Il BPR - Business Process Reengineering

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Il BPR - Business Process Reengineering

• 1990 appaiono le prime pubblicazioni, a larga
  diffusione, sul tema del BPR (Short e Davenport,
  1990 Hammer, 1990 Rummler e Brache, 1990)
• 1993 Hammer e Champy pubblicano Reengineering
  the corporation. A manifesto for business
  revolution
• Anni Novanta molte aziende affrontano progetti
  di cambiamento seguendo le logiche del BPR,
  supportate da metodologie proposte dalle società
  di consulenza o sviluppate internamente
• Lobiettivo del BPR è quello di modificare e
  innovare i processi di unazienda, focalizzando
  lassetto organizzativo sui processi piuttosto
  che sulle funzioni, per recuperare efficienza e
  produttività e orientarsi sempre di più verso le
  esigenze del cliente

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Il BPR - Business Process Reengineering

• Un processo è definibile come un insieme di
  attività sequenziali e / o parallele che attivate
  da un certo input consentono di produrre un
  determinato risultato o output
• I processi vengono riprogettati con un approccio
  radicale, definibile come BPR, o con un approccio
  morbido e graduale definibile come BPI - Business
  Process Improvement

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Il BPR - Business Process Reengineering

• Inefficienze
  Intervento di riprogettazione
• processi a scarso valore
• processi ridondanti o
• frammentati
• processi troppo complessi

• eliminare il processo senza ridurre il livello
  di servizio, o automatizzarlo in modo tale da
  liberare risorse
• allargamento delle funzionalità presidiate dai
  singoli processi, ricomposizione delle mansioni,
  informazioni condivise
• semplificare le attività, allargare e
  arricchire le mansioni, interventi di formazione,
  informazioni diffusa

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Il BPR - Business Process Reengineering

• MATRICE DEI
  GAP DEI PROCESSI
• Efficienza
  Efficacia
• Costi Tempi Qualità del
  servizio Trasparenza Adeguatezza
  rispetto a obiettivi di
  policy
• Processo attuale (AS IS)
• Obiettivi strategici
• (TO BE)
• GAP (livelli/cause)
• (processi a scarso valore aggiunto,
• processi ridondanti o frammentati,
• processi troppo complessi, ecc,)

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BPR Il caso Ford

• Il reparto contabilità fornitori della Ford Nord
  America contava oltre 500 persone. Il processo
  iniziava con linvio da parte dellufficio
  approvvigionamenti di un ordine dacquisto al
  fornitore, con relativa copia per la contabilità
  quando il fornitore spediva la merce e questa
  arrivava allazienda, un impiegato del
  ricevimento merci riempiva un modulo con la
  descrizione degli articoli e lo mandava alla
  contabilità fornitori. Infine il fornitore
  inviava la fattura. La contabilità fornitori
  operava quindi con tre documenti che si
  riferivano alla stessa partita di merce ordine
  dacquisto, modulo di ricevimento, fattura. Se
  non si riscontravano discordanze, un impiegato
  disponeva il pagamento. Tuttavia il processo
  conteneva numerose anomalie. Infatti gli
  impiegati passavano la maggior parte del tempo a
  risolvere quei pochi casi in cui i documenti -
  ordine dacquisto, modulo di ricevimento e
  fattura - erano divergenti. A volte occorrevano
  settimane intere e molti sforzi per venirne a
  capo.
• Utilizzando i computer per automatizzare alcune
  funzioni, il management era convinto di tagliare
  del 20 per cento il numero dei dipendenti del
  reparto, riducendolo a 400 unità.
• Ford aveva comprato il 25 per cento delle azioni
  di Mazda. Mazda riusciva a gestire il pagamento
  delle fatture dei fornitori con uno staff di 5
  persone. Il divario di personale - 500 persone in
  Ford contro 5 in Mazda - era troppo grande per
  potere essere giustificabile solo dalle diverse
  dimensioni. La riduzione del 20 per cento del
  personale non avrebbe messo Ford in parità con
  Mazda. Ford si vide costretta a ripensare
  lintero processo cui il reparto di contabilità
  dei fornitori era coinvolto.

