AULA
Adm da Produção
2º Encontro da Disciplina1ª Avaliação da
Disciplina (Redação com Consulta)