Les styles de management

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Les styles de management
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ITRODUCTION

• Quest-ce que un style management?

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ITRODUCTION

• Le style management est considéré comme un
  élément très important dans le processus de
  management des entreprises. Il est crucial pour
  la réussite de toute organisation.
• En effet, la performance dune organisation ne
  dépend pas uniquement de lefficacité de la
  technologie utilisée, mais en grande partie du
  style de direction du manager.

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Les principaux auteurs
KURT LEWIN
McGregor Douglas
RENSIS LIKETR
HERSEY ET BLANCHARD
BLAK ET MOUTON
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Objectifs

• Sinterroger sur les styles de management et
  expliquer leur relation avec la gestion.
• Discuter les approches génériques du style de
  management
• Expliquer les théories des styles de management
• Le styles de commandement de K.LEWIN
• Les Systèmes de management de R.LIKERT
• La grille managerielle de Blake Mouton
• La théorie X et Y de MCGREGOR
• Le leadership situationnel de HERSEY BLANCHARD
• Discuter un cas pratique Sté DISTRAL Maroc

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Partie 1

• les différents styles de management

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LEWIN Kurt

• 1890 - 1947 Docteur en philosophie.

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LEWIN Kurt (suite)

• La dynamique de groupe
• Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire
  évoluer un groupe quune personne isolée.
• Il teste trois modes de commandement

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LEWIN Kurt(suite)

• styles de commandement

• Le leader autoritaire donne des ordres et est
  éloigné de ses subordonnés.
• Le leader démocratique dirige le groupe en
  acceptant les remarques, la discussion
• Le leadership du laisser-faire implique que les
  directives, les informations sont sollicitées par
  le groupe. Le manager ne simplique pas.

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LIKERT Rensis

1903 - 1981 Psychologue Américain.
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Les quatre styles de management
1- Le style autoritaire exploiteur 2- Le style autoritaire paternaliste 3- Le style consultatif 4- Le style participatif
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Les quatre styles de management(suite)

• 1- Le style autoritaire exploiteur
• Motivation fondée sur la crainte, les menaces et
  sanctions
• Communications peu nombreuses, surtout
  descendantes avec de grandes déformations
• Éloignement psychologique des chefs et des
  subordonnés
• Très faibles esprit déquipe
• Forte centralisation
• Décisions prises au sommet sans consultation des
  subordonnés

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Les quatre styles de management(suite)

• 2- Le style autoritaire paternaliste
• Motivation fondée sur les récompenses et les
  sanctions, attitude soumise des subordonnés
• Faible conscience des responsabilités de la part
  des subordonnés
• Filtrage des informations remontantes
• Quelques décisions de faible importance
• prises aux niveaux inférieurs
• Faible incitation au travail en équipe
• -Existence dune organisation informelle plus ou
  moins hostile à la poursuite des objectifs de
  lorganisation formelle

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Les quatre styles de management(suite)

• 3- Le style consultatif
• Motivation plutôt bonne
• Recherche de limplication des
• subordonnés dans la prise de décision
• Communication ascendante et
• descendante fiables
• Bonne coopération latérale
• Encouragement au travail en équipe

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Les quatre styles de management(suite)

• 4- Le style participatif
• La prise de décision, la définition des
• objectifs, le règlement des conflits se font
• avec les groupes
• Réelle communication ascendante et
• Descendante
• Lorganisation trouve sa cohésion grâce à
• la participation de chaque groupe
• Large décentralisation des contrôles

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McGregor Douglas
1906- 1964 Psychologue Américain.
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Les Théories X et Y

• La nature des hommes peut être différente
• Selon la théorie X, lhomme naime pas
  travailler, nest pas ambitieux et rejette les
  responsabilités. Cette vision, en général celle
  des dirigeants, sous entend que lhomme doit être
  dirigé, contrôlé.
• Daprès la théorie Y, lhomme est motivé par son
  travail qui est source de satisfaction. Il
  accepte les responsabilités et sait faire preuve
  de créativité, dinitiative. MCGREGOR considère
  que ce type de management est plus adapté à
  lhomme.

