Information et organisation Management de projet

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Information et organisationManagement de projet

• COURS 3
• Licence M_at_ntic

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Le projet origines du mot, sens

• En français dans le langage courant, le mot
  projet renvoie à 2 sens distincts
• Représentation de quelque chose que lon pense
  atteindre ou faire (avoir le projet de) le
  projet est ici objectif, intention, dessein,
  programme, but visée
• Un travail préparatoire le projet est alors
  lesquisse, lessai, lébauche, le premier état,
  le brouillon ou le canevas
• Le projet désigne donc à la fois lintention,
  sans présumer de la volonté de réalisation, et
  lintention en train de se concrétiser.

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Du projet au management de projet

• Le projet se définit comme une activité
• Visant à atteindre un but global engagement
  dune responsabilité de résultat, il sagit de
  réussir un projet. Les ressources, les acteurs et
  les méthodes à mobiliser ne se définissent quà
  partir de laffirmation dun but.
• Spécifique, singulière ou non répétitive. Le
  projet implique un contenu, une organisation et
  un planning non reproductibles à lidentique. Les
  activités traditionnelles reposent au
  contraire sur la reproduction de standards
• Qui répond à un besoin exprimé même sil nest
  pas toujours clair ex-ante
• Soumise à lincertitude qui accompagne
  inévitablement une démarche consistant à
  structurer une réalité à venir. La question de la
  mobilisation, de la communication et de la
  coordination des activités projets est
  profondément marquée par cette caractéristique.

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Du projet au management de projet

• Combinatoire et pluridisciplinaire puisque
  latteinte du but ne dépend pas dun seul
  paramètre, mais du concours et de lintégration
  dune grande diversité de contributions.
• Temporaire, tout projet ayant un début et une fin
  a priori définis avant son lancement. Cette
  irréversibilité des projets conditionne un
  principe essentiel de management lanticipation
  maximale ou la résolution des problèmes à froid,
  en amont. Cette temporalité est historique la
  capacité à mémoriser des apprentissages réalisés
  au cours du projet est une condition nécessaire
  de la convergence
• Soumise à des variables exogènes. Un projet est
  un système ouvert, très sensible aux influences
  des événements et des acteurs extérieurs à
  lentreprise ou à lentité pilote.

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Du projet au management de projet

• Lactivité projet se situe à lopposé dune
  démarche industrielle qui cherche à isoler et à
  stabiliser les opérations en établissant des
  frontières avec lenvironnement au travers de
  procédures, de stocks, de brevets ou de contrats.
• La maîtrise de ces processus uniques et parfois
  très complexes que sont les projets suppose la
  mise en uvre dun management spécifique

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Lopération et le projet

• Une distinction fonde la spécificité des
  activités projets en les comparant aux activités
  dopération. On peut associer lopération aux
  activités de production, de vente, de production
  ou dadministration et le projet aux activités de
  conception et de développement. Le projet est
  chronologiquement en amont de lopération. Dans
  le cas dun produit, lactivité dopération
  sétend sur le cycle de vie du produit, entre sa
  mise sur le marché et son retrait, tandis que le
  cycle du projet court de la naissance de lidée
  ou du concept à larrivée du produit sur le
  marché.

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Comparaison des projets et des opérations
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Irréversibilité/réversibilité

• Le projet est une activité bornée dans le temps
  qui se déroule entre une date de début et de fin.
  Dès lors quil est engagé, tout projet, à
  lexception des projet dits stop or go , est
  un processus irréversible de convergence vers un
  objectif défini ex ante qui peut aussi se
  modifier, voire se constituer en cours de
  développement. La littérature anglo-saxonne
  qualifie lactivité projet de one shot . Au
  contraire lopération est une activité
  réversible. A limage dune ligne dhorizon qui
  séloigne au fur et à mesure quon sen
  rapproche, lopération est cyclique et
  répétitive. Les projets posent des problèmes de
  capitalisation dexpérience que lon ne retrouve
  pas dans les services fonctionnels types dont la
  pérennité permet de mettre au point des solutions
  types, par exemple des procédures, en réponse à
  des problèmes types.

