Relation fournisseurs

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Pôle Productique Rhône-Alpes Communauté de
PratiqueSupply-Chain Management Guide Pratique
 La gestion de la relation fournisseur 
Mars 2006
Pôle Productique Rhône-Alpes Communauté de
pratique supply-chain management
2
Un guide pratique

• Ce guide est le fruit du travail collectif de la
  communauté de pratique Supply Chain Management du
  Pôle Productique Rhône-Alpes
• A ce titre nous remercions tous les
  professionnels à lorigine de la création de ce
  guide
• Benoît Audigé, Supply-Chain Manager, MGE UPS
• Bertrand Rambure, Responsable projet supply
  chain, AREVA TD
• Christian Xavier, Coordinateur Supply Chain,
  RADIALL
• Danièle Veyre, Supply Chain Manager, SKF
  AEROSPACE
• Thierry Chailloux,Supply Chain Project Manager ,
  SKF AEROSPACE
• Loic DAubarède, Responsable Supply Chain, ALDES
• Norbert Ducrey, Responsable logistique, AMPHENOL
  SOCAPEX
• Philippe Deloro, Directeur Régional, PANALPINA
• Philippe Faure, Supply-Chain Manager, PHILIPS
• Yvan Mortier, Responsable planification groupe,
  IMAJE
• La communauté est animée par Daniel Chabbert et
  Xavier Perrin

3
Un guide pratique

• Les membres de la communauté de pratique Supply
  Chain Management ont souhaité une guide
  "pratique", qui permette de trouver rapidement
  des réponses exploitables directement aux
  questions à propos de l'optimisation de la
  relation fournisseurs.
• Les fiches qui constituent ce guide ont donc été
  pensées comme des fiches "pratiques", directement
  exploitables par les personnes impliquées dans
  les relations avec les fournisseurs.
• Elle sont construites sur la trame du QQOQCPC
  (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
  Combien ?), qui permet de cerner rapidement un
  sujet donné.
• Bonne lecture !

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Sommaire

• Généralités
• Échanges Électroniques Professionnels (EEP)
• Mise en place d'un partenariat fournisseur
• Maîtriser une prestation externalisée
• Évaluation du système logistique fournisseur

• Rôles et responsabilités des acteurs de la
  relation fournisseur
• Spécificités des relations avec les pays
  émergents
• Principes de la démarche logistique fournisseurs
• Gestion Partagée des Approvisionnements (VMI)
• Lexique Français / Anglais
• Lexique English / French

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Les relations  client / fournisseur  -
Généralités (1)
Ce guide a pour objectif de préciser, du point de
vue du Supply Chain Management, le contenu d une
relation client / fournisseur moderne, les
comportements des acteurs de cette relation, les
outils à disposition de ces acteurs...
Si historiquement la relation client /
fournisseur n était quune relation  1 pour
1 , elle doit aujourdhui évoluer vers des
relations multiples  x pour x 
Client
Client
Fournisseur
Fournisseur
Chaque secteur de l entreprise se doit de
participer à la relation client / fournisseur, en
être un élément-acteur.
En travaillant sur Les échanges de données
(contenu et technologie) Les critères (SCM) de
sélection des fournisseurs Le management des
fournisseurs intervenant sur site En évaluant la
performance logistique des fournisseurs Les
rôles et responsabilités des acteurs de la
relation (Convention Logistique) La prise en
compte des spécificités des pays émergents La
gestion VMI et/ou stock en dépôt de
consignation Les aspects juridiques de la
relation Les nouveaux outils GPA, CPFR et
Collaborative Planning

• Pour faire évoluer la relation vers plus de
  valeur ajoutée, par exemple en recherchant
• Une relation inscrite dans la durée
• L intégration dans le processus de
  développement
• Le monosourcing
• L échange de best practices
• le développement d actions conjointes de
  réduction des coûts
• Une relation  gagnant/gagnant 
• etc...

