Les organisations

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Les organisations des ressources pour améliorer
la santé de la population?

• Jean-Louis Denis
• CHSRF/CIHR Chair
• Département dadministration de la santé et GRIS
• Université de Montréal

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Alliances communautaires en santé(Mitchell
Shortell, 2000)

• Collaboration volontaire dorganisations
  communautaires
• Résultats souvent décevants Problèmes de
  gouvernance et management?
• Difficulté dassurer la pérennité
• Enjeu alignement entre capacités
  organisationnelles, stratégies et attributs de
  lenvironnement

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les actifs organisationnels sont sous-utilisés
dans le développement de stratégies favorables à
une amélioration de la santé et du bien-être
Postulat
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Deux volets

• Gouvernance et nouvelles formes
  organisationnelles le cas des réseaux
• Résultats préliminaires dune analyse
  systématique sur les liens entre nouvelles formes
  organisationnelles et intégration des
  soins/amélioration de la santé de la population

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Gouvernance et nouvelles formes
organisationnelles le cas des réseaux.
Volet I
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Processus et instruments qui permettent en
société de produire de la convergence parmi des
acteurs dispersés et aux intérêts potentiellement
divergents dans le but datteindre des objectifs
collectifs. (adapté de Hatchuel, 2001 March,
1992 Marsh et Rhodes, 1992 Kickert, Klijn et
Koppenjan, 1997)
Gouvernance
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Défi de la gouvernanceMessy problems demand
messy solutions (Rhodes, 1997)
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Réseaux
Ensemble dorganisations coordonnées ni par le
prix ni par lautorité mais engagées dans des
actions de coopération mobilisant entre autres,
la confiance, léchange dinformations, des
relations de dons/contre dons, des routines, des
valeurs partagées Toute forme daction
collective présentant une certaine stabilité,
sexprimant dans un contexte de pouvoirs,
dintérêts, de connaissances, de compétences
distribués mais interdépendants.
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Gouvernance et réseaux

• Instruments de réalisation dune politique
  sanitaire nationale ou régionale
• Instrument de production de services complexes
• Le réseau comme résultat de la gouvernance
• Moyens pour saccommoder des contraintes de
  laction collective
• Composer avec la complexité et lincertitude des
  objectifs et des comportements des acteurs et des
  organisations
• le réseau pour rendre la gouvernance possible
• Fait accompli résultante dune dynamique de
  développement de pratiques collaboratives et
  émergentes
• Une gouvernance qui court après les réseaux
• Des réseaux qui échappent à la gouvernance

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Gouvernance et réseaux(suite)

• Importance du centre de gravité et de
  coordination du réseau
• Un leadership aligné à la complexité des
  organisations
• Une gestion attentive de linterdépendance afin
  datteindre les objectifs, de réaliser les
  transformations et dinnover
• Équilibre à maintenir entre le virtuel et la
  formalisation

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Gouvernance et réseaux(suite)

• Coopération ne se fabrique pas instantanément
• Rôle clef de projets générateurs de confiance
• Importance de léquilibre entre le relationnel et
  le substantif
• Importance de lidentification de problèmes
  communs et prioritaires
• Importance du respect des identités et des
  spécificités stratégiques
• Importance du respect mutuel des compétences et
  des expertises
• Besoin dune démonstration rapide et crédible des
  bénéfices de la coopération

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Gouvernance et réseaux(suite)

• Limite de lincitation individuelle pour
  atteindre des objectifs collectifs
• Potentiel de lincitation de groupe ou
  lincitation organisationnelle
• Importance dun déploiement pluriannuel des
  ressources et du financement
• Importance dun transfert de risque équilibré
• Rôle clef des régimes dimputabilité

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Gouvernance et réseaux(suite)

• Rôle clef des instruments de gestion (ex.
  gouvernance clinique lévaluation de limpact
  sur la santé (health impact assessment)
• Rôle clef des dispositifs de valorisation des
  connaissances
• Dans lensemble, la mise en place des réseaux
  exige une capacité de pilotage stratégique du
  changement i.e. lorchestration de lensemble des
  leviers de gouvernance et des entités
  participant au réseau

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Conclusion I

• Les organisations sont des ressources
  indispensables pour appuyer la mise en œuvre
  dinterventions complexes en santé
• Le potentiel des interventions est fortement
  déterminé par les processus de mise en œuvre et
  les stratégies pour en assurer la pérennité qui
  sont utilisés
• Limplantation dinterventions novatrices
  commande un changement organisationnel/inter-organ
  isationnel important et multi-dimensionnel
• Dilemme entre recherche dune cohérence
  organisationnelle et capacité dadaptation

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Résultats préliminaires de lanalyse systématique
sur les liens entre formes organisationnelles et
intégration des soins/amélioration de la santé de
la population (IRSC)
Volet II
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Équipe de recherche

• Damien Contandriopoulos
• Jean-Louis Denis
• Carl-Ardy Dubois
• Marie-Pascale Pomey
• Anaïs Tanon

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155 articles scientifiquesAnalyse préliminaire
93/155 articles (60)
Base de données
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Description de la basede données

• Articles portent principalement sur lintégration
• La question de lalignement des médecins aux
  objectifs des organisations et du système est
  prédominante
• Articles en santé des populations portent surtout
  sur les alliances communautaires en santé ou
  les partenariats et sapparentent dans plusieurs
  cas à des efforts dintégration
• Majorité darticles portent peu attention aux
  enjeux de gouvernance, de gestion et
  dimputabilité dans la mise en place des
  nouvelles formes organisationnelles.

