Management stratgique et systme dinformation 3 - PowerPoint PPT Presentation

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Management stratgique et systme dinformation 3

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Diagnostic de la performance actuelle de l'organisation en comparant la ... normes qui caract risent la culture actuelle. Identifier les d calages entre les normes ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Management stratgique et systme dinformation 3


1
Management stratégique et système dinformation 3
  • Sabine Cullmann
  • 04.11.2008

2
Sommaire
  • Introduction au management stratégique
  • Management stratégique et information
  • Management de linnovation
  • Innovation et développement de produits nouveaux
  • Gestion de projets comme système dinformation
  • Conclusion

3
3. Management de linnovation
  • Rappel
  • Quest-ce  management de linnovation  ?
  • Management de linnovation
  • Innovations radicales et incrémentales
  • Innovation comme stratégie
  • Conclusion

4
3.1. Rappel
5
Rappel
  • Éléments ayant impact sur management stratégique
  • La mondialisation
  • Le rapprochement public / privé
  • Le management des connaissances et de
    lapprentissage
  • Les technologies de linformation
  • Porter avantage concurrentiel
  • Comment obtenir et maintenir lavantage
    concurrentiel comme base du management
    stratégique daujourdhui surtout depuis
    lexistence des TI
  • Management stratégique et système information
  • Information et capacité stratégique
  • Information et modèles économiques
  • Information et structures
  • ? Management stratégique, systèmes dinformation
    et innovation

6
3.2. Quest-ce  Management de linnovation ?
7
Quest-ce  innovation ?
  • Terme très large
  • Utilisé comme synonyme pour nouveauté
  • La matérialisation dun objet nouveau, combiné
    avec un nouveau mode dutilisation, produit par
    une nouvelle entreprise

8
3 étapes dinnovation
  • Invention base de linnovation produit ? pas
    plus que 30 du temps complet dun lancement de
    produit
  • Business model adapté au marché cible, moyens
    pour atteindre clients et partenaires pour
    adapter et lancer produit et dimportantes
    données économiques du projet ? 50 du temps
  • Lancement implémentation matérielle
    production, achats, vente ? phase délicate et
    chère 20 du temps

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Définitions  innovation 
  • Innovation est un des instruments principaux pour
    atteindre lavantage compétitif en répondant aux
    exigences du marché
  • Innover nouveau produit, amélioration de
    produits existants, système / processus de
    production, adapter les dernières technologies de
    la recherche fondamentale, innovation
    organisationnelle, marketing,
  • Innovation incrémentale
  • Innovation radicale

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Exemples (1)
  • Processus
  • Implémentation ou adoption de nouvelles méthodes
    organisationnelles, de développement, production,
    logistique, distribution, etc.
  • En France, VPC de Minitel vers Internet
  • Marketing
  • Développement de nouvelles méthodes marketing
    avec amélioration de la conception produit,
    packaging, promotion, politique de prix, etc.
  • Rôle limité du marketing

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Exemples (2)
  • Innovation organisationnelle
  • Création ou échange de structures économiques,
    pratiques, modèles qui peuvent inclure une
    innovation de processus, marketing, business
    model, supply chain
  • Stratégie
  • Innovation produit / service
  • Introduction dun nouveau bien ou service qui est
    profondément amélioré
  • Caractéristiques fonctionnelles, facilités
    techniques, dutilisation, etc.

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Exemples (3)
  • Innovation radicale
  •  Break-up  changement radical des conditions
    dutilisation des consommateurs
  • De la casette vidéo vers DVD
  • Innovation incrémentale
  • Pas de changement radical des conditions
    dutilisation des consommateurs mais une
    amélioration sensible ? souvent comme résultat de
    lavantage compétitif
  • Souris optique, téléphone sans fil

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2 types d  innovation 
  • Innovation ponctuelle court terme ? projet
    développement produit
  • Innovation continue long terme ? innovation
    totale, management dinnovation non seulement
    obtenir un avantage compétitif mais de le garder
    ? stratégie

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 Grappes dinnovation  de Schumpeter
  • Progrès technique cur de léconomie
  • Innovation apparaît comme  grappes  après des
    innovations majeures en sciences et technologies
    (vapeur, circuit intégré, PC, Internet,
    nanotechnologies, etc.)
  • 5 types dinnovation production de produits
    nouveaux, nouvelles méthodes de production,
    nouveaux marchés, nouvelles matières premières,
    nouvelle organisations de travail