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Les relations  client / fournisseur  -
Généralités (2)
Faire évoluer la relation Client / Fournisseur
Client-fournisseur
Individualisme
Concertation
Partenariat
Cette évolution passe par des changements
profonds du comportement des acteurs
De la part du donneur d'ordres Commencer en
interne Admettre que le sous-traitant puisse
gagner de largent Accepter de financer le report
du stock dans un 1er temps Communiquer,
accompagner, soutenir dans tous les
domaines Lisser les volumes, anticiper Respecter
ses engagements
De la part du fournisseur Prendre la
responsabilité physique du stock Livrer la
quantité voulue, au moment voulu, dans la qualité
voulue Sengager résolument dans une démarche
dassurance de la qualité Repenser la logistique
de transport Traiter les commandes
rapidement Communiquer, être transparent Respecter
ses engagements
Fournir la quantité demandée. Préserver la
qualité avant tout. Déporter l appartenance du
stock vers celui qui le crée, mais le reporter
physiquement au plus près de son utilisation. Pas
de concession, pas de dérogation. Création de
relations de partenariat
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Echanges Électroniques Professionnels (EEP)
Informatisation des échanges dinformations avec
ses fournisseurs commandes, appels de
livraisons, plans dappros, des factures, des
avis de livraison, des plans,etc.
Service achats, logistique, commercial,
comptabilité, qualité Supply chain, informatique,
BE
Dans le cadre dachats de produits ou de services
Inter connections de systèmes de gestion et
autres supports de communication (portails
d'information)
- Préalables existence de relation de
partenariat avec le fournisseur, flux optimisés
et maîtrisés, convention logistique, maturité
de la technologie informatique des partenaires
(sécurisation des données, fiabilité des
systèmes, etc.) - Désigner un chef de projet
(projet transversal) - Bien formaliser les
besoins en terme de processus et de données du
côté client comme du côté fournisseur - Etablir
un cahier des charges pour définir la nature des
échanges client/fournisseur - Bien étudier les
coûts dinterfaçage - Etudier le ROI pour
valider ou non le projet - Choisir la technique
la plus adaptée (souvent imposée par le client)
EDI (échanges de données informatisées),
portails Extranet, places de marché sur le Web,
fax automatisé, Web EDI, etc. en veillant à
utiliser les moyens et protocoles les plus
standards - Signer un contrat dinter-change du
fait de la dématérialisation des documents
officiels - Accompagner le changement
formation et instructions écrites pour les
utilisateurs
Les gains sont fonction du flux de transactions
- Gain des coûts de traitement (de l'ordre de 5
à 10) - Erreurs administratives (de l'ordre de
-30 à -50 ) - Réduction des délais dappros
jusquà 50
- Fiabilité des informations - Réduction des
coûts associés au traitement - Réduction des
délais administratifs - Favoriser le partenariat
(gestion partagée, traçabilité) et la pérennité
de la relation - Exigence client
Volumes de transactions insuffisants pour que les
gains couvrent les coûts de mise en place
Sécarter des standards existants (attention, il
nexiste pas de normalisation) Système
d'information des partenaires non stabilisé
Dossier PPRA sur EEP N 78 de mars 2005
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Mise en place d'un partenariat fournisseur
Responsable achat , approvisionneurs, responsable
logistique
Grille d'analyse ou document regroupant les
critères et conditions de choix d'un fournisseur.
Lors de la sélection d'un fournisseur ou de son
évaluation
Dans le système qualité en marketing achat et
assurance qualité fournisseur
Disposer d'une grille de cotation selon les
principaux critères suivants
Environnement économique. - Croissance / Analyse
financière - CA dans son domaine - Situation
concurrentiel - Poids futur sur CA
Capacité de fabrication - Délai de réactivité (
montée en cadence ) - Part de la sous-traitance
- Capacité d'externalisation - Etat des moyens
industriels - Politique achat
Organisation et Système qualité - Revue d'offre
client (simulation de charge) - Traçabilité /
suivi des fabrications - Plan d'action de progrès
- Management RH - Utilisation d'un ERP

• Logistique
• Capacité a livrer plusieurs site internationaux
• Tracking des livraisons
• - Gestion des stocks
• - Partenariat client
• - prix / délai.
• - respect des engagements
• - Maîtrise des flux

Le choix d'un fournisseur s'inscrit dans le
processus de développement de l'entreprise, il
doit être a même de d'accompagner sa croissance
et s'inscrit dans la durée

Multiplier les fournisseurs.
Etre opportuniste sur un prix d'appel, il faut
penser coût global. Le co-développement peut
induire une situation captive
9
Maîtriser une prestation externalisée