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BPR Il caso Ford as-is e to-be a confronto
AS IS
TO BE
RICHIESTA ACQUISTO
ARRIVO MERCE
PERIODO
Ordine
ACQUISTI
FORNITORE
FORNI-TORI
ACQUISTI
RICEVI-MENTO
CONTAB. FORNITORI
Copia Ordine
XABMerce
Fatture
Ordine al Fornitore
Buono Entrata
Richiesta
Pagamento
XAB
RICE-VIMENTO
CONTABILITA FORNITORI
BASE DATI CONDIVISA
XAB BEN

• 3 documenti da accoppiare
• - Fattura
• - Nota di accompagnamento (XAB) e Buono Entrata
  (BEN)
• - Ordine al Fornitore (ORFOR)
• 20 ordini e consegne impegnano lo 80 del tempo

• No flussi cartacei
• Pagamento su avanzamento programma
• Riduzione di leadtime per effetto della riduzione
  dei tempi di appuntamento, dei polmoni ed altri

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BPR Il caso Ford commenti

• Ford reingegnerizza un processo completo
• Il nuovo processo è completamente diverso.
  Innanzi tutto, il flusso è radicalmente innovato.
  Quando un impiegato dellufficio acquisti invia
  un ordine a un fornitore, inserisce
  contemporaneamente i dati in un sistema.
• I fornitori continuano a inviare gli articoli
  richiesti al reparto ricevimento merci, ma,
  quando arriva una consegna, un impiegato del
  ricevimento esegue uninterrogazione al terminale
  per verificare se la merce corrisponde a un
  ordine dacquisto registrato nel data base.
• Se corrisponde, limpiegato accetta la merce e
  preme un tasto del terminale per informare il
  data base che la fornitura è arrivata il
  ricevimento della merce è memorizzato e il
  computer emette automaticamente un assegno alla
  scadenza convenuta.
• Se invece la merce non corrisponde ad alcun
  ordine, limpiegato non accetta la consegna e
  rimanda la merce al fornitore.
• Avere spostato lautorizzazione al pagamento dal
  reparto contabilità fornitori (che doveva
  confrontare tre distinti documenti) al
  ricevimento merci ha permesso di eliminare la
  fattura quale documento necessario per effettuare
  il pagamento delle merci ritirate.
• Conseguentemente gli addetti sono divenuti 125
  invece di 500.
• La logica seguita è quella tipica dei sistemi ERP
  che integrano le informazioni

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BPR Il caso Ford sintesi delle leve di
riprogettazione
LEVA Situazione as-is Situazione to-be
Flusso delle attività Sequenziale Polmoni di sincronizzazione Sequenziale No tempi morti per ricerca della informazione
Organizzazione (struttura organizzativa) Struttura funzionale Struttura funzionale
Competenze Parcellizzazione Separazione fra gestione di routine ed eccezioni
Tecnologia Automazione di mansione Isole di informazione Automazione di processo Base dati integrata e sincrona
Pianificazione e controllo delle prestazioni Produttività dellisola funzionale Nessuna attenzione al cliente del processo Valore al cliente del processo tempo, servizio, qualità, costo
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Fasi operative di un progetto
PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI
PROCESSI AZIENDALI
FASI PRINCIPALI
Comprensione del background aziendale
e Organizzazione del progetto (1)
Mantenimento (miglioramentocontinuo) (4)
Implementation (attuazione) (3)
Process Modeling (2)
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Comprensione del background aziendale e
Organizzazione del progetto (1)
(4)
(2)
(3)
ATTIVITA
DELIVERABLES

• Definizione degli obiettivi del progetto e
  individuazione delle aree di intervento
• Costituzione del Gruppo di lavoro e condivisione
  operatività
• Pianificazione delle attività
• Comunicazione del progetto
• Formazione Analisti-Gruppo di lavoro
• Analisi della documentazione disponibile
• Interviste al management
• Individuazione metodologie e tecniche
• Software Selection ed eventuale configurazione
  dei tools
• Classificazione dei processi e scelta processi
  target
• Stesura Manuale delle Convenzioni