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La révolution digitale
  • 1ière étape impact radical de technologies de
    microprocesseur sur ordinateur et communication
    mi-1980, Microsoft et Intel lancent des nouveaux
    systèmes permettant à des milliers dentreprises
    high-tech de proposer de nouveaux produits
  • 2ième étape importance grandissante pendant les
    années 1990 des réseaux numériques pour gestion
    et / de communication de données en entreprise
    avec Cisco, Oracle, SAP, etc.
  • 3ième étape depuis mi-1990, rôle dominant
    dInternet (AOL-Time Warner, Yahoo!, eBay,
    Amazon, Google, )

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Conséquences
  • Digitalisation des équipement de
    télécommunication
  • Adoption de technologies à bande large
  • Importance des télécommunication de données et de
    voix sans fil
  • ? Rôle de technologie et innovation comme facteur
    de management stratégique
  • ? Andy Grove (Intel)   By 2005, only companies
    that have adopted the Internet as a
    mission-critical technology will survive 

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Mais aussi
  • Biotechnologie
  • Nanotechnologie
  • Technologie aérospatiale
  • Robotiques
  • Etc.

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Pourquoi management dinnovation ?
  • Entreprises aux US dépensent en moyenne au moins
    5 des ventes en innovation et technologies
  • Startups dépensent beaucoup plus de manière
    significative
  • Management dinnovation management stratégique
  • Management laedership

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Activités clés de managers
  • Acquérir, développer et allouer des ressources
    dune organisation ? manager ces ressources pour
    lavantage compétitif en intégrant la stratégie
    de lorganisation
  • Développer et exploiter la capacité de
    lorganisation pour innover ? être capable
    daccéder aux capacités dinnovation dune
    organisation et identifier les leviers pour leur
    amélioration

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Entrepreneuriat technologique
  • Entrepreneuriat est le moteur fondamental du
    processus dinnovation technologique
  • Entrepreneuriat technologique se réfère aux
    activités
  • Créant des nouvelles combinaisons de ressources
    afin de rendre innovation possible et
  • En mariant les mondes technologique et commercial
    de manière profitable

21
Intégration dinnovation et de stratégie
  • Dans les années 1980, les  five forces  de M.
    Porter proposent un outil pour
  • Expliquer pourquoi quelques entreprises sont de
    manière inhérente plus attractives que dautres
  • Comprendre la position stratégique dune
    entreprise en relation à celle des concurrents
  • Identifier des actions stratégiques ayant un
    effet sur lattractivité de toute une industrie
    et la position stratégique dentreprises
    individuelles

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Porters  five forces 
  • Elles déterminent lattractivité dun marché
  • Le pouvoir de négociation des clients
  • Le pouvoir de négociation des fournisseurs
  • La menace des nouveaux entrants
  • La menace de produits ou de services de
    remplacement
  • Lintensité de la rivalité entre firmes
    existantes
  • Innovation et technologie sont parmi les facteurs
    les plus important qui déterminent les règles de
    la compétition

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Avantage concurrentiel
Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Concurrents du secteur Rivalité entre
firmes existantes
Fournisseurs
Clients
Pouvoir de négociation des clients
Menace de produits ou de services de remplacement
Produits de remplacement
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Technologie et stratégie compétitive
  • Concept de Porter cadre pour classifier des
    stratégies compétitives
  • Différentiation industrielle proposer produits
    meilleurs que concurrence
  • Concentration par différentiation avantage
    similaire dans un segment industriel étroit
  • Domination coûts proposer produits avec
    meilleur prix que concurrence
  • Concentration par coûts avantage similaire par
    prix dans un segment industriel étroit

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Choix de cible stratégique
Avantage concurrentiel
Coûts moins élevés
Différenciation
  • Domination
  • par les coûts

2. Différenciation
Cible large
Champ concurrentiel
3A. Concentration fondée sur les coûts réduits
3B. Concentration fondée sur la différentiation
Cible étroite
26
Innovation et chaîne de valeur
27
Innovation, stratégie et management
  • Chaque technologie peut affecter la structure
    industrielle ou la différentiation voire la
    position de coûts dune entreprise et de son
    avantage compétitif
  • Rôle du management
  • Suivre lévolution des technologies et
    innovations qui peuvent impacter les activités de
    valeurs dune entreprise
  • Développer une stratégie de technologie et
    dinnovation requiert que lentreprise décide de
    quelle manière chaque technologie et innovation
    peut être utilisée pour lavantage compétitif et
    si une technologie ou innovation donnée devrait
    être développée en interne ou en externe

28
3.3. Management de linnovation
29
a. Innovations radicales et incrémentales
30
Innovation radicale vs. incrémentale
  • Innovation souvent caractérisée par son impact
    sur marchés ou entreprises existants
  • Innovation incrémentale organisations
    continuent dapprocher marchés de la même manière
    voiture plus rapide ou plus économique ?
    développement de produit continu
  • Innovation radicale changement significatif
    dun marché ou dune catégorie de produits
    machine volante individuelle pour remplacer
    lauto ? innovation single

