Benchmarking 2003

1
CRM fare business in partnership con il cliente
Benchmarking 2003
Thomas Schael A.D. Irso Resp.le Customer
Management Forum M. Distratis, R. Mesoraca
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Indice

1. Gli Obiettivi
2. Dati generali
3. Trend
4. I Punti focali
5. Mappe e Profili

3
Gli obiettivi

1. Disegnare un trend dellorganizzazione e della
   gestione del Call / Contact Center in Italia
2. Delineare lo stato dellarte nella definizione ed
   implementazione del CRM nelle Aziende/Enti in
   Italia

4
Dati generali
Distribuzione dei Contact Center

• Rispondenti 159 di cui 149 aziende/enti
  analizzati
• Numero totale di contact center 241 (15,1 degli
  installati)
• Numero totale di postazioni 23.183 (29,7 delle
  installate)
• Quasi 400 milioni di telefonate
• Quasi 20 milioni di e-mail

fonte Datamonitor, 2002
n149
5
Dati generali settori di attività
Composizione del campione
Commercio 6,7
Manifatturiero/Industria
Pubblica Amministrazione 23,5
8,7
Utilities 9,4
Outsourcer 10,1
Informatica e
Telecomunicazioni 17,4
Servizi 12,1
Bancario Assicurativo 12,1
n149
6
Dati generali
Postazioni per settore di attività
Si registra una crescita delle postazioni dal
2001 al 2002 pari al 9 mentre Datamonitor
prevedeva per il 2002 una crescita pari al 25,8
Commercio 1,4
Manifatturiero/Industria 0,5
Bancario Assicurativo 4,2
Pubblica Amministrazione 4,8
Servizi 10,4
Informatica e
Telecomunicazioni 46,8
Utilities 13,1
(Informatica 3 delle postazioni installate)
Contact Center per settore di attività
Manifatturiero/ Industria 3,7
Informatica e
Telecomunicazioni 19,5
Commercio 6,2
n149
Bancario Assicurativo 8,3
Outsourcer 18,9
Outsourcer 14,5
Nel settore Bancario - Assicurativo prevale il
mono-call center (72,2)
Utilities 16,6
Pubblica Amministrazione 14,9
Servizi 16,2
n149
7
Dati generali
Posizionamento per industries del gruppo di
rispondenti su classi di postazioni
n149
Non risponde
Crescono le realtà sotto le 20 postazioni
gt100
21-100
0-20
8
Trend
Confronto traffico inbound/outbound sul flusso
totale
su un totale di 400 milioni di telefonate
2002
n113
2001
2000
Su un totale di 20 milioni di e-mail
n82
9
Trend
Confronto 2000-2001-2002 gestione outsourcing
n144

• Vengono attuate politiche di outsourcing per
• ridurre i costi di gestione (53 dei rispondenti)
• facilitare la gestione dei picchi e/o aumentare
  la flessibilità (52)

• Loutsourcer viene scelto in base a
• le competenze del settore (68,7 )
• il prezzo (62,7)
• La variabile di valutazione più importante
  risulta essere la percezione del cliente sul
  servizio

10
I punti focali la strategia di CRM
Livello di definizione della strategia di CRM
34,2
esiste il contact center
22,1
esiste una struttura organizzativa che gestisce e
coordina
Livello Alto
26,2
ci sono funzioni diverse che si occupano del
cliente
12,8
se ne comincia a parlare
Livello Intermedio
8,1
è in atto un processo di sensibilizzione/formazion
e
7,4
è stata acquistata la piattaforma tecnologica
Livello Basso
5,4
progetto in via di approvazione
0,7
non risponde
0
5
10
15
20
25
30
35
40
n149
Un terzo del campione dichiara lesistenza del
contact center ma più bassa è la percentuale di
chi dichiara di possedere una struttura
organizzativa che gestisce e coordina
Ancora alte le percentuali dei livelli intermedi
ai quali manca una visione unitaria e la gestione
dei clienti è affidata a diverse funzioni
aziendali
11
I punti focali la strategia di CRM
Il gruppo di rispondenti si riconosce in livelli
alti di customer service
migliorare/personalizzare il servizio al
73,8
cliente
facilitare l'accesso e la relazione con
60,4
l'azienda da parte del cliente
accrescere la customer
22,8
loyalty/retention
acquisizione nuovi clienti/aumento
13,4
market share
Il CRM non ancora come strategia di business
aumentare le vendite
10,1
ottimizzare i costi commerciali
6
4,7
accrescere la conoscenza di mercato
4
Non risponde
0
10
20
30
40
50
60
70
80
n149
Ma solo il 4,7 segnala quale obiettivo la
conoscenza del mercato
12
I punti focali la strategia di CRM
44,2
Risorse Umane
55,7
42,3
Workflow management e processi
25,5
2001
2002
11,5
Tecnologia
7,4
15,4
Knowledge
6,7
Valori
0
10
20
30
40
50
60
n142
Il CC continua ad essere il principale punto di
contatto con il cliente (78,4) e le persone sono
considerate il principale fattore di successo
13
I punti focali La Customer Knowledge
Il 53,5 del gruppo di rispondenti del settore
privato attua tecniche di profiling della
clientela, mentre solo il 28,6 nel settore
pubblico

• Il 51 nel settore privato utilizza dati sia di
  fonte interna che di fonte esterna

