I Processi di Business

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I Processi di Business
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Processi

• Tutte le organizzazioni, a prescindere dalle
  dimensioni o dal settore di appartenenza, operano
  mediante Processi
• Un Processo (organizzativo) è quel insieme di
  attività svolte dallorganizzazione per
  raggiungere uno dei propri scopi. Ad esempio
• Operare un paziente
• Preparare un passaporto
• Arrestare un ladro
• Progettare un radar
• Costruire una nave
• -----

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Processi

• Come si nota un qualunque processo è un compito
  descrivibile con un verbo (generico) e un nome
  (specifico)
• I Processi possono essere continuativi (ongoing)
  ovvero ripetersi nel tempo o esaurirsi in un arco
  di tempo limitato
• Nel secondo caso si chiamano, più propriamente,
  Progetti

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Processi Vs Progetti

• La rapida variazione delle situazioni al contorno
  sta imponendo alle aziende di ricorrere sempre
  meno a una gestione per Processi continuativi e
  sempre di più alla gestione per Progetti
• Nel seguito useremo solo la parola Processi

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I Processi

• Nei Processi si svolgono due tipi di attività
• fisiche (attività svolte su un qualche elemento
  di materia/energia come trasformare, spostare,
  immagazzinare/attendere, controllare)
• informative (attività svolte su un qualche
  elemento informativo come memorizzare, elaborare,
  presentare, ...)

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Attività informative

• In un Processo il sistema informativo è
  paragonabile al sistema nervoso del corpo umano
• Le attività informative/informatiche sono
  pertanto rilevanti e sempre di più (con gli
  avanzamenti dellinformatica) lo diventeranno

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Attività informative vs fisiche

• Non esistono Processi esclusivamente fisici o
  informativi
• Esistono però molti processi in cui sono
  assolutamente prevalenti gli aspetti informativi
• Ad esempio
• preparare una TAC
• programmare la produzione
• progettare un radar
• .

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Attività informative vs fisiche
100 di attività informative
Processi con attività informative prevalenti
Processi con poche attività informative
100 di attività fisiche
100 processi
0
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I Processi di Business

• I Processi svolti dalle aziende commerciali
  prendono ovviamente il nome di Processi di
  Business insieme di attività con il compito di
  Creare Valore (per i Clienti) tramite un ben
  definito tipo di Prodotto (bene e/o servizio)
• Un Processo di Business è quindi identificato dal
  suo output
• Progettare Prodotto A
• Gestire Manutenzione cliente B
• .

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Unosservazione

• La Creazione di Valore per i clienti è lunico
  motivo che giustifica lesistenza di ogni azienda
  e, quindi, dei suoi Processi
• Un cliente senza unazienda campa benissimo
  unazienda senza un cliente no!

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Il Valore

• Il Valore è il prezzo che il cliente è disposto a
  pagare nel momento in cui decide di acquistare
  uno specifico prodotto (bene o servizio o
  entrambi)
• Il Valore per il cliente, stella polare di
  qualunque azienda, viene quindi definito dal
  cliente ma viene creato dai Processi ed è da
  questa dicotomia che nascono molti problemi

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I Processi di Business

• È necessario che i processi di business interni
  (ed interaziendali) siano ben gestiti ed
  ottimizzati perché le aziende possano essere
  competitive e possano sopravvivere in un mercato
  sempre più dinamico

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I Processi di Business

• Sono solo Processi sempre migliori che permettono
  di
• offrire ai clienti prodotti e servizi più
  rapidamente dei concorrenti
• rispondere immediatamente alle mutate esigenze
  del mercato
• soddisfare al meglio le specifiche richieste dei
  clienti
• diminuire i costi
• ridurre gli investimenti
• aumentare la soddisfazione dei dipendenti
• .......

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Una domanda

• Oggigiorno è pensabile produrre in modo corretto
  un prodotto industriale senza formalizzarlo ?
  Ovvero senza disporre del disegno, delle
  caratteristiche, della distinta base/ricetta, etc?

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Altra domanda

• È allora pensabile oggigiorno far funzionare in
  modo corretto unazienda senza conoscere
  formalmente comè fatta? Ovvero quali siano
  disegni, caratteristiche, distinte, etc. dei suoi
  Processi?