31
Etude C.M. Christensen
  • Mise en place dune base de donnée de changement
    dû à linnovation dans la production et la vente
    de disques durs de 1975 à 1995
  • 116 nouvelles technologies / innovations
  • 111 souvent incrémentales et chaque entreprise
    établie dans cette industrie était capable de
    copier ou de dupliquer ces innovations à 100
  • 5 innovations disruptive et aucune nouvelle
    technologie impliquée entreprises établies 0
    dadoption

32
et analyses
  • Entreprises leader innovation propose aux
    clients existant un petit avantage concurrentiel
  • Pour entreprises établies, succès dune
    innovation disruptive souvent lié à des marges
    réduites
  • Valeurs des décideurs et objectifs de
    lentreprise interdisent souvent ? considération
    dinnovations détruisant des marchés existants
  • Plutôt adoptées par petites entreprises
    non-établies ? innovation disruptive nouvelles
    opportunité

33
Innovations évolutionnaires et radicales
  • Innovation incrémentale évolutionnaire un pas
    en avant dans une trajectoire dinnovation, du
    connu vers linconnu, avec grande probabilité de
    succès et une petite incertitude concernant les
    résultats
  • Innovation radicale recherche dune manière
    nouvelle de percevoir un problème, avec
    probablement bien plus de risque
  • ? Évaluation aussi éthique, sociale, culturelle
  • ? Cellules de souche, recherche nucléaire,

34
Sources principales dinnovation
  • Producteur utilisateur
  • Producteur
  • Personne ou organisation innovent dans le but de
    vendre linnovation
  • Client final
  • Personne ou organisation développent une
    innovation pour leur propre utilisation parce que
    produits existants ne répondent pas à leurs
    besoins
  • ? Source la plus importante et la plus critiquée
    dinnovation (v. Hippel, 1988)
  • Supply-pushed demand-led
  • Supply-pushed innovation
  • Basée sur des nouvelles possibilités
    technologiques
  • Demand-led innovation
  • Basée sur des besoins sociaux et demandes de
    marchés

35
b. Innovation comme stratégie
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Pourquoi quelques grandes entreprises échouent
parfois
  • Parfois, des entreprises qui réussissent
    disposent de toutes les ressources et capacités
    pour rester en haut finances, marchés, humain
    et technologique
  • Mais elles perdent leur avantage compétitif
    parce quelles ont un succès rapide qui peut
    augmenter leur chances dun échec de longue durée

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Comment éviter ce  syndrome du succès  ?
  • Managers doivent être efficaces à 2 niveaux
  • Management de linnovation continue nécessaire
    pour exploiter des technologies existantes
  • Et simultanément
  • Amener des innovations radicales nécessaires pour
    tirer lavantage de changements révolutionnaires
  • Le but est de
  • Explorer comment managers peuvent garder
    léquilibre entre lamélioration à court terme et
    linnovation à long terme
  • Profiter de la culture de lorganisation comme
    potentiel de lavantage concurrentiel

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Culture est
  • un système de contrôle qui existe dans toutes
    les entreprises
  • définie par des valeurs et des normes partagés
  • qui sont liés à des objectifs stratégiques et
  • qui peuvent être gérés par le management
  • Renouvèlement organisationnel exige
  • le management de la dynamique de linnovation et
    du changement organisationnel et
  • la capacité de gérer ces 2 niveaux pour la survie
    à long terme et le succès de lentreprise
  • ? Croissance par évolution révolution !

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Croissance par évolution
  • Idée initiale basée sur théorie de lévolution
    de Darwin
  • Mais que passe-t-il quand il ny a pas de
    changement graduel ?
  • Équilibre ponctuel longues périodes de
    changement graduel avec des interruption

40
Croissance par révolution
  • Phénomène dans toutes les industries dynamique
    de cycles technologiques et de ruisseaux
    dinnovation
  • Émergence de standards industriel
    développements qui en résultent cycle
    technologique
  • Cycles technologiques consistent fondamentalement
    de différents types dinnovation, les ruisseaux
    dinnovation

41
Congruence comme piège
  • Pendant des phases de changement évolutionnaire,
    managers affinent continuellement lorganisation
    pour améliorer son efficacité
  • Ces phases de changement sont relativement
    courtes et lin-congruence est incontrôlable
  • Incertitude créée pour les effectifs est tolérée
    et le système sadapte

42
Inertie culturelle
  • sinstalle avec lâge de lorganisation et le
    succès
  • Une partie de lapprentissage dune organisation
    consiste de lexpérience partagée sur le comment
    il faut faire des choses
  • Expériences et attentes se manifestent dans
    normes informelles, valeurs et réseaux sociaux
  • Plus une entreprise a eu du succès, plus cet
    apprentissage est institutionnalisé, linertie
    culturelle saccroit et la complaisance
    organisationnelle

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Décalage de performance
  • Manager doit être clair sur stratégie, objectives
    et vision de lensemble piliers du management
    du changement et de linnovation
  • Diagnostic de la performance actuelle de
    lorganisation en comparant la performance
    escomptée et la réalisée décalage de
    performance
  • ? à réaliser par tout le monde !