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La théorie X
Il en résulte
Confirme
Conduit à
Conduit à
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La théorie Y
Il en résulte
Renforce
Conduit à
Conduit à
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Blake Mouton
Jane Mouton (1930 1987)
Robert Blake (1918 2004)
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La grille managerielle de Blake Mouton
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La grille managerielle
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Style laisser-faire

• Description
• Approche fondamentalement paresseuse
• Forte délégation
• Caractéristiques
• Basse préoccupation pour le personnel et la
  production
• Préoccupation principale éviter les ennuis
• Résultats
• Désorganisation, mécontentement et désaccord

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Style Country Club

• Description
• Attention particulière aux besoins des
  employés.
• Caractéristiques
• Préoccupation élevée pour le facteur humain,
  mais basse pour la production.
• Beaucoup d'attention à la sécurité et au
  confort des employés en croyant que ceci
  accroîtra la performance.
• Presque incapable d'utiliser les
  moindre pouvoirs légitimes, punitif, coercitifs.
• Résultats
• Une atmosphère habituellement amicale, mais
  pas nécessairement très productive.

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Style produire ou périr

• Description
• Leader autoritaire ou exigeant.
• Caractéristiques
• Préoccupation élevée pour la production et
  basse pour le personnel.
• Pression sur les employés par des règles et
  des punitions pour réaliser les buts de
  l'entreprise.
• Souvent appliqué par des entreprises en
  position d'échec ( ou gestion de crise).
• Résultats
• Haute production à court terme
• Mais turnover élevé

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Style mi-chemin
Description Équilibre entre besoin du
personnel et de lentreprise Caractéristiques
Préoccupation au personnel et à la
production Performance acceptable. Résultats
Compromis dans lesquels ni les besoins de
la production ni ceux du personnel ne sont
entièrement atteints.
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Style déquipe

• Description
• Préoccupation élevée au personnel et à la
  production
• Motivation élevée
• Caractéristiques
• Style doux basé sur les propositions de la
  théorie Y de McGregor.
• Travail d'équipe et engagement
• Sentiment de faire partie de l'affaire
  familiale
• Compréhension de l'objectif organisationnel
• Détermination des besoins de production
• Résultats
• Environnement d'équipe basé sur la confiance
  et le respect
• Satisfaction et motivation élevée
• Production élevée.

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paul hersey et kenneth blanchard
Kenneth Blanchard
Paul Hersey
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La théorie du leadership situationnel

• Le modèle du leadership situationnel de Hersey et
  Blanchard
• Il nexiste pas de recettes miracles
• Un leadership réussi passe par un choix adéquat
  du style de gestion en fonction du degré de
  maturité des subordonnés
• Quatre niveaux de maturité des dirigés
• M1  Peu compétents et non motivés ou peu sûrs
  deux
• M2  Peu compétents, mais motivés et sûrs deux
• M3  Compétents, mais non motivés ou peu sûrs
  deux
• M4  Compétents et motivés ou sûrs deux
• Les leaders doivent progressivement abandonner le
  contrôle des subordonnés au fur et à mesure que
  ceux-ci deviennent plus compétents

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Le modèle du leadership situationnel de Hersey et
Blanchard (suite)

• Quatre styles de leadership
• Leadership directif ou autocratique
• Le leader prend les décisions lui-même en
  indiquant aux dirigés ce quils doivent faire
• Leadership persuasif
• Le leader prend les décisions lui-même, mais en
  indique les motifs
• Leadership de participation
• Le leader demande aux dirigés ce quil convient
  de faire, mais prend lui-même les décisions
  ultimes
• Leadership de délégation
• Le leader laisse les dirigés décider de ce quil
  convient de faire