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Processi ISO 90002000

• Secondo ISO i Processi sono un insieme di
  attività correlate o interagenti che trasformano
  elementi in ingresso in elementi in uscita
• Nota 1 - Gli elementi in entrata in un processo
  provengono generalmente dagli elementi in uscita
  da altri processi
• Nota 2 - I processi di un'organizzazione sono di
  regola pianificati ed eseguiti in condizioni
  controllate al fine di aggiungere valore

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Processi altra definizione

• Altri definiscono Processo un insieme di
  attività, collegate fra loro da una relazione di
  sequenzialità o di complementarietà, aventi come
  fine lobiettivo di fornire del Valore a un
  cliente tramite un output costituito dai prodotti

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Procedure

• Ci si riferisce invece a una Procedura per
  identificare
• le modalità di svolgimento di un Processo
• chi deve svolgere le attività del Processo
• i vincoli da rispettare

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Secondo ISO 90002000
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Le Procedure

• Una procedura può essere definita in modo formale
  o informale
• Nel primo caso, specialmente per processi
  caratterizzati dalla componente informativa, si
  possono usare tecniche informatiche di
  funzionamento conosciute come Work Flow

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Processi come Imprese

• Una prima evidenza l Impresa intesa nel senso
  giuridico del termine è un Processo (il Macro
  Processo)
• LImpresa infatti, come si desume dalla
  definizione di imprenditore che allart. 2082
  fornisce il vigente Codice Civile, è un insieme
  di attività economiche, professionalmente
  organizzate, al fine della produzione e/o dello
  scambio di beni e/o servizi

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Processi come Imprese

• L'Impresa è caratterizzata cioè da un determinato
  risultato (outcome ? produzione o scambio di beni
  o servizi) economico (che abbiano Valore per un
  cliente finale) che deve essere ottenuto tramite
  un insieme di attività svolte secondo specifiche
  modalità (organizzazione, procedure e
  professionalità)

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Processi come Imprese

• In relazione a questa analogia possiamo
  chiederci, anche alla luce di quanto detto da ISO
  alla nota 1
• Un Processo ha dei confini oggettivi ad esempio
  quelli giuridici dellImpresa?

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Processi come Imprese

• Ovviamente la risposta può solo essere NO
• I confini oggettivi del Processo vanno dalla
  sorgente del Valore ovvero da dove si svolgono le
  prime attività del processo alla foce ovvero al
  cliente e queste attività possono essere
  realizzate da Imprese giuridicamente diverse

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I confini

• Un processo si presenta cioè come un fiume in cui
  scorre il Flusso del Valore, con la sorgente
  principale ed, eventualmente, tanti affluenti con
  sorgenti secondarie

• Quali sono i confini di un fiume?

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I confini

• La nota 1 ISO dovrebbe pertanto essere modificata
  in gli elementi in entrata nel processo
  principale provengono generalmente o dalla
  sorgente o dagli elementi in uscita da altri
  sottoprocessi secondari
• Altrimenti si presuppongono suddivisioni del
  processo principale in sotto processi
  suddivisioni non legate a necessità oggettive

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I confini

• Le suddivisioni del Processo principale e dei
  sottoprocessi sono infatti generalmente legate ad
  aspetti non di razionalità oggettiva (ad esempio
  per una miglior progettazione del Processo) ma
  contingenti
• Giuridici legati alla proprietà
• Organizzativi legati a specifici aspetti
  funzionali
• -----
• Un Processo per sua natura deve necessariamente
  essere unitario

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I confini

• Tutti i confini posti allinterno, qualunque sia
  il motivo, possono solo renderlo meno
  efficace/efficiente in ottica del cliente
• Questo aspetto tra processo come sistema unitario
  e processo come insieme di sotto processi è uno
  degli aspetti che differenziano il Lean Thinking
  dal Sistema Qualità

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Le risorse come Azienda

• Se un Processo è unImpresa si può allora
  identificare il sistema delle risorse come
  lAzienda che svolge il Processo, che realizza
  cioè lImpresa

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Le risorse come Azienda

• Comè noto infatti, sotto il profilo giuridico,
  lazienda altro non è che il complesso delle
  risorse, dei beni organizzati dallimprenditore
  per lesercizio dellimpresa
• Il precedente diagramma è quindi equivalente al
  successivo

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Le risorse come Azienda
32
Le risorse come Azienda

• Dove lazienda, come insieme delle risorse
  organizzate che nel diagramma ISO facevano parte
  dellinput, è ora distinta dagli altri input
• Questo aspetto è molto importante quando
  prenderemo in esame i costi fissi (dovuti
  allazienda) e variabili (dellinput) del
  Processo

