Plan du cours

1
Plan du cours

• La fonction des Ressources Humaines
• Missions et contributions internes
• La responsabilité sociale et la motivation
• La DRH et lemployé
• LInterlocuteur privilégié des employés

2
Le management des RH au service de lentreprise

• Quelles sont les finalités ?
• aider lentreprise à développer ou adapter son
  activité (en terme demplois et de compétences )
  pour assurer la pérennité
• veiller à maintenir une cohésion sociale
  favorisant limplication et la responsabilité de
  chacun

3
Organisation dune DRH

• Fonctionnellement
• Territorialement
• Par les objectifs

4
Les trois niveaux de développement de la DRH

• 1/ Le strictement obligatoire du point de vue
  légal et technique
• Administration du personnel et Paye, Gestion
  sociale
• Gestion sécuritaire, contrôle de la masse
  salariale
• 2/ Les plus indispensables à une bonne gestion
• Gestion collective des RH, gestion des
  Compétences
• Soutien au Management individuel
• 3/ La voie stratégique
• Management stratégique des RH, Responsabilité
  sociale dentreprise

5
Les besoins de lentreprise en ressources
humaines

• Rien nest stable , tout contribue au changement
• Effet de Noria
• Effet de seniorisation ou GVT
• Expansion géographique ou réduction sectorielle
• Projets transversaux
• Développement des hauts potentiels
• Piloter les RH demande de planifier lévolution
  de lorganisation et de corriger les écarts
  régulièrement dans la réalisation

6
La DRH et linternational

• Accompagner les ressources à linternational
• DRH Groupe, DRH de division internationale et
  locale
• Spécialistes de la gestion des carrières et de
  lexpatriation intégrés à la DRH centrale ou
  externalisés en cabinet conseil
• Principes de fonctionnement
• Tous les aspects juridiques et matériels du
  contrat dexpatriation sont à la charge de la DRH
  internationale
• Une ressource expatriée est gérée par le RH local
  du pays
• Elle est cependant suivie annuellement par le
  responsable des carrières ou par ladministrateur
  au niveau de la DRH internationale
• La réinsertion dans le pays dorigine est à la
  charge de celle ci

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Contributions de la DRH locale

• Soutenir lactivité de lentreprise au niveau du
  pays ou de la filiale
• Affecter les ressources demandées ( compétences )
• Développer les compétences individuelles
• Adapter le temps de travail en fonction des
  contraintes
• Aider le management à conduire et évaluer ses
  équipes et salariés
• Développer les partenariats locaux pour un
  partage du savoir au niveau écoles, branche
  professionnelle ...

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Gestion collective et individuelle
Mettre en œuvre la FORMATION professionnelle au
service des enjeux actuels et futurs en y
insérant une dimension individuelle
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Plan de Formation

• Stratégique
• Collectif Individuel
• Opérationnel

Coaching des managers Développement des
compétences Accompagnement des Hauts potentiels
Teambuilding Intégration des Nouvelles
technologies
Apprentissage technique Développement de
pratiques professionnelles
Adaptation au nouveau poste Développement
individuel ou DIF Perfectionnement et TP
En gras les priorités de la formation
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La formation au changement (1)

• Finalité Transformer une relation commerciale
   produits  en relation grand compte pour une
  force de vente de 50 commerciaux
• Moyens
• déployer un logiciel de gestion commerciale
  orienté Gd compte et en former les utilisateurs.
• Former les commerciaux à appréhender les
  décideurs clients
• Méthodes de formation
• Partager le diagnostic sur les points forts et
  faibles
• Découvrir le nouvel outil de gestion commerciale
  qui structure le développement de la relation
  client et se lapproprier
• Comprendre les avantages utilisateurs et
  entreprise
• Faire accepter les obligations apparues avec ce
  nouveau système

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La formation au changement (2)

• Objectifs de formation
• Comprendre les préoccupations des décideurs
• Se mettre en situation de recherche
  dopportunités face aux décideurs
• Identifier individuellement des points
  damélioration
• Volume des formations 42 Jours
• Méthodes daccompagnement
• Contrôle hebdomadaire des réalisations par le
  manager
• Débriefing mensuel sur les interviews
   décideur 
• Plan damélioration (coaching, tutorat, etc)

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Gestion collective
Intégrer de nouvelles ressources porteuses
davenir par le RECRUTEMENT externe
13
Le processus de recrutement
Choisir le meilleur candidat pour limmédiat ou
pour le terme
14
Les objectifs du recrutement

• Court terme ou long terme  capter  ou
   fixer  ?
• Une compétence ou une personnalité ?
• Les jeunes diplômés loption de la
  surqualification

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Ingénierie de recrutement

• Analyse des sources des Technico-commerciaux
• Ou trouver les  bons  candidats?