• En général des activités non stratégiques
• qui ne sont pas cur de métier de lentreprise
  (logistique, maintenance, informatique)
• qui sont sans valeur ajoutée (saisie commandes,
  factures)
• dont le coût acquisition / maintien du savoir
  faire technique/matériel est surélevé / CA
  activité (analyses labos)

Direction Générale ou Direction Industrielle de
lEntreprise
Externalisation hors site lactivité
industrielle va sintégrer dans les processus
standards du prestataire. Externalisation sur
site le prestataire va sintégrer et sadapter
au fonctionnement, aux règles de sécurité, et à
la culture de lentreprise dhébergement
Direction Générale ou Direction Industrielle de
lEntreprise
9. présentation des offres détaillées en
réunion short list (prévoir grille évaluation
selon critères établis collégialement achats,
logistique) 10. sélection des 2 prestataires les
mieux placés 11. mise en concurrence /
négociation / sélection du prestataire retenu 12.
validation enjeu économique savings bruts 1ère
année, plan de productivité annuelle (x ), plan
de progrès avec gains partagés au-delà de x
productivité annuelle 13. contractualisation /
validation juridique (voir page suivante) 14.
préparation prestation personnel, moyens,
procédures, formation 15. lancement
prestation 16. revue de contrat périodique (et
fréquente les 3 premiers mois)
Démarche générale dexternalisation 1.
calculer et connaître ses coûts internes 2.
benchmarker pour valider lenjeu économique 3.
établir le cahier des charges technique (voir
page suivante) 4. lister les prestataires
spécialisés à consulter 5. lancer appel doffres
avec demande en retour daccord
confidentialité 6. envoi du cahier des charges
aux prestataires avec grille de réponse
préformatée 7. analyse des réponses
productivité, qualité, sécurité, moyens prévus,
délais et frais démarrage, garanties financières,
expériences similaires 8. sélection des 5
prestataires retenus pour short list
Variabiliser ses coûts fixes (saisonnalité,
activité irrégulière) par un coût à lunité
duvre travaillée (tonnes produites, lignes de
commandes) Simplifier son organisation interne
en saffranchissant des contraintes de gestion du
personnel formation, évaluation, rémunération,
remplacement, intérimaires, congés Professionnali
ser une activité isolée ou sans développement de
compétences internes tout en se concentrant sur
son cur de métier.
Peu dintérêt (économique) à lopération à moins
de 10 savings, compte tenu coûts cachés, risques
sociaux , reprise personnel etc..
Petites équipes intra site coût de prestation
plombé par le management nécessairement plus
conséquent.
Ne dispense ni de sa responsabilité ni de son
contrôle. Perte du savoir faire. Cahier des
charges incomplet et contrat mal négocié. Risque
social. Multiplication des interfaces.
10
Maîtriser une prestation externalisée
Sommaire type dun cahier des charges
dexternalisation logistique sur site Objectifs
des Processus Logistiques (Planifier) 1.
Présentation de lentreprise 2. Objectifs
généraux recherchés 3. Contexte du projet
dexternalisation 4. Périmètre fonctionnel de
lexternalisation 5. Management des ressources
humaines 6. Indicateurs dactivité et de
performance et objectifs associés 7.
Maîtrise documentaire Réalisation des Processus
Logistiques (Faire) 8. Organisation actuelle,
rythme et effectifs 9. Implantation physique de
la zone externalisée 10. Accès aux magasins,
horaires douverture 11. Maintenance et entretien
des bâtiments, installations et
équipements 12. Responsabilité et protection des
produits. 13. Description des processus
logistiques 14. Maîtrise des enregistrements Surv
eillance et Mesure des Résultats (Contrôler) 15.
Inspections planifiées 16. Réclamations
clients 17. Reporting Amélioration Continue
(Agir) 18. Actions correctives 19. Actions
préventives 20. Revue de contrat comité de
progrès Annexes Plans, photos, caractéristiques
techniques matériels et équipements
Sommaire type dun contrat dexternalisation
logistique sur site
Art. 1. Définitions Art. 2. Objet du
contrat Art. 3. Reporting Art. 4. Moyens mis en
uvre pour la réalisation des prestations 4.1. Pe
rsonnel du prestataire 4.2. Gestion du
personnel 4.3. Formation du personnel
4.5. Locaux et équipements 4.6. Matériel 4.7. Ent
retien des installations 4.8. Horaires de
travail Art. 5. Sous traitance Art. 6. Plan de
productivité et de progrès 6.1. Indicateurs de
performance (kpi) 6.2. Garantie de
performance 6.3. Plan de progrès 6.4. Système de
bonus malus Art. 7. Règlementations 7.1 Respect
des normes, lois, règlements et
usages 7.2 Règles spécifiques au site 7.3 Risques
liés à l'utilisation des produits Art.
8. Réclamations - dysfonctionnements Art.
9. Qualité Art. 10. Hygiène, sécurité et
environnement Art. 11. Prix - paiement Art.