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I Processi nellImpresa

• Se un Impresa (giuridicamente autonoma) opera su
  più Processi lImpresa stessa si configura come
  un Gruppo di Processi ovvero come gruppo di
  Unità di Business e, quindi, dovrebbe essere
  gestita con Strategia Corporate
• Ad esempio lImpresa C, figura successiva, opera
  su tre Processi e, quindi, deve gestire tre Unità
  di Business

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Flusso di Valore Processo 2
Flusso di Valore Processo 1
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I Processi nellImpresa

• Si deve cioè capire bene come i Processi che
  transitano in unimpresa non solo debbano essere
  gestiti con le altre Imprese nellambito del
  Flusso del Valore ma come devono rapportarsi fra
  loro per effetto dei rapporti parentali
  (sinergie) fra Unità di Business

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Classificazioni

• Dei processi

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Classificazioni

• I Processi sono entità complesse che necessitano
  di essere esaminate con ottiche diverse
• È quindi opportuno classificarli

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UNA PRIMA CLASSIFICAZIONE

• Processi a Valore e a non Valore

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Processi a Valore e a non Valore

• Si è detto che i Processi e le Attività che li
  compongono sono giustificati solo se portano
  Valore al Cliente
• Possono pertanto essere classificati in
• A Valore quando il Cliente è disposto a pagare
  perché il Processo/lAttività siano realizzati
• A non Valore quando il Cliente non è disposto a
  pagare perché il Processo/lAttività siano
  realizzati

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Processi a Valore e a non Valore

• È ovvia limportanza di questa classificazione
• I Processi e le Attività a non Valore vanno
  eliminati!!!!
• Con la Riconfigurazione dei Processi tramite il
  Lean Thinking (più orientato agli aspetti fisici)
  e/o con il Business Process Reengineering (più
  orientato agli aspetti informativi) ci si propone
  proprio questo obiettivo

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Processi a Valore e a non Valore

• I risultati in termini di costo, di qualità e,
  soprattutto in termini di tempo, saranno
  sbalorditivi il miglioramento non si misura in
  pochi punti per cento ma dal 50 al 95!!

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UNA SECONDA CLASSIFICAZIONE

• Processi primari e secondari

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Processi primari e secondari

• Una altra grande suddivisione è
• Processi primari o operativi
• Processi secondari o di controllo

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I Processi Operativi

• Ogni progetto umano, ha un ben definito compito
  da svolgere
• Compito verbo nome
• Il compito dei Processi Operativi è
• Creare Valore (per i clienti)

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I Processi Operativi

• I Processi operativi sono quindi i veri e propri
  Processi di business
• Sono svolti per soddisfare i clienti (customer
  satisfaction) ma devono anche, in un trade off
  continuo, rapportarsi con gli altri stakeholders
  (creando valore anche per loro stakeholders
  satisfaction efficacia) consumando poche
  risorse (efficienza)

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Gli Stakeholders

• Gli Stakeholders sono i portatori di interesse
  nei confronti dellazienda e, quindi, dei suoi
  processi
• In ordine di importanza sono
• Clienti (sono gli unici che pagano)
• Personale (in azienda svolgono il ruolo centrale)
• Proprietari (Shareholders)
• Pubblica Amministrazione
• Fornitori
• ------

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I Processi di Controllo

• I Processi operativi sono però soggetti a
  disturbi
• È necessario allora tenerli sotto controllo
  ovvero fare in modo che, malgrado i disturbi,
  svolgano con continuità ed in modo corretto il
  loro compito

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I Processi di Controllo

• Il controllo può riguardare o singoli processi o
  tutto il Gruppo
• Si dovrà quindi parlare di processi di controllo
  a livello
• Del Flusso del Valore fra diverse aziende
• Dellintero Gruppo dei Processi (controllo
  corporate) di unimpresa
• Dei singoli Processi interni (controllo di
  dettaglio)

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I Processi di Controllo

• La domanda è i processi di controllo creano
  Valore?
• Ovviamente, per definizione, no! E, quindi, come
  fare?
• È ovvio ridurli al minimo (magari eliminarli)
  senza pregiudicare il Valore per i clienti!
• Ovvero progettare dei Processi Operativi che
  abbiano scarsa necessità di essere controllati
  (robust design)

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Come fare?

