BALANCED SCORECARD

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BALANCED SCORECARD

• DANIEL VALDÉS GÓMEZ

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BALANCED SCORECARD

• DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES

ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
PRESIÓN CIUDADANOS
PRESIÓN CONTRIBUYENTES
ORGANIZACIONES PUBLICAS
PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores,
clientes proveedores, empleados
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BALANCED SCORECARD

• LA ESTRATEGIA
• ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
• DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
• DEBE SER UN PROCESO CONTINUO.
• DEBE SER CONOCIDA POR TODOS.

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(No Transcript)
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BALANCED SCORECARD

• El Concepto de Estrategia

Z
Restricciones originadas por la política de la
empresa
B
VISIÓN MISIÓN Situación a la que la
empresa mira como orientación
A4
A3
ESTRATEGIA
A2(meta N2)
A1(meta N1)
OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere
llevar en un determinado tiempo (por ejemplo2
años, 3 años)
A
SITUACIÓN ACTUAL
Restricciones generadas por la estructura de la
empresa
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• Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
• 95 de las personas no comprenden la estrategia.
• 90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus
  estrategias exitosamente.
• 75 de las organizaciones no vinculan mecanismos
  de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
• 60 de las organizaciones no alinean las
  acciones, recursos y presupuestos con la
  estrategia.
• 85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por
  mes discutiendo la estrategia.

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Por qué es tan Difícil Ejecutar la
Estrategia? El origen de la Estrategia ha pasado
de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcen
taje de valor de mercado en relación con...
Activos Intangibles Activos tangibles
62
38
15
1982
1992¹
1998²

• Brookings Institute
• Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del
  índice SP

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• Implementando la Estrategia

MISIÓN Por qué existimos?
VALORES Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA Cómo pensamos alcanzar la Visión?
METAS E INICIATIVAS Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
PERSONAS Motivadas y Preparadas
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• Implementando la Estrategia

MISION Por qué existimos?
VALORES Qué es lo importante para nosotros?
VISION Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA Cómo pensamos alcanzar la Visión?
MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD Medir,Alinear y Focalizar
METAS E INICIATIVAS Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
PERSONAS Motivadas y Preparadas
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BALANCED SCORECARD

• Por qué es importante un Sistema Integral de
  Control de Gestión?
• Es importante, ya que en una empresa se requiere
  un control integral de todas las funciones que se
  realizan en la empresa y no solamente las
  financieras.
• Todo proceso de control tiene relación con
  asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla.
  Incluye la definición de una meta, la medición
  del desempeño, la comparación de la meta con el
  resultado actual y las acciones correctivas.
• Requisitos de funcionamiento de un Sistema de
  Control
• Los sistemas de control para que funcionen
  eficientemente deben ser
• Entendibles
• Seguir la estructura de la Organización
• Rápidos
• Flexibles
• Económicos
• Nombres del Sistema de Control de Gestión.
• Balanced Scorecard.
• Cuadro de Mando Integral

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• Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
  Integral?
• Es un sistema de control de gestión que incluye
  variables financieras y no financieras para medir
  la evolución del negocio.
• EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert
  Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de
  la firma NolanNorton.
• El BSC es considerado uno de los más importantes
  avances en gestión en los últimos años.
• El BSC es un sistema de Control de Gestión que
  traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto
  de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a
  través de indicadores y ligados a planes de
  acción que permiten alinear el comportamiento de
  todos los miembros de la organización.
• El BSC es también un Sistema de Medición del
  Desempeño que más aceptación ha tenido entre los
  directivos de organizaciones tanto públicas como
  privadas.

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BALANCED SCORECARD

• El BSC es un modelo de gestión organizacional
  nacido en los inicios de los años 90, que tiene
  como objetivo comunicar la estrategia de la
  organización hacia sus diferentes niveles
  operativos y de éste modo reflejarla en los
  procesos de negocio.
• El BSC es utilizado como un modelo de gestión,
  una herramienta de comunicación y, en sus mejores
  implantaciones, una herramienta de cambio
  organizacional.
• Este modelo de gestión parte de un principio
  básico enunciado como sólo se puede gestionar lo
  que se puede medir.
• El BSC es una herramienta que traduce la
  estrategia en acción.