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Modèle du leadership situationnel
Élevé
Participation Donne les meilleurs résultats si
les personnes dirigées sont capables daccomplir
la tâche, mais ne sont pas disposées à le faire
persuasif Donne les meilleurs résultats si les
personnes dirigées sont disposées à accomplir la
tâche, mais ne savent pas comment sy prendre
Comportement relationnel (niveau de soutien
requis)
Délégation Donne les meilleurs résultats si les
personnes dirigées sont disposées à accomplir la
tâche et savent comment sy prendre
Directif ou autocratique Donne les meilleurs
résultats si les personnes dirigées ne sont ni
disposées à accomplir la tâche, ni capables de le
faire
Faible
Faible
Élevé
Comportement relatif à la tâche(niveau
dorientation requis)
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Modèle du leadership situationnel
Élevé
persuasif M2
Participation M3
Comportement relationnel (niveau de soutien
requis)
Directif ou autocratique M1
Délégation M4
Faible
Faible
Élevé
Comportement relatif à la tâche(niveau
dorientation requis)
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Partie 2

• Adaptation pratique cas de la Sté
• DISTRAL

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Peinture, branche en plein essor

• 150000 tonnes par an
• 50 entreprises active
• 3 Milliards de DHs de chiffre daffaires
• 3_4 de croissance annuelle moyenne
• 80 de la production du secteur absorbée par le
  secteur immobilier.

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Présentation de la Sté
36
(No Transcript)
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Présentation de la société(suite)
Distral Maroc - 10120 Rabatavenue Hassan II,
km.5, 500. Lot. Vita2 Distribution de peintures.
Certification ISO 9001/2000 (2003).
Produits et services Distribution de
peintures pour bâtiment et pour industrie,
droguerie générale, décoration ..
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Informations Générales

Date de création 1997
Effectif 160
Forme juridique S.A
Type d'entreprise Siège
Numéro d'enregistrement 06140394
Patente No. 25500055

Capital actions émis 12 000 000  MAD
Chiffre daffaires Plus de 200 millions MAD
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Organigramme de la Sté DISTRAL
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Organigramme de lagence de FES
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Valeurs de lentreprise

• -Concentrer en priorité l attention sur l'avenir
  des clients
• -Soutenir l'esprit d'entreprise
• -Développer les talents des collaborateurs
• -Faire preuve de suffisamment de courage et de
  curiosité pour se remettre en question
• -Faire preuve d'intégrité et assumer la
  responsabilité des actes

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Nos responsabilités

• DISTRAL sengage à créer de la valeur à long
  terme pour ses clients, actionnaires,
  collaborateurs et pour la société civile, en
  reconnaissant que la génération de bénéfices du-
  râbles est essentielle pour sa pérennité.
• Nous assurerons à nos actionnaires des retours
  sur investissements compétitifs. À cet égard, il
  nous incombe de prendre en compte les attentes de
  nos investisseurs

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Principe de libre Enterprise

• LEntreprise entend répondre aux besoins de ses
  clients dune façon plus rapide et plus
  compétente que nos concurrents.

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Intégrité dans la conduite des affaires

• Toutes les transactions exécutées doivent être
  enregistrées de manière précise et complète,
  conformément aux principes comptables de
  lEntreprise et à la législation locale, et
  peuvent faire l'objet d'audits.

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Lenvironnement

• DISTRAL protège lenvironnement en empêchant ou
  en minimisant limpact de ses activités et
  produits sur lenvironnement et ce, grâce à des
  principes spécifiques de conception, de
  fabrication, de distribution et de mise au rebut.

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Communication transparente

• Ouverture, intégrité et fiabilité permettent
  dentretenir une communication bilatérale et
  ouverte entre collaborateur et supérieur sur tous
  les aspects de lenvironnement de travail.

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Participation à la société civile

• DISTRAL laisse à chaque collaborateur la liberté
  de créer ou de rejoindre lorganisation civile de
  son choix (incluant un syndicat) et respectera ce
  droit.

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Dialogue sur la Performance et le Développent

• Le Dialogue sur la performance et le
  développement est le programme dévaluation de la
  performance mis en place par DISTRAL. Ce
  programme dote notre Entreprise, au niveau
  national, dune procédure, dune terminologie et
  doutils communs. Il focalise par ailleurs tous
  les collaborateurs et directeurs sur un dialogue
  continu sur la performance et le développement.