44
Modèle de congruence
45
Guide pratique
  • Tâches critique et flux de travail
  • Effectifs diagnostiquer les RH
  • Lorganisation formelle
  • Culture et lorganisation informelle

46
Culture comme système de contrôle
  • Management
  • Contrôle
  • Comment faire en sorte que des personnes font le
    nécessaire pour accomplir un travail
  • Si possible en utilisation toute leur capacité
  • Et en se sentant motivé et responsable
  • Apprentissage social
  • Connaissance

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Promouvoir innovation par contrôle social
  • Innovation est toujours liée à limprévisible,
    prise de risque, des solutions non-standards
    facteurs difficilement gérable par un système
    formel de contrôle
  • 2 facteurs pour stimuler créativité
  • Soutien pour prise de risque et changement
  • Tolérance en cas derreur
  • Types de normes pour sécuriser
  • Teamwork et fonctionnement en groupe
  • Vitesse et urgence

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Conduire un diagnostic culturel
  • Identifier des challenges stratégiques culturels
  • Relier stratégie pour atteindre ces challenges et
    tâches critiques à implémenter
  • Identifier normes et valeurs utiles pour
    accomplir ces tâches critiques
  • Diagnostiquer normes qui caractérisent la culture
    actuelle
  • Identifier les décalages entre les normes
    nécessaires et les existantes
  • Décider des actions nécessaires pour réduire ces
    décalages

49
Former une culture organisationnelle
  • 3 leviers importants influencent le système
    social de contrôle
  • Former la culture par la participation et
    lengagement
  • Former la culture par des actions symboliques
  • Former la culture par des prix et de la
    reconnaissance

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Lier des cycles technologiques et des ruisseaux
dinnovation
  • Réussite et avantage compétitif durable sont
    obtenus par la production de ruisseaux
    dinnovation
  • Non pas par innovation incrémentale
    architecturale ou radicale
  • Redirection de lattention managériale dune
    innovation particulière ou orientation vers une
    série dinnovations contrastantes qui peuvent
    être produites par une entreprise pendant un
    temps (Sonys Walkman)

51
Construire des organisations ambidextre
  • Des organisations peuvent maintenir lavantage
    compétitif en opérant simultanément à deux niveau
  • Pour une efficience court terme par la mise de
    laccent sur stabilité et contrôle
  • Pour des innovations à long terme par la prise de
    risque et lexpériences
  • Différents types dinnovation requièrent
    différents types de hard organisationnel
    (structures, systèmes, prix) et de soft
    organisationnel

52
3.4. Conclusion
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Conclusion (1)
  • Définition dinnovation et du management
    dinnovation
  • Types dinnovation
  • Innovation incrémentale et radicale
  • Innovation comme stratégie
  • Par évolution
  • Par révolution
  • Le rôle de la culture comme système de contrôle
  • Diagnostic, choix, déploiement

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Conclusion (2)
  • Vision, stratégie et objectives piliers du
    management dinnovation et du changement
  • Innovation exécution du travail
  • Innovation difficile à obtenir sans décalage de
    performance
  • Inertie tue ! Management de la culture est le
    levier le plus négligé et le plus important pour
    linnovation et changement
  •  Innovation is a team sport 

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  • Only the paranoid can survive.
  • Andy Grove (Intel)

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Bibliographie
  • Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. /
    Fréry, F. Stratégique, 7ième édition, Pearson,
    Paris, 2005
  • Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. Stratégies,
    concepts, méthodes, mise en uvre, 2ième édition,
    Dunod, Paris, 2005
  • Tushman, M. L. / OReilly, C. A. Winning through
    innovation, Harvard Business School Press,
    Boston, 1997

57
Sommaire
  • Introduction au management stratégique
  • Management stratégique et information
  • Management de linnovation
  • Innovation et développement de produits nouveaux
  • Gestion de projets comme système dinformation
  • Conclusion

58
Cours
  • Disponibles sur
  • http//sceco.free.fr/doc/
  • http//sceco.free.fr/doc/doc/cours_en_ligne/Cullma
    nn
  • Complétés chaque semaine

59
Sabine Cullmann
  • Bureau 143
  • sabine.cullmann_at_cournot.u-strasbg.fr
  • 03 90 24 20 53
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