Sources de recrutement Web emploi Spontanée Forums Cabinets Apprentissage intérim
Juniors 2 0 2 ns 0 1
Confirmés 1 1 0 1 ns 2
Prise en compte du délai moyen de candidature et
du budget par source -Actionner trois
sources minimum, négocier un budget prévisionnel
et sengager sur une date dembauche
-Adapter le process de présélection à la source
16
Le processus du recrutement
Intégration
5
Validation
4
Sélection
3
Choix des acteurs et recherche de candidatures
2
Définition du poste et du profil
1
17
Le processus du recrutement (suite)
1
Pour quel emploi recruter ?

• Elaboration dune définition de fonction
• Ajustements entre les différents prescripteurs
  internes (hiérarchie, liaisons
  fonctionnelles, recruteur) et externes

Qui recruter ?

• Définition du profil requis
• Ajustements en termes dexpérience et de
  potentiel

18
Le processus du recrutement (suite)
Le choix des acteurs
2

• De multiples partenaires en fonction de la
  nature du poste à pouvoir recruteurs
  internes, agences dintérim, cabinets de
  recrutement / approche directe et le net.

La recherche de candidatures

• Un marché de plus en plus ouvert et ne répondant
  que très imparfaitement aux lois du marché

19
Le processus du recrutement (suite)
La sélection
3

• La présélection via le CV et la lettre
• la bibliographie du candidat
• Lentretien une des phases essentielles du
  processus qui tend à être multiple ? une
  démarche de cooptation
• Les tests contre versés mais utiles
• Les essais professionnels efficaces mais de
  mise en oeuvre délicate
• La graphologie et les  pseudo sciences  une
  exception française en voie de disparition

20
Le processus du recrutement (suite)
Lintégration
5

• Au-delà de la période dessai, des dispositifs
  nombreux mais plus ou moins efficaces du
  livret daccueil au parcours dintégration ou
  au tutorat
• Une période importante pour la future réussite
  dans la fonction
• Un temps fort entre le salarié et son manager
  qui va leur permettre détablir un climat de
  confiance

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Zoom sur lentretien
Lentretien

• Un double objectif
• Obtenir (compléter) des informations objectives
• Comprendre comment le candidat
   fonctionne  seul ou en groupe

• De multiples modalités avec un/plusieurs
  Interviewers
• Structuré ou pas selon le recruteur, il répondra
  à trois questions essentielles Profil ad hoc?
  Motivation? Adhésion aux valeurs de lentreprise?

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Un exemple de processus de recrutement - Jeunes
Diplômés

• Actions de communication
• Présentations campus
• Campagne dannonces
• Site carrière_at_.com

• Contact des candidats
• sélectionnés
• Délais dune semaine après
• réception du CV

1
4

• Réception CVs
• Enregistrement centralisé
• Dispatching auprès des
• différentes Directions

• Interview Round I
• Conduit par la DRH
• Validation des compétences
• Communication orale
• Proximité du profil

2
5

• Examen des CVs
• Par les Directions
• Retour au co-ordinateur central
• sous 48 heures (avec commentaires)

• Décision
• de poursuivre les entretiens
• Feedback au co-ordinateur central

6
3
23
Un exemple de processus de recrutement - Jeunes
Diplômés
Communication de la décision ( ou -) au
candidat Par le co-ordinateur central un jour
après le 2d round dinterview

• Interview Round II
• Conduit par la Direction intéressée
• Validation des compétences
• spécifiques

8
7

• Facteurs de succès
• Co-ordination centrale pour les contacts avec le
  candidat et lorganisation de rendez-vous
• Respect des plannings
• Respect, par les interviewers, du format
  dinterview et qualité du feedback par chacun
  deux

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Processus de recrutement Jeunes Diplômés
Exemples de questions ? information générale et
motivation

• Comment avez-vous choisi votre cursus détudes
  et les options dans lesquelles vous vous
  êtes spécialisé ?
• Dans quelle mesure est ce que cela a répondu à
  vos attentes (pourquoi ?)
• Comment organisez vous votre temps entre études
  et vie extra-scolaire ?
• Quels sont vos principaux centres dintérêt ?