12. Cession, transmission, changement de
contrôle
Art. 13 Confidentialité Art. 14 Responsabilité A
rt. 15. Assurance Art. 16. Force majeure Art.
17. Durée - résiliation 17.1 Durée 17.2.
Annulation d'une demande d'intervention 17.3. Ré
siliation anticipée du contrat Art.
18. Dispositions diverses Art. 19. Clause
attributive de juridiction Annexes anx 01 
cahier des charges technique description des
prestations anx 02  liste des effectifs du
prestataire anx 03  progrès et indicateurs
de performance (KPI) anx 04  hygiène,
sécurité, environnement anx 05  tarification anx
06  plans des locaux et matériels mis à
disposition anx 07 plan de prévention anx 08
attestation assurances anx 09 attestation sur
l'honneur anx 10 attestation qualité
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Évaluation du système logistique fournisseur
Document permettant dévaluer le système
logistique dun fournisseur
Direction logistique, Direction achat, Assurance
Qualité Fournisseur
1- Si mauvaise performance de livraison du
fournisseur 2- Lors de la sélection de nouveau
fournisseur 3- En prévision dune future
augmentation de volume.
Réalisé chez les fournisseurs stratégiques.
Nécessite la mobilisation de nombreuses
ressources chez le fournisseur.
Lévaluation du système logistique doit permettre
de balayer lensemble des domaines pouvant avoir
un impact sur les performances de livraison du
fournisseur (Stratégie et organisation
logistique, organisation du travail, gestion du
capacitaire et du planning de production,
interface client, maîtrise des produits et des
processus, interface fournisseurs) Lévaluation
du système est faite sur la base des réponses du
fournisseur à un ensemble de questions posées par
lauditeur. Les réponses permettent daboutir à
une note ou un niveau (type A,B,C). Lévaluation
permet didentifier les plans dactions à lancer
afin daméliorer le système logistique du
fournisseur. Il convient donc de renouveler,
chaque année lévaluation afin de mesurer la
progression du fournisseur . Cependant il est
nécessaire de mener un suivi par trimestre des
plans dactions. La progression de la
performance logistique du fournisseur est quant à
elle évaluée au quotidien à travers lindicateur
de performance de livraison qui reste
lindicateur de base
Fonction de la taille de lentreprise Environ 1
à 2 journée chez le fournisseur
Cest bien la fiabilité du processus logistique
qui va permettre daméliorer, au quotidien, la
performance de livraison du fournisseur. Il
sagit de pouvoir lancer une démarche
damélioration continue basée sur lanalyse
factuelle des forces et faiblesses du processus.
ne sapplique
pas en situation de crise car pas deffet
immédiat.
Valider les réponses du fournisseur sans un
minimum de justificatifs et de vérification sur
le terrain
Audit évaluation Odette / AIAG joint en annexe
12
Rôles et responsabilités des acteurs de la
relation fournisseur
Rôles, Responsabilités, et Engagements mutuels
entre tous les acteurs de la relation fournisseur
Direction des Achats, Direction Logistique,
Direction Qualité, RD
Recommandée pour toute organisation pour
clarifier les objectifs de chacun, et le mode de
fonctionnement aux interfaces.
Convention signée entre les directions concernées
(annexée au système Qualité )
La convention doit être préparée en commun
entre toutes les directions afin de formaliser
les rôles et responsabilités de chacun, les
attendus, ainsi que les engagements mutuels.
. Elle a une validité limitée à lorganisation
de la société si le partage des rôles et
responsabilités venaient à changer elle devrait
être revue voire revalidée. Elle doit être
signée par les différents acteurs, car elle a
valeur dengagement. Il est donc essentiel que
lensemble des acteurs participent à sa rédaction
pour une meilleure application ce document ne
doit pas être un document établi seulement entre
directions. Il doit être le plus opérationnel, et
parlant possible.
Compter environ 2 semaines de travail si les
interfaces ne sont pas suffisamment claires
1. Le bon fonctionnement de la relation passe par
des définitions claires et formelles du rôle de
chacun, en particulier aux interfaces. 2. Les
fournisseurs savent parfaitement exploiter les
problématiques dorganisation de leurs clients
avec toutes les incohérences de pilotage qui en
découlent.
Si lorganisation nest pas définie, il convient
de fixer les processus et lorganisation au
préalable.
Mettre en place ce type de
convention alors que les processus ne sont pas
clairement définis. Ne pas impliquer tous les
acteurs.
13
Rôles et Responsabilités des acteurs de la
relation Fournisseur
Exemple de Convention de service à faire signer
par les Directions Achats / Logistique / Qualité
DIRECTIONS ACHATS / QUALITE ACHETEUR
DIRECTION LOGISTIQUE / PRODUCTION APPROVISIONNEUR

