Management stratgique et systme dinformation 2

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Management stratégique et système dinformation 2

• Sabine Cullmann
• 28.10.2008

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Sommaire

• Introduction au management stratégique
• Management stratégique et information
• Management de linnovation
• Innovation et développement de produits nouveaux
• Gestion de projets comme système dinformation
• Conclusion

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2. Management stratégique et information

• Rappel
• Porter Avantage concurrentiel
• Le management stratégique et information
• Information et capacité stratégique
• Information et modèles économiques
• Information et structures
• Conclusion

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2.1. Rappel
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Influences sur la stratégie

• La mondialisation
• Le rapprochement public / privé
• Le management des connaissances et de
  lapprentissage
• Les technologies de linformation

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La mondialisation

• Impact sur stratégie
• Étend la taille des marchés, le nombre de
  concurrents, les relations avec partenaires à
  létranger
• Approvisionnement, vente, etc.
• Externalisation de certaines activités de support
  (édition documents, plateformes téléphoniques, )
• Différences culturelles ? recentrage sur
  perception institutionnelles et culturelles du
  modèle anglo-saxon maximisation profit

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Le rapprochement public / privé

• Historiquement
• Privé maximiser profit actionnaires
• Public  mission ,  service  à la société
• Tendance
• Privé valeurs éthiques, environnementales
• Public efficience utilisation de ressources
  éventuellement au détriment du service offert
• Impact sur stratégie
• Marchés, développement de compétences, gestion,
  partenariats, décentraliser structures

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Connaissances et apprentissage

• Capacité dinnover succès stratégique
• Innovation résulté de la capacité à générer et à
  intégrer des connaissances afin de les
  transformer en offres nouvelles
• Capacité de changement ? survie succès
• Développement rapide de TI opportunités aux
  entreprises pour réinventer leur industrie
• Capacité à comprendre et à agir stratégiquement
  dans un laps de temps très limité
• Capacité de profiter des interactions sociales
• Capacité de gérer lapprentissage

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Les technologies de linformation

• Analyse et échange de considérables quantités de
  données pour un coût modique
• Conséquences incertaines Comprendre impact des
  TI sur environnement concurrentiel
• Modification fondamentale du pouvoir clients,
  fournisseurs, partenaires
• Publication de résultats
• Ciblage plus précis (services)
• Disponibilité doutils de traitement de données
  modifie position maison mère réduction taille
  service centraux

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2.2. Porter

• Avantage concurrentiel

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Avantage concurrentiel

• Observation des jeux dacteurs et relations de
  pouvoir entre firmes autour du partage de la
  chaîne de valeur
• Chaîne de valeur différentes étapes qui
  déterminent la capacité dune organisation à
  obtenir un avantage concurrentiel en proposant
  une offre valorisée par ses clients

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Avantage concurrentiel
Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Concurrents du secteur Rivalité entre
firmes existantes
Fournisseurs
Clients
Pouvoir de négociation des clients
Menace de produits ou de services de remplacement
Produits de remplacement
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Choix de cible stratégique
Avantage concurrentiel
Coûts moins élevés
Différenciation

• Domination
• par les coûts

2. Différenciation
Cible large
Champ concurrentiel
3A. Concentration fondée sur les coûts réduits
3B. Concentration fondée sur la différentiation
Cible étroite
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2.3. Le management de linformation
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Questions clés

• Création de connaissances et gestion de
  linformation éléments clés de la concurrence
• ? Les technologies de linformation, comment
  peuvent-elles transformer le jeu concurrentiel ?
• ? Dans quelle mesure les progrès dans la
  capacité de traitement de linformation
  peuvent-ils améliorer et encourager la création
  et le partage de connaissances, à la fois dans
  lorganisation et à ses frontières ?

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Stratégie et information

• Plus grande disponibilité de linformation
  accroît la vitesse dapprentissage des
  concurrents
• Par conséquent
• Réduction de la durée de vie de lavantage
  concurrentiel fondé sur lexpérience
• Organisations doivent de plus en plus fréquemment
  redéfinir les fondements de leur compétitivité
• Pour ce faire, augmentation continue en besoin en
  information

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Stratégie et information
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a. Information et capacité stratégique
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Information et création de valeur pour clients

• Réduction de coûts daccès ? proposer offres plus
  complètes (services financiers)
• Amélioration du niveau dinformation des clients
  potentiels (Internet)
• Simplifier procédures dachat ?réduire délais,
  stocks ?accélération des processus clients (eBay)
• Décroisement temps de développement de nouvelles
  offres ? avantage sur le propres marchés pour
  clients (industrie automobile)
• Amélioration fiabilité et contrôle de produits et
  services (industrie automobile)
• Proposition de produits personnalisés sans
  surprix (Dell)
• Amélioration service après-vente (systèmes de
  rappel des fréquences de révision)