• Il 63,5 dei rispondenti del settore privato
  attua le tecniche di profiling con finalità sia
  esplorativa-descrittiva che interpretativo-preditt
  iva

Il 70,2 effettua indagini di customer
satisfaction

• Il 74,8 afferma di diffondere i risultati in
  tutte le funzioni aziendali, mentre solo il 5,2
  le diffonde nel solo CC

• Il 77,1 finalizza le indagini per migliorare i
  processi

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I punti focali HR e organizzazione
Forme contrattuali nel gruppo di rispondenti
Metà delle aziende usa principalmente personale
dipendente per il Customer Care
interinale
formazione lavoro
determinato
indeterminato
n126
15
I punti focali HR e organizzazione
La maggior parte degli operatori hanno
retribuzioni medie annue tra i 15.000 e i 20.000
euro (30,9)
Retribuzione lorda annua per operatore confronto
per industries
Media sul totale dei rispondenti 18.750 lanno
16
I punti focali HR e organizzazione
Formazione (giornate annue ingresso e re-training
tra aula e on the job)
formazione re-training on the job
formazione ingresso on the job
formazione re-training aula
formazione ingresso in aula
Valori
Metà delle aziende italiane investono in circa
due settimane di aula in ingresso, mentre solo un
terzo continua agli stessi livelli on the job
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I punti focali HR e organizzazione
Turn over su base annua confronto tra industries
verso l'esterno dalla struttura di customer service
Su tutti i rispondenti 9,4
Servizi 12,2
Utilities 1,4
Bancario-Assicurativo 18,1
ICT 5,6
PA 9,3
Outsourcer 10,5
valore medi
n70
Il 63,8 dei rispondenti ha un turn over sotto il
5
18
I punti focali HR e organizzazione
Percentuale di utilizzo degli indicatori
chiamate perse
69,6
Tempo medio di attesa
66,1
Durata media chiamate
58,3
Indicatori efficienza
risposte in 20 sec.
54,8
one call solution
38,3
18,3
call back solution
Indicatori efficacia
one voice solution
14,8
Indicatori customer satisfaction
26,2
Costo medio per contatto
15,7
Indicatori relazionali
Retention rate
7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
n115
19
I punti focali HR e organizzazione
Valori medi per settore
  tutto il campione servizi utilities Bancario assicurativo ICT PA Outsourcing
tempo medio di attesa in sec. 38,5 27,5 34,5 13,5 21,3 99,6 18,6
di risposta in 20 secondi 74 63,8 65,8 83,7 77,8 65,5 84,2
chiamate perse 10,7 11,3 12,7 14,3 8,7 12,9 7,6
durata media chiamate in sec. 185,3 194 232,1 193,1 165,9 200,4 157,9
one call solution 75,2 56,5 87,2 91,8 62,2 76,8 77,5
call back solution 27 20 3,7 7,1 22,6 39,4 19
n115
20
I punti focali HR e organizzazione
Best in class per industries su tempo medio di
attesa e di risposte in 20 secondi
  Tempo medio di attesa (secondi) risposte in 20 sec. ( sul totale)
Servizi 5 95
Utilities 10 95
Bancario Assicurativo 7 98
Informatica e Telecomunicazioni 10 92
Pubblica Amministrazione 4 95
Outsourcing 2 97
21
Mappe profili il modello
3 dimensioni
indagate attraverso alcune variabili
Strategia cliente

• Presenza e definizione di una strategia
• Tipologia obiettivi di customer service
• Livello e utilizzo della customer knowledge
• .

Modello di relazione riconosciuto e perseguito
con il cliente
Processi e operations

• Integrazione e reengineering processi
• Politiche di in-outsourcing
• Contact Media Strategy
• Performance management

Modalità operative di presidio servizi e processi
in ottica cliente

• Criteri di organizzazione e contenuti nel CC
• KM / politiche di formazione
• Sistemi di gestione e sviluppo operatori
• ..

HR e organizzazione
Gestione delle variabili soft
22
Mappe profili il modello
Strategia
CUSTOMER CENTRIC
ESORDIENTI
Alto
Basso
Processi / operations
Alto
HR
23
Mappe profili
I 4 profili analizzati
Le imprese ESORDIENTI sono al primo stadio per
quanto concerne sia la definizione di una
strategia cliente, sia le modalità di
funzionamento operativo, sia la gestione delle
risorse umane che presidiano il servizio Le
imprese OPERATIONAL VISION caratterizzate da
un buon livello di CRM operativo, sembrano
essersi mosse con iniziative a macchia di
leopardo e senza una strategia definita Le
imprese HR GAP approccio dichiarato organico e
strutturato, buon livello di implementazione
operativa, lo sviluppo di sistemi di gestione
delle persone è basso Le imprese CUSTOMER
CENTRIC livello alto e elevata coerenza tra le
tre dimensioni
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Mappe profili per industries
  Esordienti Operational Vision HR gap Customer Centric
Servizi 18,8 31,3 18,8 31,3
Utilities 15,4 15,4 46,2 23,1
Pubblica Amministrazione 60,0 20 13,3 6,7
Outsourcer 0 53,3 13,3 33,3
Bancario/Assicurativo 23,5 17,6 41,2 17,6
Informatica e Telecomunicazioni 25 20,8 16,7 37,5
Tutti i rispondenti 29,3 24,8 20,3 25,6
25
Grazie per lattenzione! crm_at_irso-bep.it www.cus
tomermanagementforum.it