• Questo aspetto è realizzabile, fra laltro
• delegando il controllo alle persone che operano
  nellambito dei Processi (Empowerment) facendole
  opportunamente crescere e creando un clima
  aziendale favorevole
• attivando un adeguato sistema informativo che in
  tempo reale faccia il punto della situazione ed
  eventualmente intervenga tramite attività di
  workflow

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Una terza classificazione

• Processi critici (strategici) e vitali

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Processi vitali

• Tutti i processi sono ovviamente vitali devono
  essere fatti bene o almeno sopra una soglia
  minima per non pregiudicare la sopravvivenza
  dellazienda!
• È pensabile tenere male la contabilità?
• È pensabile gestire male il magazzino?
• ------
• Svolgere bene i Processi è necessario purtroppo
  ....
• non è sufficiente !!

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Processi critici

• Alcuni (pochi) Processi fanno si che il Cliente
  scelga unazienda piuttosto che unaltra
• Questi Processi che differenziano lofferta di
  Valore (al cliente) sono ovviamente critici
• Tali Processi devono essere scelti a priori (in
  fase strategica), messi in atto, seguiti e curati
  in modo particolare

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Processi strategici

• Unazienda può scegliere di rapportarsi con il
  cliente solo in tre modi
• Innovazione di prodotto (soddisfarne dei bisogni
  che gli altri non possono soddisfare) rapporto
  di lungo termine
• Intimità (conoscerne in dettaglio le esigenze per
  servirlo al meglio) rapporto di medio termine
• Eccellenza operativa (eccellere in tutte le
  dimensioni costi, tempi, ...) rapporto di
  breve termine

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Processi strategici

• A seconda della scelta Strategica i Processi
  critici saranno ovviamente diversi

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Una quarta classificazione

• Dai macroprocessi alle attività

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Dai macroprocessi alle attività

• Come si è visto un Processo di business parte
  dalla sorgente per arrivare al Cliente
• Per motivi progettuali/gestionali può essere
  conveniente suddividere il Processo in più sotto
  processi
• Tale suddivisione si ferma alle attività/task
  ovvero a quei sotto processi che si sceglie di
  non suddividere ulteriormente

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Le Best Practices

• In questa suddivisione valgono alcuni principi
  assiomatici di Progettazione
• Quelli che in gergo si chiamano Best Practices

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Primo Principio

• Se non si riesce ad identificare un insieme di
  oggetti fisicamente capaci di svolgere il
  compito (il Processo) previsto si deve
  suddividere il processo in sottoprocessi più
  semplici (process breakdown)
• L'applicazione del metodo top-down porta quindi a
  costruire una gerarchia dei compiti (e quindi dei
  processi)

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Primo Principio

• È ovviamente necessaria una logica bottom-up per
  verificare la congruenza
• Nel procedere dall'alto verso il basso la domanda
  è come? nel procedere dal basso in alto la
  domanda è perchè?

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Primo Principio

• Ad esempio il macroprocesso dellazienda è
  Soddisfare il cliente
• Detto così non è operativo si deve quindi
  aprire come soddisfare il cliente?

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Primo Principio

• Possono verificarsi situazioni in cui alcuni
  compiti sono indipendenti gli uni dagli altri
• Tali compiti indipendenti rispondono,
  generalmente, alla domanda quando?

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Primo Principio
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Secondo Principio

• Un secondo principio assiomatico stabilisce che
  un progetto ottimale deve, allo stesso livello
  gerarchico, basarsi su compiti fra loro
  indipendenti ovvero, nel caso di processi, di
  processi fra loro indipendenti
• In gergo tali processi indipendenti svolti in
  ottica del cliente prendono il nome di Value
  Stream

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Secondo Principio

• È un principio molto importante che esamineremo
  parlando di Lean Thinking
• Impone in pratica che due processi non possano
  intersecarsi ovvero
• avere risorse (lazienda) in comune

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Secondo Principio

• Lesempio classico riguarda le macchine non
  devono essere utilizzate grosse macchine (i
  monumenti) su cui far gravare più
  prodotti/processi
• Si devono utilizzare macchine più piccole (anche
  se unitariamente le lavorazioni possano costare
  di più) specificatamente dedicate ai singoli
  processi

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Secondo Principio

• Un altro aspetto riguarda le Risorse Umane
• Anche in tal caso lindicazione è quella di
  utilizzare per ogni Processo un Team
  completamente dedicato da non condividere con
  altri Processi

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I framework di classificazione dei processi
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Processi standard

• Non esiste, per quanto detto sui confini, un set
  di processi/sotto processi Standard, accettato
  a livello internazionali
• Molti enti, generalmente no profit, propongono il
  loro