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EL BSC es un modelo de planeación y
administración del desempeño que ubica a la
estrategia en el centro del proceso
Formular
ESTRATEGIA
Comunicar
Administrar
Medir
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BALANCED SCORECARD

• Por qué Balanced Scorecard?
• Casi todas las organizaciones cuentan con una
  visión estratégica, sin embargo, son pocas las
  que logran convertirla en realidad.

80
97
52
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Planes Estratégicos Claros
Algunos Logros Estratégicos
Logros Estratégicos Significativos
Visión
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• El Mercurio 14/05/2006
• El uso de esta herramienta en el sector público
  es más efectivo que en el privado, porque sin él,
  la única medida que las organizaciones fiscales
  tienen son financieras, y ellas no revelan si se
  está creando valor para los ciudadanos.
  Robert S. Kaplan

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BALANCED SCORECARD

• En el sector público el VALOR es creado a través
  del cumplimiento del mandato político, la misión
  de la organización y la aspiración de los
  ciudadanos.

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BALANCED SCORECARD

• Beneficios del BSC

Alineamiento estratégico
Integración entre los diversos niveles
Beneficios del Balanced Scorecard
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, Motivación e
incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000
empresas Fortune empezaron a implementar el BSC
desde el año 2000.
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• Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC
• Falta compromiso de la Dirección.
• Falta de continuidad en el proceso
• Mantener el BSC en la alta dirección solamente
• Errónea interpretación del concepto de Cuadro de
  Mando Integral versus Tablero de Control
• Pocos empleados implicados
• Proceso de desarrollo demasiado largo
• Contratar consultores sin experiencia.
• Introducir el BSC sólo para los incentivos
  económicos.

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• Elementos de un BSC.
• MISIÓN,VISIÓN Y VALORES.
• PERSPECTIVAS.
• OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
• MAPAS ESTRATEGICOS.
• INDICADORES Y SUS METAS.
• INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
• RESPONSABLES Y RECURSOS.
• PLANES Y PRESUPUESTOS

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• VISIÓN
• Qué queremos lograr? Hacia dónde va la empresa?
• Una declaración de visión proporciona una imagen
  escrita de lo que la empresa quiere ser
  finalmente.
• VALORES
• Los valores de una empresa son aquellos por los
  cuales se rigen sus normas de conducta en todos
  los niveles y la encaminan en la dirección al
  logro de su Visión, con el constante cumplimiento
  de su Misión.
• MISIÓN
• Una declaración de misión define el propósito
  principal de la empresa, o sea, porqué existe.
  La misión examina la razón de ser de la empresa
  más allá de solamente incrementar el patrimonio
  de los accionistas, y refleja las motivaciones de
  los empleados para trabajar en la empresa.

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• La Visión y la Estrategia general de la empresa,
  se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro
  perspectivas básicas
• FINANZAS
• CLIENTES
• PROCESOS INTERNOS
• APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

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BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
Finanzas
Procesos Internos
BALANCED SCORECARD
Clientes
Aprendizaje y Crecimiento
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• Entidades con fines de lucro

VISIÓN
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas,
qué objetivos financieros debemos alcanzar?
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La
forma de competir. 2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
Resultados
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
qué necesidades del cliente/sociedad, debemos
satisfacer?
Visión Integral
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, en qué procesos internos de nuestra
cadena de valor debemos ser excelentes?
Facilitadores
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Para alcanzar nuestros objetivos, con qué
Infraestructuras (personas, tecnología, Activos
fijos y alianzas) y cómo debemos aprender,
innovar y crecer?
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BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
GUBERNAMENTAL
MISIÓN
CLIENTE
A quién definimos como nuestro cliente? Cómo
creamos valor para nuestro cliente?
PERSP. FINANCIERA
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a los clientes respetando las
restricciones presupuestarias En qué procesos
debemos destacar?
Cómo añadimos valor para los clientes al
tiempo que controlamos los costes?
ESTRATEGIA
Cómo nos ponemos en situación de crecer y
cambiar, satisfaciendo las presentes demandas
legislativas y ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