Exemples de questions ? expériences et
réalisations

• Identifiez deux ou trois compétences (de nature
  comportementale) que vous estimez avoir eu
  lopportunité de développer au cours de vos
  études
• Expliquez moi comment vous pensez les avoir
  développées
• Parlez moi de deux ou trois réalisations majeures

25
Politiques de rémunération

• Optimiser les rémunérations en fonction des
  ENJEUX de lentreprise aux moyens de règles
  collectives

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Rémunération

• La Rémunération et le salaire individuel
• Salaire résulte du contrat de travail, daccords
  dentreprise ou de la convention collective
• Fixe, variable, minimum conventionnel, 13 mois
  éventuel
• Rémunération
• Salaire contractuel
• Bonus annuel
• Gratification occasionnelle
• Périphérique type intéressement ou stock options
• Avantages en nature (voiture, retraite,
  séminaires)
• Avantages sociaux collectifs

27
Les composantes de la rémunération

• La rémunération

Primes exceptionnelles
Salaire Variable
Primes
Commissions Bonus

• Individuel
• Collectif

Salaire de base (primes fixes)
28
Les composantes de la rémunération

• Salaire de base contractuel

• Définition
• Salaire fixe, exprimé (la plupart du temps) sur
  une base annuelle et versé mensuellement (sur
  12 ou 13 mois voire plus)
• Rémunère
• la responsabilité confiée (la fonction, son
  influence)
• La performance (dans ses composantes permanentes
  )
• Lexpérience et les connaissances accumulées

Ah !
et/ou
et/ou
29
Les composantes de la rémunération

• Variable individuel les primes exceptionnelles
  ou gratifications

• Définition
• Rémunération variable destinée à reconnaître, de
  façon ponctuelle, une performance hors norme ou
  au-delà des attendus
• Finalités et caractéristiques
• Ne fait pas lobjet de  contrat  préalable
  mais est versée à
• La discrétion du manager
• Peut être utilisée de façon plus régulière en
  cas de non évolution du salaire de base

!!!!
30
Les composantes de la rémunération

• Le périphérique collectif la participation

• Définition
• Mécanisme collectif et facultatif permettant
  dassocier les salariés aux résultats de leur
  Groupe / société / unité de travail
• Institué par lordonnance de 1959, modifié en
  1986 et 1994 et amendé par la loi Fabius sur
  lépargne salariale
• Applicable à toute entreprise satisfaisant ses
  obligations en matière de représentation du
  personnel et touchant tous les salariés
  concernés par le périmètre de laccord et
  satisfaisant aux conditions déligibilité fixées
  par laccord.

31
Les composantes de la rémunération

• LIntéressement collectif

• Caractéristiques (suite)
• Critères collectifs, fixés pour 3 ans,
  quantifiables annuellement par avenant
• Peuvent être
• des critères généraux, au niveau global de
  lentreprise VA, productivité, croissance du
  chiffre daffaires, etc
• des critères déquipe se rapprochant des
  métiers, au niveau de chaque entité ventes,
  marge commerciale, nombre de commandes,
  nombre de litiges, encours clients, dépenses
  de fonctionnement, rebus, etc

32
Les composantes de la rémunération

• Les Avantages en Nature

• Peuvent recouvrir
• la voiture (de service ou de fonction)
• léquipement informatique et téléphonique
• les subventions aux repas
• le logement
• labondement retraite individuelle

Certains périphériques sont plus avantageux
fiscalement et ont un meilleur rendement (rapport
entre le coût entreprise et le  net reçu par
le salarié).
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Politique de rémunération