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Message I

• Aucun exemple significatif dintégration des
  soins et services sans le recours à la capitation
  ou à différentes stratégies de prépaiement des
  groupes ou organisations
• Les mécanismes de financement et les incitatifs
  qui peuvent en découler ont un rôle critique dans
  lintégration des soins et services

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Message 2

• Masse de travaux importants et solides sur les
  efforts organisationnels dans le contexte
  américain dintégration verticale et/ou
  horizontale dans le but de réaliser une meilleure
  intégration clinique
• Évaluation de limpact de ces initiatives montre
  que lintégration clinique est rarement réalisée
  et que les bénéfices économiques réalisés sont en
  deçà des attentes

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Message 2(suite)

• Il ny a pas de bénéfices immédiats,
  lintégration commande des investissements
  spécifiques et du temps
• Quelques travaux empiriques solides sur la
  comparaison des effets (clinique, organisationnel
  et financier) de lintégration virtuelle vs
  intégration structurelle
• Résultats sont mixtes. Aucune forme dintégration
  surpasse lautre incluant sur la question de
  lalignement des médecins avec les objectifs du
  système

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Alors, les organisations sont-elles un actif sur
lequel on peut miser pour favoriser lintégration?
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Message 3

• Bien que lintégration structurelle nassure pas
  une intégration des soins et services, elle peut
  faciliter la mobilisation de différents leviers
  favorables à lintégration (équipe multi,
  information, incitation)
• Réalisation dune cohérence organisationnelle au
  cours du temps (ex. KP) est un facteur de succès
  dans limplantation de lintégration
• Différents leviers et portes dentrée peuvent
  être utilisés pour favoriser lintégration mais
  la synergie entre plusieurs leviers joue un rôle
  critique

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Message 4

• Un nombre limité de travaux portent sur le
  potentiel de lintégration à un niveau de santé
  des populations
• Certaines évidences empiriques (contexte local,
  groupes spécifiques) sur les bénéfices de
  lintégration à un niveau populationnel

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Message 5

• Données limitées et manque danalyse approfondie
  sur les pratiques de gouvernance et de gestion
  associées à limplantation dinitiatives pour
  accroître lintégration des soins et des services
  et pour améliorer la santé des populations
• Les données et études disponibles suggèrent
  limportance de la flexibilité et de ladaptation
  dans lexercice de la gouvernance, limportance
  dune synergie entre les initiatives top-down et
  bottom-up, de capacités de gestion et
  dorchestration de processus dynamiques et
  complexes, de gestion des paradoxes , le
  renforcement du leadership clinique et médical et
  de mécanismes favorisant la coopération entre les
  acteurs

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Message 6

• Gouvernance dinitiatives favorables à la santé
  des populations sappuie sur un équilibre entre
  les besoins de contrôle et de participation
• Formes multiples dimputabilité sont en jeu dans
  la gouvernance et la gestion de lintégration et
  des initiatives favorables à la santé de la
  population communautaire, politique et clinique
• Formes dimputabilité sont en tension et jouent
  souvent en défaveur dune imputabilité
  communautaire ou démocratique

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Conclusion II

• Besoin dun ensemble de changements orchestrés
  pour produire lintégration
• Les enjeux en matière de gouvernance,
  dimputabilité et de gestion sont centraux à
  limplantation dinitiatives favorables à la
  santé des populations les évidences sur les
  meilleures pratiques sont cependant limitées
• La recherche dun équilibre entre des logiques
  compétitives semble critique autant pour les
  initiatives dintégration que lamélioration de
  la santé des populations

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Les organisations sont-elles des ressources
utiles pour le développement des communautés?
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Trois hypothèses

• Le développement des communautés commande des
  interventions/stratégies qui sapparentent à un
  fonctionnement en réseau
• Le développement des communautés est en partie
  dépendant de la mise en place de nouveaux
  dispositifs et de nouvelles pratiques de
  gouvernance
• Le développement des communautés est en partie
  dépendant dune capacité à gérer des processus
  complexes de changement et dinnovation

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Lanalyse organisationnelle peut contribuer à
mieux comprendre les défis associés au
fonctionnement en réseau, à linnovation sur le
plan de la gouvernance et à la gestion de
processus complexes de transformation.