• Négocie et rédige les contrats dachat ou
  logistique en liaison avec la Direction
  Logistique/ Production qui fixe le cahier des
  charges, et la Direction Qualité qui décline ses
  exigences,
• Assure la diffusion de la copie des contrats
  finalisés, à lensemble des acteurs,
• Est responsable de la mise à jour des prix,
  tarifs, quils soient sur support papier ou
  informatique,
• Définit en liaison avec les différentes
  Directions Logistiques les priorités de livraison
  en cas de litige,
• Détermine en liaison avec les Directions qualité
  et Logistique/Production les critères permettant
  dévaluer la criticité des fournisseurs,
• En fonction des critères définis, établit et suit
  la liste des fournisseurs critiques en liaison
  avec les Directions Qualité et Logistique/Producti
  on,
• Suit hebdomadairement la performance de livraison
  des fournisseurs critiques et veille à la mise en
  place dun plan de développement fournisseur en
  cas de récurrence. Transmet aux fournisseurs les
  objectifs de rattrapage fixés par la Direction
  Logistique / Production,
• Fournit aux Directions Logistique et Qualité les
  plannings de visite aux fournisseurs, pour en
  fixer lordre du jour et faire participer les
  approvisionneurs, ou qualiticiens en charge de
  lAssurance Qualité Fournisseurs.
• Participe aux audits, si besoin, menés par lAQF
  chez les fournisseurs.

• Fixe le cahier des charges ou la liste des
  besoins pour létablissement de tout contrat, ou
  le déclenchement de tout nouvel achat,
• Veille au respect mutuel des contrats, et en cas
  de déviation alerte immédiatement la Direction
  Achats,
• Etablit les commandes selon les conditions
  contractuelles agréées,
• Participe en liaison avec les Directions Achats
  et Qualité à la détermination des critères
  permettant dévaluer la criticité des
  fournisseurs,
• Apporte tout élément aux Directions Qualité et
  Achats permettant de faire évoluer la liste des
  fournisseurs critiques,
• Sassure de la bonne tenue des réunions
  hebdomadaires de revue de performances de
  livraison,
• Etablit les indicateurs de performance de
  livraison pour les fournisseurs critiques selon
  les règles en vigueur dans la Société, et les met
  à jour hebdomadairement,
• Fixe les objectifs de rattrapage en liaison avec
  la Direction Achats, et sassure du suivi,
• Effectue toutes les relances quotidiennes auprès
  des fournisseurs,
• Participe à toute réunion / visite / audit
  organisé par les Directions Achats ou Qualité, et
  fournit tout élément nécessaire à la préparation
  de lordre du jour.