• La misión se mueve a la parte superior del BSC
• La Estrategia permanece en el centro del BSC
• La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción
  de un buen BSC

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BALANCED SCORECARD

• Objetivos Estratégicos (OE).
• - Los OE definen Qué? se va a lograr y Cuándo?
  serán alcanzados los resultados específicos, por
  medio del cumplimiento de la misión básica.
  Establecen una dirección, ayudan a la evaluación,
  producen sinergia, revelan prioridades, permiten
  la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes,
  mensurables, consistentes, razonables y claros, y
  se refieren a áreas estratégicas, relacionados
  con la misión y la instalación y desarrollo de
  capacidades de gestión.

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BALANCED SCORECARD

• Mapas Estratégicos
• Es una representación grafica y simplificada de
  la estratégia de una organización que le ayuda a
  saber qué es y a dónde ha de conducirse en el
  futuro
• - Es una representación visual de las relaciones
  causa-efecto entre los componentes de la
  estrategia de una empresa.
• Proporcionan una manera uniforme y coherente de
  describir la estrategia de modo que se puedan
  establecer y gestionar objetivos e indicadores.
• Proporciona el eslabón que faltaba entre la
  formulación de la estrategia y su ejecución.
• Está representación grafica expone los objetivos
  estratégicos (en los óvalos), para cada una de
  las cuatro perspectivas y las relaciones
  causa-efecto

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• Mapa Estratégico de un Consultorio

Satisfacer las necesidades de nuestro
consultorio
Comunidad y Usuarios
Garantizar la calidad técnica y de servicios de
nuestros consultores
Optimizar el uso de los recursos de los
consultores
Cliente
Requisitos Esenciales y Y Organización
Contribuir a garantizar la disponibilidad de Los
recursos
Garantizar las Competencias Claves del personal
Motivar y alinear el personal
Optimizar las TIC
Equilibrio Financiero
Financiera
Precios Bajos
Servicio a tiempo
Aumento Cobertura
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BALANCED SCORECARD

• Mapa Estratégico de una Empresa

RENTABILIDAD
Productividad
Ingresos
Cliente
Satisfacción del Cliente
Nuevos Clientes
Interna
Calidad de los Procesos
Aprendizaje y conocimientos
Empleados Motivados
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SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS

• Mapa de Relaciones Causa - Efecto

Grupos de Interés (Clientes)
Satisfacción de los Usuarios
Servicios Prestador
Servicios de Calidad
Utilización de Servicios
Procesos Internos
Mejorar Costos y Eficiencia
Mejorar Procesos (Innovación)
Administrar Información
Personal
Mejorar Desempeño
Mejorar Competencias
Liderazgo
Satisfacción Empleado
Trabajo en Equipo
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BALANCED SCORECARD

• INDICADORES
• Un buen indicador es aquel que resulta clave para
  medir el desempeño de un objetivo estratégico.
  Por ello se habla de Key Performance Indicators o
  KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que
  realmente sirven para saber si se avanza en la
  Estrategia.
• METAS
• Las metas representan aquellos valores que deben
  alcanzar los indicadores en un periodo
  determinado de tiempo.
• INICIATIVAS
• Son los medios que se deben desarrollar para
  alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se
  requieran.

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BALANCED SCORECARD
Iniciativas Programas clave de acción que se
requieren para facilitar la consecución de los
objetivos.
Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución
del objetivo estratégico
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativa

• Rapidez del
• check-out
• Indice de
• satisfacción de
• clientes

• 2 minutos/
• Cliente
• gt7,5 de 10

• Cursos
• Orientación al
• Cliente.