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Liberté / encadrement

• Un projet est un processus concomitant où, au fur
  et à mesure des différentes phases davancement,
  les degrés de liberté diminuent tandis que le
  niveau de connaissance saccroît. En début de
  projet, on ne sait pas grand-chose, mais on peut
  tout faire tandis quen fin de projet on ne peut
  plus rien faire alors quon a tout appris. Par
  exemple, sur un projet de développement de
  nouvelle voiture, une fois quun prototype a été
  lancé contre un mur à 50 km/h, la connaissance
  des ingénieur sur la résistance des pièces de
  structure ou sur la sécurité sest accrue. Les
  résultats des tests conduisent à des choix, par
  exemple en figeant les études de structure, qui
  créent des irréversibilités sur le produit et le
  processus de fabrication les capacités daction
  et les degré de liberté diminuent. Lactivité
  dopération est encadrée quant à elle par des
  procédures et une organisation stables, garanties
  de sa pérennité.

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La dynamique du projet
Degré de liberté
Degré de connaissances
Temps
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Organisation provisoire / permanente

• Lactivité projet est organisée de manière
  temporaire et évolutive. Elle est temporaire
  parce que lorganisation du projet évolue au
  cours du temps et parfois se dissout en fin de
  projet.

Cash flow négatifs / positifs

• Lactivité projet correspond à une espérance de
  gains. Le projet est conçu comme un
  investissement (ou un ticket dentrée ) qui
  rapportera une fois devenu opération. Les
  opérations daujourdhui financent les projets
  daujourdhui qui seront les opérations de demain.

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Variables exogènes / endogènes

• Lactivité projet est ouverte sur son
  environnement. La mode, les idées des
  fournisseurs, celles des concurrents, les
  représentations des clients sont autant
  dinformations qui alimentent le projet. A
  limage dun kayakiste en eaux vives, le manager
  de projet va sappuyer sur des variables
  denvironnement quil perçoit mais qui peuvent
  aussi le dépasser. Paradoxalement lactivité
  projet implique à la fois de souvrir et de se
  protéger. Lopération au contraire est une
  activité protéger des variables
  environnementales. Son efficacité et son
  efficience en dépendent. Ici lorganisation
  canalise les eaux vives pour les maîtriser.

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Les objets du mgt de projet les contraintes

• A minima tout projet est soumis simultanément à
  trois types de contraintes le temps, les
  spécifications techniques et les ressources, le
  plus souvent traduites en une allocation
  valorisée, par exemple un budget. Le cahier des
  charges est le document qui spécifie
  techniquement et fonctionnellement ces
  contraintes en début de projet.
• ? MANAGER UN PROJET CEST ATTEINDRE DES OBJECTIFS
  SOUS CONTRAINTES.

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Les objets du mgt de projet les contraintes
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Les objets du mgt de projet lorganisation

• Organisation variable en taille et de CT
• Exemples événementiel, nouveau produits,
  communication, externalisation TIC
• Voir fin du cours sur les formes dorganisations

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Les objets du mgt de projet les acteurs
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Les objets du mgt de projet les phases
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Typologie en fonction du rapport entre le projet
et lentreprise

• Cette typologie repose sur le rapport entre le
  projet et lentreprise. 4 catégories sont
  retenues et illustrées par la figure ci-dessous
  où les ovales représentent les projets et les
  rectangles les entreprises. Les tailles
  respectives des ovales et des rectangles sont
  proportionnelles à leur poids économique.

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TYPE A
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• Le type A correspond à une configuration où une
  entreprise dominante, pouvant mobiliser dautres
  entreprises, est impliquée dans quelques très
  gros projets vitaux pour sa survie. Une
  intersection plus ou moins importante peut
  exister entre les projets, comme la mise en
  commun de composants ou de ressources. Compte
  tenu des enjeux, des tensions naissent dans
  lentreprise entre les pôles de compétences et
  lautonomie de lacteur qui présente le projet.
• Le développement de nouveaux produits dans
  lindustrie manufacturière illustre parfaitement
  le type A.

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TYPE B
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• Avec le type B, cest le projet qui est au centre
  de la régulation. Cest lidentité la plus forte
  et fédère un ensemble dentreprises autour de sa
  réalisation. Chaque entreprise na quune
  responsabilité partielle dans la réalisation du
  projet. Les entreprises impliquées rendent compte
  à la direction du projet alors que pour le type A
  cest le projet qui rend compte à la direction de
  lentreprise. Les entreprises impliquées nont
  pas forcément lhabitude de travailler ensemble.
• La réalisation douvrage dans le BTP ou encore de
  gros projets technologiques (AIRBUS A 320) sont
  des exemples de type de projet.