• Présélectionne des cibles salariés
• Définit les objectifs et les moyens mis en œuvre
  pour les atteindre
• Répond à la règle des trois E
• Explicite se comprend aisément par tous
• Efficace favorise la réalisation des objectifs
  de lentreprise
• Equitable gradue la rétribution en fonction du
  contexte et des qualités de chacun

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Responsabilité sociale

• Maintenir la COHESION des salariés par le
  dialogue et la motivation en utilisant tous les
  CANAUX de communication

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Les bases de la relation sociale

• La législation du travail (européenne et
  nationale )
• La jurisprudence
• La convention collective
• Les accords de branche ou dentreprise
• Le règlement intérieur
• Enfin le contrat de travail et les avenants

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Les Obligations de lemployeur

• Le contrat de travail et les avenants
• Fonction, rémunération, temps de travail,
  localisation, classification..
• Les déclarations Urssaf, Caisses de retraite,
  Garp
• Le dialogue social DP, CE ( plus de 50
  salariés)
• Réunions régulières sur les sujets dactualité
  mais seulement consultatives
• Linformation de lInspection du travail sur les
  Accords internes, les élections et le règlement
  intérieur
• Le règlement intérieur ( discipline,
  confidentialité, harcèlement,.)
• La médecine du travail et le CHSCT
• Suivi des maladies professionnelles et des
  accidents du travail
• Sensibilisation à la sécurité, audit obligatoire
  par poste de travail, investissement préventif
• Le plan de Formation ( plus de 20 salariés),
• La déclaration annuelle à la DRTFP, la
  contribution légale au financement de la
  Formation
• professionnelle (1,6 Masse salariale brute
  annuelle)
• Le bilan social annuel

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Prévention des Conflits

• Sources et enjeux de conflits
• Partage des richesses et du pouvoir
• Dialogue social vers un partage de la valeur
  Chacun apporte  
• Préserver le lien partenarial Employeur/ Employé
• Restructuration
• Remise en question draconienne, lutte pour la
  survie
• Non respect des règles ou engagements
• Négligences de lemployeur (communication
  interne, évaluation, accidents du travail, heures
  supplémentaires)
• Identité collective
• Conditions de travail problématiques et mauvaise
  image de soi

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Négocier face au conflit

• Objectif cest rechercher une issue valable
  pour les deux parties malgré lopposition
  initiale.
• Positions de départ et marges de manœuvre
• Volonté den sortir et douvrir une nlle voie
• Pratiquer le dialogue dans 1 mode
   collaboratif 
• Verrouiller les accords intermédiaires
• Etablir un plan post-crise et le faire appliquer

39
Le conflit individuel

• Vous êtes en opposition avec votre manager sur
• Lappréciation annuelle
• Laugmentation salariale proposée
• Votre programme de formation
• La DRH est immédiatement alertée par le manager
  ou le salarié
• ( éventuellement par les supports dentretien)
• Elle doit favoriser la recherche dun consensus
  en identifiant le vrai blocage et les
  responsabilités de chacun
• Vous ne supportez plus votre manager
• La DRH soutiendra, si argument justifié, un
  changement de poste
• Elle accompagnera le manager par du coaching pour
  quil revoie ses méthodes de travail
• Elle établira des objectifs de progrès au manager
  et au salarié

40
Gestion individuelle des RH
Faire du Process dEvaluation annuelle un outil
central de la gestion des COMPETENCES et un
facteur de fidélisation des SALARIES
41
Lévaluation des salariés
est au carrefour de la gestion des emplois et
des hommes et au centre de la relation
Employeur/employé
Les entreprises modernes sont capables de faire
évoluer les activités et les hommes en parallèle.
42
Associée à des enjeux différents
Pour lentreprise

• Gestion de la performance individuelle
• Adéquation des profils (développement des
  compétences)
• Pérennité de lorganisation (gestion du
  potentiel)

Réalisation de soi
Pour les salariés
Besoin destime

• un élément fort de reconnaissance et
  de motivation

Besoin dappartenance
Besoin de sécurité
Besoin physiologiques
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Lentretien annuel dévaluation