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Macroprocessi

• Molti nellambito dei Sistemi Qualità, basandosi
  sulla catena del valore di Porter, distinguono
  tre processi principali
• Operativi (progettazione, produzione, )
• Di supporto (gestione tecnologie, gestione
  marketing, )
• Direzionali (controllo, analisi
  economico-finanziarie, analisi competitive, )

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Catena del valore di Porter
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Processi interni e di filiera

• La catena del Valore di Porter prende in esame
  solo i processi interni alle aziende
• È ovvia la necessità, per quanto detto
  sullunitarietà dei Processi, di prendere in
  esame anche i processi esterni che si svolgono
  fra più aziende in quanto il risultato, in ottica
  della Customer Satisfaction, dipende non solo dai
  singoli ma anche dal sistema

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Un framework

• Uno dei più noti framework dove sono indicati i
  principali processi interni, secondo lo schema di
  Porter, è APQC (American Productivity Quality
  Center), sviluppato da APQCs International
  Benchmarking Clearinghouse

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Il framework proposto

• Per noi i Processi (operativi) interni sono sei
  suddivisi in due macro Processi
• Progettazione e sviluppo delle relazioni con i
  clienti (si faccia riferimento ad APQC)
• Progetto/sviluppo strategia
• Progetto/sviluppo prodotti
• Progetto/sviluppo delle altre relazioni
• Progetto/sviluppo del sistema di
  produzione/fornitura
• Gestione delle relazioni con i clienti
• Gestione delle informazioni dallordine alla
  consegna
• Gestione della produzione
• Gestione del pre / post vendita e delle altre
  relazioni

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I Processi

• I processi possono a loro volta essere suddivisi,
  ricordando quanto precedentemente detto solo se
  effettivamente utile, in sottoprocessi ancora più
  specifici, ad esempio tramite APQC

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I sotto processi

• Se il Processo è realizzato da più aziende
  diverse, per riuscire a coordinarne il
  comportamento in relazione al Flusso del Valore,
  è necessaria una elevata trasparenza e una
  gestione pull dellintero processo
• Questi aspetti, oggi giorno centrali, sono
  conosciuti come SCM (Supply Chain Management)

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SCOR

• Uno dei framework più conosciuti di
  classificazione dei Processi di Extended Supply
  Chain è SCOR (Supply Chain Operations
  Reference-model) proposto da

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Attività

• Unattività è, come detto, il micro processo
  elementare (alcuni definiscono task i processi
  elementari) oltre al quale si ritiene inutile
  suddividere

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La Metrica dei Processi
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Gli Indicatori

• Si definiscono Indicatori di Performance le
  informazioni di efficacia/efficienza sul
  funzionamento dei Processi

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Gli Indicatori

• Si possono ipotizzare
• Microindicatori per gestire i processi o parti di
  essi
• Macroindicatori per coordinare i processi e per
  valutare la funzionalità Corporate dellintera
  azienda
• Indicatori di SCM per la catena estesa

82
I KPI

• Si definiscono Indicatori chiave di performance
  (KPI Key Performance Indicators) gli indicatori
  dei processi strategici
• E possibile quindi valutare la performance
  strategica dell'azienda tramite i KPI

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Balanced Scorecard

• La Balanced Scorecard - BSC, proposta da Kaplan
  e Norton, è una delle più note metodologie
  innovative per valutare in modo integrato e
  bilanciato i KPI

84
Balanced Scorecard

• Secondo la BSC le misure dovranno non eccedere la
  ventina ed essere
• Ex post o di risultato, quali, ad esempio,
  laumento di Valore dellazienda
• Ex ante o driver / guida, quali, ad esempio, la
  customer satisfaction

85
Indicatori

• Si devono utilizzare due tipi di indicatori
• Di efficacia per valutare la qualità dei
  risultati
• Di efficienza per valutare le modalità di
  svolgimento dei processi nel fornire tale qualità

86
Indicatori di efficacia

• Gli indicatori di efficacia devono valutare la
  qualità per tutti gli stakeholder
• i clienti
• i dipendenti
• gli azionisti
• i finanziatori
• i fornitori
• ..........

87
Indicatori di qualità per i clienti

• Ad esempio, per i clienti
• Caratteristiche del prodotto rispetto alla
  concorrenza
• Rispondenza alle esigenze dei clienti valutata
  con questionari
• Conformità alle caratteristiche valutata tramite
  il numero dei reclami e dei resi
• Tempestività misurata tramite il tempo medio di
  consegna
• Servizi accessori valutati tramite questionari
• ..