• Obiettivi chiari e condivisi
• Team di progetto costituito e formato
• Working Plan dettagliato
• Assessment documentazione
• Manuale metodologico
• Tools individuati e configurati
• Processi aziendali classificati
  (Top map aziendale)
• Processi target individuati
• Manuale delle Convenzioni

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PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI
PROCESSI AZIENDALI
FASI PRINCIPALI
Comprensione del background aziendale
e Organizzazione del progetto (1)
Mantenimento (miglioramentocontinuo) (4)
Process Modeling (2)
Implementation (attuazione) (3)
DIAGNOSI - CONFRONTO (2.2)
DESIGN (2.1)
REDESIGN (2.3)
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DESIGN (rilevazione situazione AS IS) (2.1)
(2.2)
(2.3)
ATTIVITA
DELIVERABLES

• Interviste e/o indagini documentali
• Rilevazione della struttura organizzativa,
  meccanismi operativi e degli stili di direzione
• Descrizione dellarchitettura informatica,
  Applicazioni e grado di copertura IT
• Mappatura dei processi aziendali
• Individuazione per ogni processo di tutti gli
  elementi caratteristici
• Rilevazione e tracciamento delle principali
  criticità emerse nei processi
• Rilevazione e mappatura delle competenze
  (professionalità e capacità)
• Esame della propensione al cambiamento
• Validazione dei modelli
• Identificazione degli indicatori quantitativi e
  qualitativi dei processi e loro valorizzazione.
  Indicatori di Prestazione e loro quantificazione.
  

• Organigrammi e informazioni sulle variabili
  organizzative
• Modelli IT
• Modelli dei Processi aziendali completi e
  validati
• Mappe della conoscenza
• Indicatori di Prestazione

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(2.1)
DIAGNOSI - CONFRONTO (2.2)
(2.3)
ATTIVITA
DELIVERABLES

• Report di sintesi sulle principali criticità di
  processo riscontrate e sulle loro cause
• Analisi dei Gap di prestazione
• Report sulle prioritarità per la
  riprogettazione

• Interviste e lavoro in team congiunti per
  lanalisi delle principali criticità di processo
• Benchmarking e confronto quali-quantitativo con
  le aziende best in class
• Analisi dei gap di prestazione
• Diagnosi ed esame di opportunità del mercato su
  offerte IT
• Selezione dei processi più critici per lazienda
  e per il cliente

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REDESIGN (definizione situazione TO BE) (2.3)
(2.1)
(2.2)
ATTIVITA
DELIVERABLES

• Definizione nuovi obiettivi e indici di
  prestazione
• Definizione varianti/alternative di ridisegno
• Mappatura nuovi processi aziendali (situazione To
  Be)
• Disegno nuove variabili organizzative
• Ridefinizione flussi informativi, sistemi IT,
  applicazioni
• Individuazione nuovi sistemi coerenti per le
  risorse umane
• Simulazione delle alternative
• Analisi di fattibilità tecnica-economica-organizza
  tiva di tutte le azioni di miglioramento in team
  aziendali interfunzionali (analisi dimpatto)
• Progettazione del piano di azione

• Piano di azione operativo finale
• Definizione, rating e selezione delle opzioni
  di miglioramento
• Ordine di Servizio, Dimensionamento Organici e
  Manuali Operativi
• Modelli dei processi, IT e organizzativi del To
  Be