14
Spécificités des relations avec les pays émergents
Tous les services dune entreprise, du service
achats au service comptabilité en passant par le
technique, la qualité, la logistique
Relations lors déchanges commerciaux ou
techniques avec des pays émergents.
Dans le cadre dachats de produits ou de
services, délocalisation de fabrication ou
dassemblage, RD
Partout dans le monde
- Décider des produits ou services à acquérir (
se protéger propriété intellectuelle ) gt
Sortir uniquement une partie du processus, garder
une double source gt Vérifier les exigences
douanières, financières du pays concerné ( taxes
dimportation ), pour tous les acteurs de la
supply-chain gt Etudier les coûts logistiques (
transport, délai, stocks, déplacements ) gt
Gérer la relation avec le fournisseur actuel -
Remettre à plat tous les aspects de cahier des
charges habituellement implicites (Conditions
d'emballage, normes des matières premières,
etc.) - Apprendre les rudiments de la culture du
pays concerné les connaissances, les croyances,
la moral, les coutumes, lart, les valeurs, les
symboles . - Visiter les fournisseurs potentiels
accompagné dune personne locale et de
confiance - Préparer, formaliser ( tout doit être
écrit, contrat dachat ), désigner un chef de
projet - Accompagner, former ( personne
expatriée, visites fréquentes ) - Suivre
constamment le niveau de qualité ( la qualité
avant tout ), le process, les sources locales -
Réactualiser régulièrement les coûts - Favoriser
les échanges électroniques - Aider le fournisseur
à se développer - Prendre en compte les aspects
éthiques (voir chartes éthiques, charte de
conduite, etc.)
Réduire les coûts grâce à une main duvre low
cost Souvrir à de nouveaux marchés, produire et
vendre sur place Se rapprocher des grands
donneurs dordres
Attention aux coûts cachés
Demande instable Produits complexes, techniques,
produits finis Petites séries Produits chers à
transporter

• Dossier PPRA N 79 ("La fonction
  approvisionnement en pleine mutation")
• Livres existent sur les relations
  multiculturelles
• - Séminaires interculturels

Ne pas venir en conquérant, savoir écouter, être
respectueux tout en étant ferme sur le respect
des procédures mise en place.
15
Spécificités des relations avec des pays émergents
Autres références Le management
interculturel Susan Schneider et Jean Louis
Barsoux Collection Pearson Educatio Vivre dans
un monde multiculturel Editions dorganisation,
1994, Paris Au delà de la culture Paris.
Collection Points Essais