88
Indicatori di qualità per gli Shareholders

• Lindicatore per eccellenza è il Valore
  Economico, non lUtile!
• Il Valore Economico è una stima del Valore di
  mercato dellazienda ovvero quanto lazienda
  potrebbe valere nel caso gli Shareholders la
  volessero vendere
• Vediamo un semplice esempio

89
QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?
90
QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?
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Valore Economico

• Il Valore si calcola in base al flusso dei
  dividendi (net cash flow) che lazienda potrà
  dare nel futuro (metodo finanziario)
• Nel caso precedente il Valore di Cash Company è
  1.500 mentre quello di Earning Company è di 1.000
  
• In pratica si utilizzano dei modelli proxy per
  capire se nel tempo il Valore cresce o diminuisce

92
EVA

• Un indicatore proxy molto utilizzato che misura
  la crescita del Valore è lEVA (Economic Value
  Added)
• EVA CF x (k r)
• con
• CF capitale proprio capitale finanziario di
  prestito
• k RON / CF
• RON Reddito Operativo Netto (depurato delle
  imposte di competenza)
• r costo opportunità

93
EVA

• EVA misura in pratica la redditività dei capitali
  finanziari investiti in azienda rispetto alla
  remunerazione che potrebbero trovare in altri
  impieghi con rischiosità simile (ad oggi per
  una rischiosità media si stima che r 12 15 )
  
• Misura pertanto direttamente e a posteriori lo
  Shareholders Value

94
Indicatori di efficienza

• Devono essere in grado di valutare
• Tempo flessibilità
• Produttività costi
• Sono quelli che miglioreranno molto con
  lintroduzione del Lean Thinking/ Reengineering
• Agendo sul lato dellefficienza si potranno però
  avere forti ricadute anche in termini di
  efficacia

95
PROCESSI VS ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE
96
Processi vs Architettura Funzionale

• Tradizionalmente le aziende utilizzano
  architetture organizzative funzionali
  (Tayloristiche) suddivise cioè nelle grandi
  aree
• Amministrazione
• Commerciale
• Produzione
• ..

97
Processi vs Architettura Funzionale

• I Processi di business spesso (sempre) sono però
  trasversali alle funzioni e sono spezzettati fra
  le stesse sotto processi suddivisi su base
  funzionale

98
(No Transcript)
99
Processi vs Architettura Funzionale

• Affinché in unazienda, basata su unarchitettura
  funzionale, i processi operativi possano essere
  efficaci/efficienti, è necessario un forte
  coordinamento fra le funzioni

100
Processi vs Architettura Funzionale

• Spesso infatti, per motivi di complessità e di
  interessi di bottega, le isole di eccellenza
  funzionale formano, in ottica dei clienti, un
  arcipelago di mediocrità in quanto si perde di
  vista il risultato del business, ovvero la
  customer satisfaction, e, quindi, si mettono
  ostacoli ai flussi del processo peggiorandone
  efficacia ed efficienza

101
Processi vs Architettura Funzionale

• Si faccia ad esempio riferimento al classico
  processo di progettazione/realizzazione dei
  prodotti
• Le fasi sono
• Analisi di mercato per stabilire le richieste dei
  clienti (funzione marketing)
• Disegno (funzione progettazione)
• Costruzione e prove prototipo (funzione
  produzione)
• ----

102
Processi vs Architettura Funzionale

• Nel processo la cosa importante è il risultato
  ovvero progettare prodotti/servizi che
  soddisfino i clienti
• Tale processo di progettazione è svolto da
  persone che tradizionalmente operano in funzioni
  diverse

103
Processi vs Architettura Funzionale

• In ottica dei processi le persone, pur
  appartenendo a funzioni diverse, devono operare
  insieme ed in modo molto coordinato e quindi
• o si utilizza una architettura organizzativa a
  Team, per sua natura coordinata (è quanto
  previsto nel Lean Thinking)
• o, pur operando in funzioni diverse, si deve
  essere fortemente coordinati sul risultato
  tramite uno strumento organizzativo e/o un
  adeguato sistema informativo

104
Processi vs Funzioni

• Nel caso della progettazione uno strumento
  organizzativo molto noto è il QFD (Quality
  Function Deployment)
• Il Sistema informatico che integra il processo di
  progettazione è il PLM (Product Lifecycle
  Management)
• Il sistema ERP integra invece i Processi di
  gestione delle relazioni con clienti,
  fornitori, ..