• Objectifs
• Etablir un bilan approfondi de la collaboration
  avec lemployé
• Identifier les axes de progrès des évalués
• Recueillir des informations concernant les
  attentes (formation,mobilité)
• Périmètre des compétences
• Compétences techniques et professionnelles
• Capacités relationnelles et intellectuelles
• Compétences stratégiques
• Analyse des résultats de lannée
• Par rapport aux objectifs
• ou aux réalisations n-1

Regroupement en 4 populations homogènes A, B, C
et D
44
Evaluation et performance
Lévaluation de la performance renvoie aux
résultats obtenus par le salarié en regard
dobjectifs préalablement fixés. Elle favorise la
comparaison des performances individuelles et le
 classement  des évalués.
Le processus de fixation des objectifs
individuels
S Spécifiques M Mesurables A Ambitieux R
Réalistes (avec Ressources) T Temporel
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Evaluation et compétences
Exemple
Référentiel de compétences pour un ingénieur
senior dune société agro-alimentaire.
46
Evaluation et compétences

• Lévaluation des compétences donne lieu à des
  démarches plus ou moins complètes et lourdes
• Référentiels de compétences techniques et
  professionnelles par métier
• Modèles de compétences comportementales par
  fonction ou transversales à lensemble des
  métiers et reflétant les valeurs de lentreprise
• Le 360 est de plus en plus utilisé

47
La DRH et lemployé

• Embaucher et gérer lintégration
• Communiquer sur les priorités et valeurs
  fédératrices
• Proposer et mettre en œuvre la Formation
• Résoudre les conflits individuels
• Appliquer les sanctions disciplinaires
• Conseiller lemployé dans sa carrière et aider la
  mobilité individuelle
• Accompagner une réorientation professionnelle
  interne ou externe
• Définir les politiques de rémunération et
  dévaluation.
• Administrer les situations individuelles
• Gérer les process de départ de lentreprise

Elle est sur tous les fronts !
48
Mobilité individuelle

• Faire grandir les salariés dans lentreprise pour
  les motiver et les fidéliser
• Capitaliser sur leurs COMPETENCES

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La mobilité individuelle

• Le salarié attend de son employeur que celui ci
  laide à évoluer et à progresser
• Tout salarié nest pas  mobilisable 
• Avoir une ancienneté suffisante dans sa fonction
  ( 2ans pour les premiers postes, plus pour un
  directeur dentité)
• Démontrer sa maîtrise professionnelle
  (appréciation annuelle en A, B ou C)
• Savoir communiquer sa motivation au management et
  à la DRH
• Les exigences sont plus grandes en Hors filière
  ou à lInternational
• Les opportunités résultent du plan emplois annuel
  ou les disponibilités fonctionnelles apparaissent
• Le process de mobilité interne correspond
  globalement à un process allégé de recrutement.
  Ladhésion aux valeurs et la personnalité ne sont
  plus à valider. Lunanimité est requise à lissue
  . Le DRH appuie le candidat dans ses démarches.

50
Le vivier des salariés mobilisables
Salariés Groupes A (2 ans) ou B (3 ans)
Salariés Groupe C (5ans)

• Ressources disponibles
• Ressources volontaires
• Entretien dappréciation
• Entretien carrières
• Bilan de compétences
• Ressources mobilisables

Performance
Fidélité
Attentes exprimées
Toutes Mobilités
Progression filière
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La grille dévaluation

• Elle peut servir au recrutement comme à la
  mobilité interne

Critères clé 0 - -
Compétences techniques.
Capacités (manager, gérer une crise,)
Motivations Poste
Importance pour lEntreprise
Autres Compétences
NB Aucun point négatif nest acceptable

• Lintérêt pour lentreprise grandit avec la
  difficulté de remplacer cette compétence clé
  cest moins vrai dans le cas dune compétence
  sensible.

52
La GRH telle quelle doit être

• 1/ La GRH sefforce de répondre aux attentes de
  lorganisation en utilisant le management de
  proximité comme relais auprès des salariés
• 2/ Plus lentreprise est développée, plus la DRH
  se sophistique ( les trois niveaux ) dans le cas
  dune entreprise internationale la dimension
  stratégique simpose
• pour mieux préparer lavenir.
• 3/ La DRH en collaboration avec le management
  veille au développement dun partenariat effectif
  avec les employés et maintient la paix sociale.