16
Principes de la démarche logistique fournisseurs
Responsabilité Service Achats, Logistique flux
amont pilote de la démarche
Démarche de progrès permanent portant sur la
relation industrielle à long terme entre
l entreprise et ses fournisseurs
Lors de la sélection des fournisseurs, la mise en
uvre de nouveaux flux ou en exploitation
Chez le fournisseur et dans l entreprise
Connaissance de la position du fournisseur et
du contexte achats. Voir la convention logistique
existante Etat des lieux du flux concerné
caractéristiques et performance. Identifier les
problèmes rencontrés et les points clés à
analyser en priorité avec le fournisseur.
Clarifier en premier lieu les processus et
paramétrage de l entreprise Avec le
fournisseur lanalyse du processus est abordée
selon 2 axes La structure et le pilotage de
production en analysant le traitement des
commandes La planification et les
approvisionnements en analysant le traitement des
prévisions Les points clés à analyserLa
gestion des prévisions chez le fournisseur La
structure et la flexibilité du processus de
production Le pilotage de l outil de production
(moyens MO)Les indicateurs de pilotage de la
chaîne logistiqueLa gestion des aléas, dont les
évolutions Formaliser le cadre de la relation
dans une convention logistique et établir un
plan de progrès commun.
Compter environ 10 jours de travail minimum pour
mener cette démarche avec un fournisseur
Dans un processus client-fournisseurs les deux
parties sont contributives à la performance
finale Pour progresser, il faut PARTAGER avec les
Fournisseurs une analyse objective des flux et un
plan d action commun La démarche logistique est
contributive au processus Achatgains en
performance logistique Tx service, stocks, coûts
Support durable de la hiérarchie
Cohérence des politiques et attitudes Achats et
Supply Chain Partage, professionnalisme,
humilité, fiabilité, flexibilité et ténacité
17
La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements)
ou VMI (Vendor Managed Inventory)
- Achats / Approvisionnements / SCM / Fournisseurs
La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA)
entre client et fournisseur. C est léquivalent
des concepts anglo-saxons de VMI (Vendor Managed
Inventory), SMI (Supplier Managed Inventory) ou
encore CMI (Co-Managed Inventory) Le VMI fut
introduit en 1992 par Kurt Solomon Associates.
- Sur des produits dont les besoins présentent
une certaine récurrence
- La relation client/fournisseur a atteint une
maturité suffisante - Le fournisseur est capable
d assimiler les données transmises
Dans une relation client/fournisseur utilisant ce
concept, le fournisseur ne se contente plus
dexécuter simplement les ordres passés par le
client. En adoptant une démarche collaborative,
le fournisseur devient co-responsable de
lapprovisionnement des entrepôts du client sur
la base des données qui lui sont transmises et
dans le strict respect des règles définies
(maintien du stock entre une limite haute et une
limite basse de montant ou de volume) A partir
des informations concernant les stocks et/ou les
ventes transmises par le client, le fournisseur
peut lui-même calculer ses prévisions de besoins,
adapter sa production et ses ressources
logistiques. Ce système est notamment utilisé en
France par les hypermarchés dans la grande
distribution, où certaines grandes marques
(Coca-Cola, Danone...), assurent elles-mêmes le
réapprovisionnement. Le distributeur met à
disposition du fournisseur les états de vente et
celui-ci retourne des propositions de mise en
place de stocks. En fait, le client sous-traite
complètement la responsabilité de la gestion de
son stock à son fournisseur, même sil en reste
le propriétaire. On rencontre aussi des cas de
VMI sur stock en dépôt de consignation aussi
appelé  stock de consignation  - dans lesquels
le stock localisé chez le client appartient au
fournisseur jusquà linstant de la déclaration
de consommation par le client. Lire suite sur
page suivante
Basé sur le partage de linformation , sur la
coopération et ladoption dune stratégie
gagnant-gagnant , la GPA a pour objectif la
réduction des stocks, le passage dune logique de
flux poussés à une logique de flux tirés et
ladaptation des moyens et ressources aux besoins
réels des ventes.
Ce concept apporte au fournisseur lopportunité
de mieux gérer sa production, de mieux maîtriser
son propre stock et doptimiser ses coûts
logistiques. Coté acheteur, il apporte une
meilleure disponibilité et une réduction des cas
de rupture (meilleur taux de service), une
meilleure anticipation du flux, des réductions de
coût et des améliorations des conditions de
paiement.
Ne pas regretter le temps passé à préciser les
règles de fonctionnement génériques. Ne pas
éluder les aspects juridiques (assurances,
responsabilités,) C est un changement culturel
profond.
La GPA peut-elle être créatrice de valeur ?
(P.Gentine - Accenture)
18
Stocks et Modes de Gestion
Contraintes externes à la mise en place - Les
règles de gestion et les contraintes associées
(respect des cycles de planification / des
tailles de lot / fréquence et séquences de
fabrication,) sont bien sûr beaucoup plus
délicates à gérer qu un simple achat. - Le
cycle de mise à jour GPA (échange des données) et
le niveau de réactivité du fournisseur doivent
être coordonnés à un niveau réaliste. Par
exemple rien ne sert de faire des mises à jour
quotidiennes si le fournisseur gère à la
semaine. - Les outils disponibles sur le marché
ne sont pas efficaces.Ils se bornent souvent à
supporter la transmission des messages requis.
Peu intègrent des moteurs de proposition de
réapprovisionnement n intégrant pas d outils de
planification ou de gestion du transport.Les GPA
sont souvent associées à des modes d échange
électronique (voir fiche EDI) Une démarche GPA
doit démarrer avec des expérimentations pilotes
afin de rôder les systèmes d information et de
préciser les règles de fonctionnement Contraintes
internes - Il faut définir les règles
préliminaires 1- les règles de fonctionnement
génériques liées aux échanges de données
horizon de prévisions? Maille? Période gelée/non
gelée? de variation autorisés? 2- les règles
de fonctionnement spécifiques dépendant du
contexte de chaque relation et précisant le
partage des rôles et les degrés de liberté de
chaque partenaire (modules de fabrication, de
livraison, leurs ajustements, les règles de
facturation,) 3- les règles de partages des
résultats c est le  moteur de progrès  de la
relation. Elles précisent les engagements pris
par chaque partenaire (sur les prévisions, les
pénalités de retard,) et le niveau de risque
encouru. La GPA devient réellement intéressante
lorsque la majorité des échanges entre les deux
partenaires suivent ce concept et qu une
véritable logique collaborative sest instaurée.
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Lexique français / anglais
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Lexique français / anglais
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Lexique français / anglais
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Lexique français / anglais
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Lexique français / anglais
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Lexique english / french
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Lexique english / french
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Lexique english / french