105
I Process Owner

• Sono i proprietari dei Processi ovvero le nuove
  figure organizzative che prevarranno nella
  gestione delle aziende
• In pratica sono dei dipendenti però resi
  responsabili dei Processi verso i quali avranno
  un comportamento da imprenditori

106
Lobiettivo

• ltDARE POTERE A PERSONE E GRUPPI CONDIVIDENDO LE
  RESPONSABILITA IN MODO CHE GLI STESSI ABBIANO UN
  FORTE SENSO DI POSSESSO E DI IMPEGNO, PARTECIPINO
  E CONTRIBUISCANO A LIVELLI ELEVATI, SIANO
  CREATIVI ED INNOVATIVI, ASSUMANO RISCHI CALCOLATI
  E SIANO DISPONIBILI AD ASSUMERSENE LA
  RESPONSABILITA, DIMOSTRINO LEADERSHIPgt
  SPENCER L.M.
  IL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANE
  IL SOLE 24 ORE, MILANO, 1997

107
La Mappatura
108
La Mappatura

• È una rappresentazione grafica, secondo
  schemi/notazioni standard, di un Processo
• È lequivalente del Disegno di un prodotto
• Deve essere completata con altre informazioni ad
  esempio, di tipo verbale

109
La Mappatura

• Comè noto, ..
• un buon disegno vale più di un lungo discorso !!
• Poiché i processi sono complessi possono essere
  necessarie viste diverse di uno stesso processo
  a seconda di che cosa si vuole analizzare

110
La Mappatura

• Quando la Mappatura è condotta con strumenti
  standard informatici ha gli ovvi vantaggi di
  maggior rapidità, di capacità di memorizzazione,
  di funzionalità di zoom, di possibilità di
  simulazione, ..
• Cè lulteriore fondamentale vantaggio di poter
  passare dalla descrizione del Processo alla
  gestione informatizzata dello stesso attraverso
  funzionalità informatiche di tipo SOA (Service
  Oriented Architecture)

111
La Mappatura

• Una delle prime rappresentazioni icastiche,
  sintattiche e semantichestandard, supportate per
  via informatica quale, è stata la Grammatica
  IDEF proposta dal Ministero della Difesa
  Americano (DoD)

112
La grammatica IDEF

• Outcome risultati che si vogliono ottenere
• Processo compito da svolgere
• Input materia/energia e/o informazioni
• Controlli (procedure) regole che il processo
  deve seguire
• Meccanismi risorse del processo

113
La mappatura

• Anche per rappresentare le attività si può
  ricorrere, a specifiche rappresentazioni
  standardizzate
• Fra le più note e più antiche è quella codificata
  dallIngegneria dei Processi

114
Simboli standard
115
Attività a Valore

• Una curiosità quali fra le precedenti attività
  sono a valore per i clienti ?
• Ovviamente se si fa reengineering del processo
  eliminando le attività senza valore si possono (e
  generalmente questo è il risultato) migliorare
  molto gli indicatori

116
Scomposizione dei processi
117
Scomposizione dei processi

• Un sistema complesso può pertanto essere
  rappresentato unendo le schematizzazioni IDEF
  attività

118
Scomposizione dei processi
Sistema A
119
Mappatura dei flussi informativi

• Idef ed il simbolismo dellingegneria dei
  processi descrivono i flussi di materia/energia
• Altre metodologie (ingegneria del SW) mappano i
  flussi informativi

120
Mappatura dei flussi informativi

• Ad esempio fra le classiche
• Hipo (hierarchical input processing output)
• Dfd (data flow diagram)

121
Metodologia HIPO

• Si basa sostanzialmente su due tecniche
  specifiche
• VTOC (Visual Table of Contents)
• Diagrammi IPO (Input, Process, Output)

122
Tecnica VTOC
123
Diagramma IPO
124
DFD - Data Flow Diagram

• La procedura HIPO riesce ad evidenziare i
  processi elaborativi
• Non è però efficace nell'evidenziare i flussi dei
  dati
• Per sopperire si utilizza il DFD

125
DFD - Data Flow Diagram

• Scompone una procedura complessa in
• Moduli ? processi elaborativi elementari
• Interfacce ? flussi di dati scambiati fra i
  moduli

126
DFD - Data Flow Diagram
127
Flow Chart

• È una tecnica di rappresentazione utilizzata per
  descrivere in dettaglio le procedure elaborative
• Può essere usata a valle sia della HIPO che del
  DFD