• Mejorar la calidad de la
• recepción

Metas Nivel de resultado necesario en un
determinado período para conseguir el objetivo
estratégico
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CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD
DISEÑO BSC
GESTIÓN DEL PROYECTO
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC
SEGUIMIENTO DEL BSC
INTEGRACIÓN BSC
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BALANCED SCORECARD

• Construcción de un BSC.
• En el proceso de construcción del BSC se
  distinguen las siguientes etapas bien
  diferenciadas
• DISEÑO DEL BSC En esta etapa el equipo de
  trabajo se ocupa de las definiciones
  fundamentales que van a ARMAR el BSC.
• IMPLEMENTACIÓN DEL BSC En esta etapa nos
  encontramos con un proyecto tradicional de
  Sistemas, que implica la construcción e
  instalación del software o Sistemas de
  Información.
• INTEGRACIÓN DEL BSC Es el proceso de
  identificación de fuentes de datos para alimentar
  el BSC, así como el proceso de comunicación por
  el cual se consigna la implicación de todos los
  miembros de la organización.
• SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la
  retroalimentación y mejora de todo el proceso, de
  la estrategia y de su despliegue.

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BALANCED SCORECARD

• Etapas en el diseño de un BSC
• Análisis de la Situación Actual.
• Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis
  Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad
  Operativa.
• Elegir el equipo del BSC.
• Capacitar en el Modelo BSC.
• Formular el Modelo BSC.
• MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.
• Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.
• Se define la Estrategia es decir los objetivos a
  largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia
  define de que manera, la organización piensa
  alcanzar su Visión.

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BALANCED SCORECARD

• Descomposición en Objetivos Estratégicos
• Defina la estrategia a nivel global, el paso
  siguiente es bajar los objetivos de largo plazo,
  a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
• Los objetivos deberán estar distribuidos en las
  cuatro perspectivas presentadas anteriormente
  Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
  Aprendizaje y Crecimiento.
• Creación del Mapa Estratégico.
• Una vez definidos los objetivos y las estrategias
  a largo plazo, dentro de cada una de las
  perspectivas, se debe hacer un análisis para ver
  como cada uno de los objetivos va encadenándose,
  y afectándose entre sí.

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BALANCED SCORECARD

• Definición de las Métricas.
• Una vez construido el mapa estratégico, dónde
  vemos como se relacionan cada uno de los
  objetivos, se debe analizar cuáles serán las
  métricas o indicadores clave, que nos permitirán
  saber en que medida estamos alcanzando cada
  objetivo.
• Todas las recomendaciones indican, que no debería
  excederse de las 25 medidas, y que las mismas
  deben estar balanceadas entre las perspectivas en
  la siguiente proporción
• 22 Financieras
• 23 - 25 Orientadas al Cliente
• 28 - 30 Procesos Internos
• 23 - 25 Procesos Internos
• Estas medidas, además se deben estructurar en
  indicadores causa (porque afectan a otro objetivo
  con el que está relacionado), e indicadores
  efecto (que miden la consecución de un objetivo).
• Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
• Este es el último paso del proceso, y consiste en
  definir cuáles van a ser las iniciativas y
  actividades a desarrollar para poder implementar
  nuestra estrategia.

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BALANCED SCORECARD

• Implementación de un BSC.
• En esta etapa se debe de gestionar la fase previa
  de Diseño. Esto se logra con la elección de una
  solución tecnológica específica que satisfaga
  todas las expectativas.
• Un software de BSC debe servir inicialmente como
  una herramienta de comunicación, en una segunda
  fase como una aplicación que muestre la medición
  de resultados y en las fases más exitosas como un
  sistema de gestión estratégica.

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BALANCED SCORECARD

• Etapas en la Implementación
• Determinar el software BSC más adecuado.
• Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
• Carga de indicadores manuales.
• Automatizar la carga de Datos.
• Integración de Sistemas y Personal
• Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
  datos necesarios para alimentar los indicadores,
  la periocidad y los formatos necesarios. Este
  proceso de actualización debe ser automatizado,
  importados de un archivo EXCEL o introducirlos
  manualmente.
• Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un
  plan de mantenimiento.