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TYPE C
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• Dans le type C, cest lentreprise qui gère un
  nombre élevé de  petits  projets, cest à à
  dire que léchec de lun dentre eux ne remet pas
  en cause la pérennité de lentreprise. Il ny a
  pas forcément dorganisation spécifique, la
  fonction chef de projet pouvant se cumuler avec
  une autre. Une problématique essentielle ici est
  le management du portefeuille de projets afin
  darrêter certains projets, den accélérer
  dautres ou den introduire de nouveaux. Le
  développement de nouveaux médicaments dans
  lindustrie pharmaceutique est un bon exemple.
  Lorganisation par projet de lespace culture
  multimédia de la Friche de la Belle de Mai à
  Marseille peut être une autre illustration.

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TYPE D
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• Le type D confond le projet et lentreprise. Il
  correspond au cas particulier de la start-up,
  cest-à-dire une configuration dans laquelle le
  projet est lentreprise. Le temps du projet est
  celui qui sépare la création de la start-up du
  moment où sa pérennité semble assurée.

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Les structures des projets

• Un projet peut se structurer de plusieurs
  manières
• Un projet peut se développer par métiers selon
  une approche taylorienne ou séquentielle
  (fonctionnelles)
• Le matriciel est un projet où coexiste découpage
  des tâches (métiers, zones géographiques,
  produits, compétences) sans quapparaissent
  forcément lidentité du projet

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La structure fonctionnelle
Direction générale
Direction métiers
Acteurs métiers sur le projet
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La structure fonctionnelle

• Il sagit dun modèle de coordination où aucun
  individu na la responsabilité du projet. Ce sont
  les responsables hiérarchiques métiers qui
  assurent lallocation et la coordination des
  différentes ressources mobilisées dans le projet.
  Le projet est réalisé par lintervention
  successive des métiers. Cette structuration
  correspond à lorganisation taylorienne ou
  séquentielle.

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La structure fonctionnelle matricielle
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
Chefs de projet métier
Coordinateur de projet
Liaison non hiérarchique
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La structure fonctionnelle matricielle

• Il sagit dun modèle de coordination de projet.
  Un chef de projet ou coordinateur de projet à
  autorité limitée est nommée par la hiérarchie
  pour coordonner les différentes unités
  fonctionnelles. Son statut est médiocre car
  dépourvu dinfluence forte. Il ne peut en
  particulier infléchir la décision du projet. Son
  rôle est de consolider les informations fournies
  par les hiérarchies métiers, danimer les
  instances de coordination collective et
  dapporter un soutien méthodologique.

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La structure projet matricielle
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
Intervenants nappartenant pas à lentreprise
(partenaires industriels, marché)
Directeur de projet
Capacité dintervention du directeur de projet
Chefs de projet métier
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La structure projet matricielle

• Il sagit dun modèle de direction de projet. Le
  directeur de projet est autonome. Il a un statut
  comparable à celui des responsables métiers. Son
  autorité est directe sur les choix dallocation
  des ressources et sur le pilotage. Il est
  responsable de la définition du projet et de sa
  réalisation. Il dirige léquipe projet, les
  métiers ayant un rôle dexpertise technique. Dans
  une interaction constante avec les différents
  acteurs du développement, le directeur de projet
  assure la cohésion du projet. Son profil est
  celui dun polyglotte capable de comprendre les
  différentes expertises et darbitrer entre elles.

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La structure équipe projet
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
Intervenants nappartenant pas à lentreprise
(partenaires industriels, marché)
Directeur de projet
Capacité dintervention du directeur de projet
Chefs de projet métier
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La structure équipe projet

• Les acteurs qui travaillent sur le projet sont
  physiquement et institutionnellement sortis des
  structures métiers pour être rassemblés sous
  lautorité du responsable de projet pendant la
  durée de leur intervention. Les responsables
  fonctionnels nont pas dengagements formels dans
  telle ou telle structure. Léquipe opère en
  dehors des frontières traditionnelles de
  lentreprise.

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Management de projet événementiel un concert