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Griglia di sintesi su leve operative/fasi del
Process Modeling
Leve operative Design (rilevazione As Is) Diagnosi - Confronto Redesign (definizione situaz. To Be) Metodi e tecnologie (esempi)
Flusso delle Attività Macroprocessi, processi, fasi, attività, operazioni Analisi, diagnosi e benchmarking con aziende concorrenti e best in class Ridisegno e simulazione alternative Diagrammi di flusso, meta-modelli, WF, Case, Process Designer
Struttura organizzativa Struttura organizzativa, meccanismi operativi, stili di direzione Analisi, diagnosi e benchmarking con aziende concorrenti e best in class Progettazione struttura org.va meccanismi oper., stili di direzione Organigrammi, mansionari, funzionigrammi,griglie attività/responsabil.
Flusso delle informazioni e tecnologia IT flusso delle informaz., architett. infrastruttura IT, applicazioni, dati e copertura IT Esame opportunità di mercato e soluzioni concorrenti Ridisegno flussi informat., nuove applicazioni, sistemi, Data Base Diagrammi di flusso informazioni, schemi di rappresentazione ERM, CASE tools
Risorse umane Rilevazione knowledge sulle persone/posizioni e sui processi Analisi, diagnosi e benchmarking con altre aziende concorrenti o Best Definizione nuovi sistemi HR coerenti con nuova progettazione Griglie di analisi knowledge posizioni/persone e processi
Misuraz. Prestaz /Strategie Identificazione Indicatori q/q e valori delle prestazioni attuali Confronto prestazioni competitori e best, analisi dei gap Definizione nuovi valori obiettivo e nuovi indici prestaz Variabili di efficienza, qualità , livello servizio, metodo KPI
Gestione progetto Project management
Gestione attività del pj (identificare,
coordinare, tempificare, controllare,
ecc.) Gestione gruppo di pj (scelta, formazione,
gestione conflitti, ecc.)
Rielaborazione da Bracchi e Motta (1997)
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COME SI RILEVANO I PROCESSI AZIENDALI
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Domande chiave per la rilevazione
Leve operative Design (rilevazione As Is) Domanda chiave
Flusso delle Attività Macroprocessi, processi, fasi, attività, operazioni Quali attività ? (nel processo)
Struttura organizzativa Struttura organizzativa, meccanismi operativi, stili di direzione Quali attori / performer? (nel processo)
Flusso delle informazioni e tecnologia IT flusso delle informaz., architett. infrastruttura IT, applicazioni, dati e copertura IT Quali dati / informazioni / sistemi IT? (nel processo)
Risorse umane Rilevazione knowledge sulle persone/posizioni e sui processi Quali competenze ? (nel processo)
Misuraz. Prestaz /Strategie Identificazione Indicatori q/q e valori delle prestazioni attuali Quali performance ? (del processo)
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Elementi importanti di uno strumento operativo
completo per la rilevazione dei processi
- Scomposizione del processo
- Obiettivi del processo
- Confini del processo
- Vincoli del processo
- Flusso (logico) delle attività
- Output del processo
- Flusso fisico del processo
- Input del processo
- Criticità del processo
- Clienti del processo
- Attori sul processo
- Impiego e flusso dati/informazioni sul processo
- Supporto tecnologico sul processo (IT)
- Misurazione elementi quali/quantitativi
- Indicatori di prestazione
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(No Transcript)
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Attori/performer sul processo
Oltre ai documenti correnti di descrizione degli
elementi organizzativi organigrammi,
funzionigrammi, mansionari, ecc la logica
processuale necessità lincrocio fra attività del
processo e struttura organizzativa GRIGLIE MAPPE
DI RESPONSABILITA (LRC)
Processo .
UNITA ATTIVITA Filiale Dir. Comm.le Direz. distribuz. Magazz. Spedizioni Contabilità clienti
Ricezione ordine E D I I A
Evasione da magazzino I D E I
Spedizione merce D A E I
Fatturazione D E
Es. gestione ordine clienti
Legenda


E esegue I è informato di D
decide approva A assiste/supporta R
è responsabile di
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Input - Output - Clienti del processo
Processo Rilevazione presenze dipendenti
OUTPUT Finale/ intermedio Tipologia output CLIENTE/I Bisogni legati alloutput Caratteristiche misurabili output Indicatori di qualità
Busta paga F cartaceo Dipendenti a) Puntualità b) Comprensibilità c) Assenza di errori di elaboraz. d) Corrispondenza delle prestazioni svolte a) giorni di ritardo sulla data di pagamento concordata b) richieste spiegazioni ad esperto c) errori in busta paga d)errori in busta paga a) nr. retribuz. pagate oltre la data concordat /mese b) nr richieste spiegazioni ad esperto / mese cd) nr. buste paga con errori / mese
Tabulato I cartaceo Uff.versam. e contr.fisc.
Documenti I cartaceo Contabilità e amm.ne
Informaz. I elettronico Dir. Person.
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Input - Output - Clienti del processo
Processo
Attore Attività Input Output Tempo di attraver-samento Indicatori Sistema informativo Aree di migliora-mento