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Conséquences

• Certaines entreprises réussissent mieux que
  dautres et fixent ainsi des compétences seuil
  que tout concurrent se doit de maîtriser pour
  survivre sur marché
• Principal impact de linformation vitesse avec
  laquelle rehaussent les exigences clients
• Concurrents incapables de suivre exclus de
  lindustrie

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Information et avantage concurrentiel

• Attentes clients en qualité de service (délai
  réponse) ou fiabilité produit étalons
  universels appliqués à toute lindustrie
• ? niveaux de compétitive et standards de
  performance dépassent les frontières de
  lindustrie
• Services publiques sites Internet
• Même avantage concurrentiel de produits physiques
  
• services ! vitesse, fiabilité livraison,
  après-vente, etc.)
• -- caractéristiques produit

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Conséquences

• Managers
• Concevoir organisation comme entreprise de
  service qui propose des produits // entreprise
  industrielle assurant des services associés
• Managers technique / scientifique
• Changement culturel considération des
  compétences fondamentales pour obtenir lavantage
  concurrentiel
• Capacité de traiter linformation et de
  comprendre marchés importante

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Paradoxe

• Conclusions inverses possibles suite à mortalité
  extrême des start-ups Internet début 2000
• Maîtrise information nest pas tout !!!
• Capacité de gérer logistique en amont et en aval
  déterminante pour vente produits physiques
• Présence dans monde réel indispensable
  agences (banques), magasins (distributeurs)
• Banques en ligne appui sur banques classiques
• Fnac

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Connaissances marchés

• Avantage concurrentiel au moins temporel
• Analyse des subtiles différences entre les
  besoins des divers segments de clientèle et de la
  capacité à concevoir produits ou services
  correspondants
• Disponibilité dune importante masse
  dinformation brute sur marchés des outils
  danalyse
• Mais compétences de transformer information en
  connaissances peu répandues

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Data mining

• Exploration de données
• Trouver tendances et relation entre données de
  manière à améliorer la performance
  concurrentielle
• Analyse de lhistorique dachat dun client pour
  nouvelle proposition adaptée
• Identification de liens entre achats
  (comportement de consommateurs)
• Identifier critères dachat sous-jacents
  (facteurs démographiques)
• Aider à fixer politiques de rétention client
• Évaluer risques, anticiper taux dattrition
  client, détecter fraudes

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Information et robustesse

• Capacité de traitement de linformation peut
  rendre les compétences fondamentales plus ou
  moins imitables
• Rareté
• Complexité
• Ambiguïté causale

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Rareté

• Ressource ou capacité peut être rare
• Système dinformation étaient beaucoup plus
  coûteuses, accessibles seulement aux grandes
  entreprises pour construire lavantage
  concurrentiel
• Technologies dinformation accessibles à toute
  entreprise
• Linformation elle-même peut rester difficile à
  obtenir (produits, processus, marchés)

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Complexité

• Ressource ou capacité peut être complexe donc
  difficilement imitable
• Ex fonctionnement ordinateurs et logiciels
  moins complexes que dans le passé
• Déplacement de la complexité
• Complexité à exploiter les données
• Activités qui sous-entendent vitesses pour mise
  sur le marché
• Gestion globale des interfaces entre organisation
  et clients

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Ambiguïté causale

• Augmentation robustesse
• Concurrents éprouvent difficulté de comprendre
  les raisons de succès dune organisation
• Compétences fondamentales sont implicites et
  encastrées dans routines enregistrement de
  demandes par service dassistance téléphonique
  solutions base de connaissances sur problèmes
  et comment les résoudre
• Cette codification de connaissances permet de
  supprimer les barrières à limitation? peut
  détruire les compétences fondamentales
• Particulièrement difficile à codifier
  intuition, expérience résultant de linteraction

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Information et stratégie concurrentiel

• Grandes entreprises disposent généralement de
  plusieurs domaines dactivité stratégique qui
  poursuivent des stratégies concurrentiels
  distinctes
• Systèmes dinformation doivent être capables de
  sadapter aux nécessités
• Accompagnement des stratégies
• Routinisation
• Personnalisation
• Éducation
• Réfraction

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Information et stratégie concurrentiel

• Routinisation
• Systèmes dinformation réduisent coûts
  transaction avec clients, fournisseurs,
  distributeurs
• Ex. libre service sur Internet
• Personnalisation
• Systèmes dinformation permettent offre modulaire
• Valorisé par client, sans supplément prix

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Information et stratégie concurrentiel

• Éducation
• Information peut être communiquée à lavance pour
  réserver contacts directs (face à face,
  téléphone) à clients avertis
• Réfraction
• Clients réfractaires à linformatique nombreux
• Opportunité pour concurrents compétents dans
  linteraction traditionnelle

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b. Information et modèles économiques
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Information et nouveaux modèles économiques

• Construction des relations au sein de filière
• Modèle économique
• structure de loffre dune organisation,
• son positionnement au sein de sa filière et
• le profit qui peut en résulter
• Dans chaque modèle, de nombreux flux
  dinformation entre différents intervenants,
  internes et externes