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Protection des données personnelles

• DISTRAL reconnait limportance de la protection
  des données individuelles et sengage dans le
  cadre de son Code de conduite dédié à la
  protection de ces données

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Les tâches du chef dagence

• -Participer avec la direction commerciale à
  l'élaboration, la mise à jour et l'application
  des procédures de qualité.
• -Elaborer et proposer à la direction commerciale
  les budgets financiers et humains
• -Elaborer et proposer à la direction commerciale
  les objectifs de l'équipe de l'agence
• -Assurer la mise en œuvre de la politique
  commerciale dans la région géographique couverte
  par l'agence
• -Assumer l'organisation, l'animation de la force
  vente et la réalisation des objectifs commerciaux
• -Organiser le programme de tournée hebdomadaire
  des représentants-
• -Suivre les ventes par secteur et par
  représentants

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Les tâche du chef dagence(suite)

• Suivre les ventes par secteur et par
  représentants-
• -Suivre l'exécution des commandes
• -Suivre les réclamations des clients
• -Animer la force de vente autours des objectifs
  commerciaux
• -Gérer le personnel
• -Supporter l'équipe commerciale auprès des client
• -Supporter l'équipe commerciale pour réaliser le
  recouvrement
• -Encadrer et motiver l'équipe commerciale
• -Collecter, analyser et rendre compte à la
  direction commerciale
• Des réalisations de la force de vente
• De l'activité de la concurrence

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Questionnaire 1

• Analyse

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Questionnaire 1

• Conclusion Des réponses exprimées par le
  manager de DISTRAL FES au questionnaire
  ci-dessus, les déductions suivantes peuvent être
  avancées
• D'une part, il s'agit d'un manager très
  engagé personnellement. il passe beaucoup de
  temps à expliquer le bien-fondé des évolutions
  permanentes, il accepte remarques et suggestions
  de ses collaborateurs, à condition qu'elles
  soient en phase avec les orientations et les
  objectifs de l'entreprise.

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Questionnaire 1(suite)

Et d'autre part c'est un manager
coopér-affectif , coopérant affectivement avec
son équipe... il écoute avant de décider,
conseille, aide ses collaborateurs, leur donne
les moyens de trouver des solutions adaptées aux
problèmes. Convivial, il crée une ambiance
chaleureuse, voire familiale. Sa porte est
toujours ouverte. Il connaît la vie privée de
ses collaborateurs, peut sortir régulièrement
avec certains et êtes parfois trop lié
affectivement.
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Questionnaire 2

• Analyse

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Questionnaire 2

• Conclusion le cumul des réponses fait ressortir
  que nous sommes en présence d'un leader
  administrateur et entrepreneur.
• Le style de management tel qu'il découle
  de ces deux questionnaires démontre de la
  performance enregistrée par la société DISTRAL
  Maroc, cette performance est cristallisée par le
  chiffre d'affaires important qui dépasse les
  200.000.000 de Dhs, et aussi par le comportement
  des agents et distributeurs qui démontrent d'une
  excellente dynamique et d'énergie au travail, et
  qui sont pour beaucoup pour la réussite de leur
  société.

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Questionnaire 3

• Analyse

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Questionnaire 3

• Charismatique
• Votre chef sait se faire respecter mais il n'a
  pas besoin d'utiliser la manière forte pour cela.
  Véritable leader, il sait motiver ses troupes et
  diriger son équipe grâce à ses compétences, son
  aura et un discours adapté.
• Empathique
• Plus qu'un chef, votre supérieur ressemble
  davantage à un bon copain. Usant peu de son
  autorité, il préfère jouer la proximité avec son
  équipe pour entretenir un rapport de confiance.
  S'il peut sembler manquer de charisme, il permet
  à une ambiance décontractée de se dégager au sein
  de l'équipe.

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(No Transcript)
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(No Transcript)