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BALANCED SCORECARD

• Seguimiento
• Como cualquier proceso debe definirse el proceso
  de monitorización del propio diseño e
  implementación del BSC teniendo en cuenta que la
  organización es dinámica y debe ir adaptándose a
  las nuevas circunstancias que la rodean.

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BALANCED SCORECARD

• PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA
  CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED
  SCORECARD.
• El Arquitecto Es el responsable del proceso que
  construye el BSC y que introduce el BSC en el
  Sistema de Gestión.
• El Agente de Cambio Sirve de guía para el
  desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene
  una relación directa con el Gerente General ayuda
  a gerentes a definir de nuevo sus papeles.
• El Comunicador Es el que debe realizar una
  campaña de marketing interno para motivar a los
  empleados a los equipos de trabajo para lograr
  una implantación eficaz.

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BALANCED SCORECARD

• Por qué se hace necesario un software?
• Para lograr que la implementación sea exitosa.
• La implementación de un BSC con cierto grado de
  automatización, permite el monitoreo constante y
  detallado de la performance de la Organización.
• El grado de Control que se alcanza posibilita la
  detección temprana de desviaciones y una rápida
  reacción correctiva mediante los ajustes
  necesarios.

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BALANCED SCORECARD

• Check List a tener en cuenta frente a un
  proveedor de Software de BSC.
• Permitir administrar la estructura de la empresa.
• Los formatos de los indicadores son compatibles
  con las características de los indicadores de la
  empresa.
• Posee carga de indicadores en forma manual.
• Posee carga de indicadores automática (depende de
  los sistemas de la organización).
• Posee avisos automáticos ante la falta de carga
  de los indicadores
• Presenta una interfase visual amigable.

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BALANCED SCORECARD

• Los indicadores poseen semáforos
• Permite definir relaciones causa-efecto
• Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo
  todos sus elementos
• Posee una navegación sencilla e intuitiva
• Permite definir distintos niveles de seguridad a
  través de la definición de perfiles de usuario.
• Permite acceder a información histórica.
• Posee reportes y gráficos útiles desde el punto
  de vista del negocio.
• Permite definir diferentes tipos de Unidades de
  Medida.

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BALANCED SCORECARD

• ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
• QPR QPR ScoreCard
• Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard
• Delphos
• Fiber Flex BI Balanced Scorecard
• Sixtina
• Strategos
• BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
• Cognos.
• Bitam.
• Microsoft Balanced Scorecard Framework.
• Corvu 5
• ActiveStrategy Enterprise.
• Healthwise Balanced Scorecard.
• SAS.
• VISION GRUPO CONSULTORES.
• ORACLE.

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BALANCED SCORECARD

• Reflexiones sobre el BSC-CMI
• Perspectivas
• En el 90 de los casos, las cuatro perspectivas
  tradicionales son suficientes.
• Número de perspectivas entre tres y cinco
• Objetivos Estratégicos
• Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
• Equilibrados por perspectivas y por líneas
  estratégicas.
• Indicadores
• No existen indicadores perfectos.
• Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo
  habitual
• Suele ser interesante combinar indicadores de
  resultado e inductores.
• Es mejor medir aproximadamente que no medir
• Metas
• Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero
  alcanzables
• Iniciativas
• Es necesario priorizar y que tengan calendario de
  cumplimiento.

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BALANCED SCORECARD

• Relaciones de causa-efecto
• Su discusión produce un gran aprendizaje.
• Cualquier objetivo debe figurar en alguna
  relación causa-efecto.
• Responsables
• Todos los objetivos, indicadores e iniciativas
  deben tener un responsable para su seguimiento
  (monitorización).
• Alineamientos de recursos
• Es fundamental asignar los recursos humanos
  necesarios.
• Es fundamental alinear los objetivos personales
  con los de la empresa.
• El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado
  con los Presupuestos y con otros sistemas de
  Gestión.
• Gestión del Cambio
• La implantación eficaz del Balanced Scorecard
  requiere de acciones complementarias de Gestión
  del Cambio con el fin de conseguir modificar
  comportamientos y alinearlos con la nueva
  estrategia.