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Processus électroniques

• TI remplacent processus physiques par processus
  électroniques
• TI étendent fonctions offertes par modèles
  traditionnels
• TI construisent des modèles radicalement nouveaux

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Triple impact des TI

• TI remplacent processus physiques par processus
  électroniques
• TI étendent fonctions offertes par modèles
  traditionnels
• TI construisent des modèles radicalement nouveaux

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Processus électroniques

• TI remplacent processus physiques par processus
  électroniques
• Sites de vente en ligne substituent magasins
• Sites dapprovisionnement substituent appels
  doffre, négociations, achats traditionnels
• ? Réduire prix accroitre choix
• Ex. galerie marchande virtuelle rassemble
  plusieurs sites de vente autour dun portail
  commun

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Nouvelles fonctions

• TI étendent fonctions offertes par modèles
  traditionnels
• Vendre ou acheter au travers de sites denchères
• Rendre disponible certains services support
  (certification de fournisseurs ou de clients,
  paiement, logistique) généralement accessible aux
  membres dassociations professionnelles
• Création de places de marchés virtuelles avec de
  gammes de service (étude marketing, )
• ? Distribution complémentaire ? remplacement de
  canaux existants

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Nouveaux modèles

• TI construisent des modèles radicalement nouveaux
  inenvisageable auparavant
• Ex. courtage dinformation par moteurs de
  recherche (Google, Yahoo!)
• Communautés virtuelles (ebay, Amazon) entre
  auteurs, lecteurs, éditeurs
• Plateforme de collaboration à distance (client et
  fournisseur pour le développement dun produit
  nouveau)
• Amélioration des flux dinformation entre
  activités distinctes (réponse commercial à client
  temps de livraison, fabrication, disponibilité
  de produit) ? reconfiguration de la chaîne
  dapprovisionnement (entreprise agile)

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Intérêt

• Intérêt de modèles économique réside dans la
  capacité à créer un surcroît de valeur pour
  client
• Si capables ? menacer les positions acquises et
  susciter des opportunités (nouvel entrant) (Dell)
• TI ne font pas disparaître les intermédiaires
• Certains inutiles
• si client contact direct au fournisseur
• si pas de valeur ajoutée pour client

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Nouveaux modèles économiques
Degré dinnovation
Degré dintégra-tion
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c. Information et structures
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Information et structures

• TI permettent daméliorer organisations
• Planification stratégique
• Contrôle financier
• Contrôle stratégique
• Fiabilité

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Planification stratégique

• Organisations configurées comme bureaucraties
  centralisées (planification stratégique)
• Reposent sur processus routiniers
• Permettant de réduire coûts
• En maintenant qualité satisfaisante
• TI pour renforcer automatisation et coordination
  des tâches

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Contrôle financier

• Organisation très décentralisées (contrôle
  financier)
• Moins concernés par problèmes de coordination
• Mais nécessitent informations précises et
  fréquentes
• Sur performances des différentes unités
  opérationnelles
• TI apportent détails

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Contrôle stratégique

• Cas intermédiaire (contrôle stratégique)
• TI
• Planification bas-haut nécessite coordination et
  réconciliation des plans proposés par unités ?
  informations fiables
• Sous-parties des organisations avec relation
  client / fournisseur (marché interne) ?
  informations de qualité
• Centre nécessite informations pertinentes sur
  performances des DAS

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Fiabilité

• Fiabilité permet contourner individus avec
  pouvoir de blocage
• TI permettent
• Communication directe entre dirigeants et
  opérationnelles (Intranet, e-mails)

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Avantages TI

• ? Création dun monde plus fluide, avec
  structures plus plates, communications et
  interactions plus directes
• Meilleur retour aux dirigeants, impact
  stratégies, influences environnementales,
  connaissances, données sur activités
  quotidiennes

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Implications pour managers

• TI peuvent transformer organisations et pas
  uniquement ajuster stratégies et processus
  existants ? gestion de linformation réelle
  activité de création de valeur
• Potentiel véritables de technologies en
  étalonnant capacité sur réalisations dautres
  organisations
• Limites ne remplacent par intuition ou
  interactions sociales

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2.4. Conclusion
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Conclusion

• Éléments ayant impact sur management stratégique
• Comment obtenir et maintenir lavantage
  concurrentiel comme base du management
  stratégique daujourdhui surtout depuis
  lexistence des TI
• Management stratégique et système information

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Bibliographie

• Lart du management de linformation, Village
  Mondial, 2000
• Ward, J. / Griffiths, P. Strategic planning for
  information systems, 3ième édition, Wiley, 2002

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Sommaire

• Introduction au management stratégique
• Management stratégique et information
• Management de linnovation
• Innovation et développement de produits nouveaux
• Gestion de projets comme système dinformation
• Conclusion

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Sabine Cullmann

• Bureau 143
• sabine.cullmann_at_cournot.u-strasbg.fr
• 03 90 24 20 53