128
Flow Chart
129
I SW COMMERCIALI PER LA MAPPATURA
130
SW commerciali

• Esistono numerosi sw commerciali utilizzabili per
  mappare / cartografare i processi ed i flussi
  informativi in modo da costruire il Repository
  dei Processi
• Il Leader ARIS di IDS Scheeer
• Overview
• Mappa
• Struttura organizzativa
• Panorama IT
• Enterprise Architecture
• Dati

131
SW commerciali /standard

• Un altro SW commerciale è Mega
• Un sistema (free) che utilizzeremo nel
  laboratorio è Intalio
• Un sistema standard che sta acquistando sempre
  maggiore importanza è BPMN (Business Process
  Management Notation) di OMG (quella di UML)
• www.omg.org

132
Visual Modeling

• I SW di mappatura (Visual Modeling) sono però
  anche unevoluzione dei sistemi CASE (Computer
  Aided Software Engineering)
• Offrono cioè non solo la produzione di diagrammi
  grafici ma una gestione completa, anche
  sintattica e semantica, dei modelli e del
  passaggio dai modelli dei processi al SW per la
  gestione dei processi stessi

133
Visual Modeling

• Consentono cioè il round trip engineering ovvero
  il
• Forward engineering - generazione del codice a
  partire dai modelli
• Reverse engineering - identificazione dei modelli
  a partire da un codice esistente

134
ROUND TRIP ENGINEERING
135
astrazione
Forward engineering
Reverse engineering
implementazione
136
Da un punto di vista industriale

• Di recente, ad esempio, è uscito ARIS for
  NetWeaver (SAP) per cui con ARIS si catturano e
  si modellizzano i processi con NetWeaver si
  prepara il SW (SAP) per gestirli
• Ovviamente si può svolgere anche loperazione
  inversa per cui con ARIS si modellizzano i
  processi così come sono gestiti da SAP
  (redocumentation)

137
Progetto

• Come progetto proverete a generare codice con
  Intalio utilizzando lo standard BPMN e alcuni
  Services presenti in Internet

138
PER RIASSUMERE
139
Per riassumere

• Terminologia
• Impresa
• Gruppo di Processi di Business con il compito
  di creare Valore per i clienti, senza trascurare
  gli altri stakeholders, in particolare gli
  Sharehoders (aumentare il Cash Flow Netto e
  diminuire i rischi)
• Processo di Business (Processo operativo)
• Sistema di Attività con il compito di
  Progettare e Gestire le relazioni con i Clienti
  producendo dei risultati (outcome) che
  massimizzino il Valore per i clienti

140
Per riassumere

• Possibilmente i Processi nellambito del Gruppo
  devono essere indipendenti gli uni dagli altri
  (principio assiomatico di progettazione) è una
  delle regole del Lean Thinking)
• Sottoprocessi
• Parti in cui si suddivide un processo di business
  in relazione a diverse esigenze
• Si deve però garantire che in questa suddivisione
  il processo non perda in efficacia / efficienza

141
Per riassumere

• Attività
• Motori per accrescere, in ottica dei Clienti/
  Stakeholders, il Valore dei flussi (materie,
  energie, informazioni) che attraversano i
  Processi/Sottoprocessi
• Processo di controllo
• Sistema di Attività con il compito di
  controllare i processi di business

142
Processi di controllo

• I Processi di controllo possono essere
• Direzionali (strategici e tattici) per
  controllare il Gruppo dei Processi
• Operativi quando controllano i processi operativi
• I Processi di controllo dovrebbero essere, per
  quanto possibile, ridotti e svolti da chi
  realizza le attività dei Processi di business
  (autocontrollo)

143
Reengineering

• I Processi vanno costantemente migliorati e,
  quindi, bisogna definirne degli Indicatori per
  tenerli sotto controllo
• In questo continuo Reengineering sono ovviamente
  necessarie adatti paradigmi (tecniche e strumenti
  diversi e modalità organizzative)

144
Informatica Processi

• Ovviamente linformatica può essere usata come
  informatica per la gestione dei Processi già
  reingegnerizzati (se sono Lean prende il nome di
  Floware) o informatica di supporto al
  Reengineering dei Processi per renderli più
  efficaci/efficienti (BPR - Business Process
  Reengineering)
• Il BPM (Business Process Management) li comprende
  entrambi

145
(No Transcript)